Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
CH8 策略性產能規劃 - Coggle Diagram
CH8 策略性產能規劃
規劃策略與組織架構
產品別組織
地區別組織
功能別組織較難在跨國大廠中運作，因每個國家都有其作業的特性；較適合因地制宜，地區別組織較易推行
製造階段別組織
批量生產的企業，採用製造階段別組織，可避免物料組織過於龐大，又可專精效率
依產品生產流程所建立的管理組織，每個物料經理負責自己階段所需要之物品
功能別組織
分散式
部門各司其職，權責分明；若沒協調好，可能相互牽制，浪費時間，難以發揮組織的整體績效
集中式
往往以部門績效為先；犧牲公司的整體績效
將部份的工作從各部門抽離出來，另外單獨成立一個部門
集團式組織
有效產能的內外在決定因素
衡量產能
唯有在有效產能提升的前提下，再來談效率和利用率的增進才有意義；有效產能的決定因素特別重要
效率(efficiency)= 實際產出 / 有效產能
利用(utilization)= 實際產出 / 設計產能
提升產能
系統彈性設計(CIM=彈性製造系統+模組化設計+電腦系統+生產計畫與管制)
大方向研究產能改變:掌握系統的瓶頸，針對關鍵基台進行敏感度分析，了解總產能與瓶頸機台間的關係
處理大量的產能: 減少外包，維持良好關係以平衡淡旺季的需求波動
平滑畫產能需求(有效的預測有助於平滑化產能)
最佳生產水準(Little's law)
產能定義
有效產能
生產線場在既有的限制條件下(環保法令、勞動條件、設備老舊及更換等)，能達成的最大產出
決定有效產能的因素
內在因素
facilities(設施因素)
operation(作業因素)
process(流程因素)
human(人為因素)
product/service(產品因素)
外在因素
安全規範
工會協定
污染防治
產品標準
噪音管制
實際產出
在有效產能的限制下，實際產出來且品質合乎規範的產品數量
設計產能
製程或設備在最理想狀況下，所能達成的最大產出
產能方案的評估模式
損益兩平點分析
目的: 估算企業組織在何種營運情況下會獲利、持平或虧損
公式
邊際貢獻= P- Vc
邊際貢獻率= 1- ( Vc / P )
損益平衡數量(Qbep)= TFC+兀 / ( P-Vc)
損益平衡總收益(TRbep)= P x Qbep = (TFC+兀) / (1- (Vc/P))
安全邊際率=(TR-TRbep) / TR
安全邊際=TR- TRbep
純益率=安全邊際率 x 邊際貢獻率
討論成本、收益及產出間的關係
資本預算技術
研究各種工程技術方案的經濟效益；如何最小投入最大產出
模式
以未來報酬值計算現在投入值
PV=F / (1+i)n次方；現值=未來值(1+利率)期數次方
投資方案比較
還本期法,payback period
內部報酬率,IRR
淨現值法,NPV
以現在投入值計算未來報酬值
單利計算: F=PV(1+ni)；未來值=現值(1+期數x利率)
複利計算: F=PV (1+i)n次方；未來值=現值(1+利率)期方次數
服務業產能規劃與產能擴充四階段
規劃重點
時間性: 顧客產生需求時必須即時滿足
接近性: 地點靠近顧客
擴大產能四階段
合理成長階段
餅乾模型(cookie cutter): 將現有據點複製到其他地方，但仍須考慮到差異化(因地而異)
原址擴充或增設服務項目，滿足更多需求擴增客戶
急遽成長階段
易陷入百慕達三角地帶: 同時進行水平式(相關產業)及集成式(非相關產業)的多角化，若未有足夠資金及管理者，會落得慘況
因應方法
設備升級、重組或擴大規模
注入新觀念、思維，以突破困境
經營複雜度增加
初始創業階段
考量議題
投資多少固定資產
業績增長時，如何擴增生產要素
因應方式
培養多能工
自助式服務: 讓顧客參與生產作業活動，減少作業人員負擔
產業成熟階段
價格競爭激烈，企業只好不斷提高生產力、降低成本或創新突破