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Chapter 9. Performance management and appraisal - Coggle Diagram
Chapter 9. Performance management and appraisal
Basic of 績效評估
定義：將員工過去和現在的行為與績效評估標準做對比並評等
PA的步驟
(1) 設定績效標準
(2) 績效評估
(3) 給予回饋
做績效評估的原因
(1) 用來幫作支薪、升遷跟留任的依據
(2) 連結公司目標與績效管理
(3) 找到員工不足地方並強化
(4) 回顧員工的職涯計畫
(5) 確定訓練的需求
定義績效標準的目標
目標導向：從公司目標獲得
SMART法則：目標要明確(S)、可測量(M)、可達成的(A)、彼此要有關連(R)、要有時間限制(T)
根據工作項度和個人特質(較主觀，難測量)
根據行為和職能
誰來做績效評估
(1) 直接主管(最常見)：評估者能對被評估者有直接觀察的機會
(2) 同儕評比(但可能有友誼偏差)
(5) 雲端評估：用科技來評估，可隨時隨地
(3) 用遊戲的方式來評估
(4) 評等委員會：可降低個人偏差
(6) 自我評估
(7) 部屬評估：要匿名
(8) 360度評估：同時由直接主管、同儕、部屬、客戶來評估
PA的工具
(一)圖表式的績效評估
可以根據工作項度、個人特質、職能或目標導向
優：簡單好用
缺：標準可能不太明確，會有偏誤
(二)選擇排序法
每個分配都從頭跟尾抓：一致性較簡單排序法高
優：簡單好用(但比圖表式差一點)
缺：如果每個員工都很優秀的話就不太公平
(三)配對比較法
將每個員工根據不同工作項度兩兩相比，選出比較好的那個
優：有比較性
缺：耗時，人多時不適用
(四)強迫分配法
事先分配每個評等的比例，再依據該比例分配人數
優：有固定比例
缺：績效評估結果取決於臨界點的分配
(五)關鍵事例法
將員工表現好或不好的與工作相關的事件都記錄下來
優：好或壞有明確的事例佐證
缺：難將員工互相比較或排序
(六)描述法
用敘述的方式做書面評估(對績效面談較有幫助，給予被評估者回饋)
(七)行為加註量尺(BARS)：現今很常用
評分的同時加註關鍵事例
優：很精確
缺：過程漫長
BARS的步驟
Step 2：發展績效評估的項度
Step 3：重新分配不同事例
Step 1：先寫下員工所有關鍵事例
Step 4：將不同事例評分
(八)目標管理法
層層設定目標：公司目標 → 部門目標 → 設定預期結果(個體目標) → 執行績效回顧 → 給予回饋
優：與公司目標有一致性
缺：耗時
(九)電子績效監控
用電子設備監控員工的績效
缺：可能使員工有壓力
(十)溝通日
主管與員工的溝通日，以促使員工成長為目標，不是用來做PA
績效評估的誤差
PA的潛在誤差
(1) 評估標準不清楚
(2) 月暈效果：容易因個人特質使PA產生誤差
(3) 趨中傾向：大家表現都是中間，沒區變性
(4) 仁慈效果和嚴格效果
(5) 新進效果：容易根據員工的近期表現做PA
績效面談
定義：主管跟部屬回顧績效評估跟想辦法補救的面談過程
如何進行績效面談
事前準備：了解員工及其問題
提出解決方案，並跟員工取得共識
引導與協助員工(對事不對人)
如何處理有防衛性心理的部屬
先認知防衛心態很正常
對事不對人
先觀察再行動
認知自身的不足
如何批評部屬
要客觀且避免個人偏見
提供具體事例與建議
隱惡揚善
績效管理
定義：識別、衡量和發展個人和團隊績效並將其績效與組織目標保持一致的持續過程
全面品質管理(TQM)：整合企業的所有部門和流程，使企業的各個方面都旨在通過持續改進來最大限度地提高客戶滿意度
不依賴監控
持續改善
密集性訓練
移除障礙
自我進步
不讓員工感到害怕，讓他們勇於發聲
什麼是績效管理
讓員工知道公司的目標
讓員工知道他們的工作與公司目標的關聯
持續的績效監控
持續給予反饋
引導並給予支持
認可並給予獎賞