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CH9組織的成長與變革 - Coggle Diagram

- - - - 利用利潤中心或紅利做為激勵
      - 高階管理者根據各部門做定期的報告，進行例外管理
      - 生產和行銷領域的基層主管被賦予更多責任
      - 高階管理不會經常和員工溝通，而是用會議、電話或是到員工的工作場地進行短暫的探視
  - - - 建立起正式規劃流程並刻意審查
      - 總管理處聘請人數眾多的幕僚人員來發動公司的控制計畫，並且重新檢視人員的工作和職位
      - 分權單位被整合成一個產品集團
      - 每個產品集團都被視為一個投資中心，是否進行某項投資的基準就是該投資的資本回收能力
      - 公司總管理部門集權統籌某些科技功能，如資訊處理系統，但是日常作業仍然歸屬各分公司
      - 利用股票選擇權與公司的利潤分享來創造對整個公司的認同感
  - - - 逐步建立存貨和採購的會計系統
      - 階級或職位上的溝通越來越正式，而非私人化
      - 組織結構開始偏向功能性發展，生產功能和行銷功能分成不同部門，員工的工作也開始專業化
      - 新建立的高階管理層負起建構組織方向責任，基層管理層則負責專業功能，而非自主性的決策者
  - - - 焦點集中在藉由團隊行動快速解決問題
      - 團體的組織從過去的功能編組，轉變成任務的行動團隊
      - 總管理處的幕僚專家數量變少，或者被指派到其他工作崗位，到跨功能團隊扮演諮詢，而非指導的角色
      - 為了解決特定問題，而組成矩陣式團隊
      - 簡化之前的正式系統，並結合到單一而多重目標的系統
      - 重要管理者之間經常舉行會議，會議焦點集中在組織中最重要的問題
      - 教育訓練著重於管理者在管理團隊與衝突時所需人際與行為技巧
      - 即時的資訊系統整合到日常工作中
      - 報酬與激勵系統設計成鼓勵團隊而非個人
- - - - 溝通變革的願景
      - 促進行動，移除變革障礙
        
        技能應能破舊立新
        
        調整制度
        
        破除組織架構的障礙
        
        面對抗拒的管理者
      - 提出願景
      - 建立一個領導團隊
      - 創造近程戰果
      - 鞏固戰果，再接再厲
      - 升高危機意識
      - 讓新作法深植企業文化