Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

CHƯƠNG 4: LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ CÁC CÁ NHÂN VÀ ĐỘI (Leading and managing…

- - - - Nhà quản trị tốt
        phải quan tâm:
        
        Giao tiếp (Communication) Networking, giao thiệp xã hội, mở rộng quan hệ rất quan trọng trong giới kinh doanh, tài chính.
        
        Quan hệ (Relationship) Quan hệ giữa người với người quyết định đáng kể đến hiệu quả công việc
      - Học thuyết Peter Drucker: Quy trình quản lý (The management process)
        
        Tổ chức công việc (Organising the work )
        
        Động viên và truyền đạt thông tin (Motivating employees and communicating information)
        
        Thiết lập mục tiêu cho tổ chức
        (Setting objectives for the organization)
        
        Đo lường công việc (The job of measurement)
        
        Phát triển con người (Developing people)
      - Học thuyết Mintzberg: Vai trò của người quản lý (The manager’s role)
        
        3 vai trò quản lý, 10 kỹ năng cần học tập để phát triển bản thân
        
        Giao tiếp ứng xử (Interpersonal)
        
        Liên lạc (Liaison)
        
        Lãnh đạo (Leader)
        
        Đi đầu (Figurehead)
        
        Thông tin
        (Informational)
        
        Giám sát (Monitor)
        
        -Tuyên truyền
        (Disseminator
        
        Phát ngôn viên (Spokesperson)
        
        Ra quyết định
        (Decisional)
        
        Doanh nhân (Entrepreneur)
        
        Xử lý xáo trộn (Disturbance handler)
        
        ( Phân bổ tài nguyên (Resource allocation)
        
        Đàm phán (Negotiator)
    - - Học thuyết hiện đại tin rằng mọi thứ chỉ là tương đối, không có một phương án nào là tuyệt đối, thích hợp cho mọi vấn đề, mọi công ty, mọi trường hợp.
    - - Học thuyết Henry Fayol:Năm chức năng của quản lý (Five functions of management)
        
        Giao việc
        
        Kết nối
        
        Tổ chức
        
        Kiểm soát
        
        Lập kế hoạch
      - Học thuyết Frederick W Taylor: Quản lý khoa học (Scientific management)
        
        Phát triển công việc khoa học thực sự: kiến thức được lưu giữ trong đầu của nhân viên nên được quản lý thu thập và ghi lại.
        
        • Lựa chọn khoa học và phát triển sự tiến bộ của người lao động: người lao động nên được đào tạo cẩn thận và được giao những công việc phù hợp nhất với họ.
        
        • Việc áp dụng các kỹ thuật để lập kế hoạch, đo lường và kiểm soát công việc để đạt được năng suất tối đa. • Sự hợp tác thường xuyên và mật thiết giữa người quản lý và người lao động.
      - Henry Fayol và Taylor đặt việc quản trị “khoa học” lên hàng đầu.
        
        Nhấn mạnh việc có tổ chức, có kế hoạch, làm việc bài bản, khoa học.
        
        Không quan tâm đến yếu tố con người, cảm xúc (emotion).
  - - - “Hoạt động gây ảnh hưởng đến mọi người để sẵn sàng phấn đấu cho các mục tiêu của nhóm” (Terry).
      - “Ảnh hưởng giữa các cá nhân được thực hiện trong một tình huống và được chỉ đạo, thông qua trong quá trình giao tiếp, hướng tới việc đạt được một mục tiêu hoặc mục tiêu chuyên biệt” (Tannenbaum và cộng sự).
    - - Quản lý
        
        là việc đối phó với các sự phức tạp
        
        có thể được thực hiện dựa trên các nguồn lực, dự án,…
      - Lãnh đạo
        
        là việc đối phó với sự thay đổi
        
        chỉ được thực hiện trên con người
    - - Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề(Decision-making and problem solving)
      - Quản lý thời gian và quản lý con người (Time management and personal organization)
      - Kỹ năng giao tiếp(Interpersonal skill)
      - Kỹ năng tự phát triển (Self-development skill)
      - Khả năng kinh doanh (Entrepreneuship)
    - - Học thuyết về phong cách lãnh đạo
        (Style theory)
        
        PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYÊN QUYỀN
        (TELLS - AUTOCRATIC)
        
        Người lãnh đạo đưa ra tất các quyết định và đưa ra các hướng dẫn cần phải tuân theo mà không có câu hỏi. Quyết định nhanh chóng được đưa ra khi có yêu cầu nhưng không khuyến khích sự chủ động và cam kết từ cấp dưới.
        Ví dụ: Bill Gates, Steve Jobs
        
        ƯU ĐIỂM
        
        Hạn chế sự trì trệ
        
        Thử thách năng lực nhân
        
        Tạo áp lực tích cực
        
        NHƯỢC ĐIỂM
        
        Dẫn đến sự bất đồng quan điểm và phẫn nộ giữa các thành viên trong nhóm
        
        Các nhà lãnh đạo có xu hướng
        bỏ qua những đề xuất mới và không tham khảo ý kiến của các thành viên khác
        
        Tính chất độc đoán của người lãnh đạo có thể loại bỏ các giải pháp
        
        PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO THUYẾT PHỤC
        (SELLS – PERSUASIVE)
        
        Người lãnh đạo đưa ra tất cả các quyết định nhưng tin rằng cấp dưới được động viên, thuyết phục để chấp nhận chúng và thực hiện chúng đúng cách. Nhân viên được biết về lý do của các quyết định nhưng họ có thể không chấp nhận các quyết định.
        
        PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TƯ VẤN
        (CONSULTS – PARTICIPATIVE)
        
        Người lãnh đạo trao đổi với cấp dưới và xem xét quan điểm của họ nhưng vẫn giữ quyết định cuối cùng. Điều này tạo động lực và nhân viên có thể đóng góp kiến thức của họ nhưng có thể mất nhiều thời gian hơn để đi đến quyết định
        
        PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DÂN CHỦ
        (JOINS - DEMOCRATIC)
        
        Người lãnh đạo và cấp dưới đưa ra quyết định trên cơ sở đồng thuận. Điều này tạo ra động lực và sự cam kết cao từ nhân viên nhưng tốn nhiều thời gian để ra được quyết định.
        
        Ưu điểm
        
        Giải quyết vấn đề hiệu quả hơn
        
        Hỗ trợ xậy dựng văn hóa doanh nghiệp
        
        Mở rộng góc nhìn và quan điểm
        
        Thích hợp với nhiều môi trường DN
        
        Khuyến khích tham gia vào các công việc chung
        
        Nhược điểm
        
        Bất đồng quan điểm
        
        Trì hoãn ra quyết định
        
        Nguy cơ giải pháp kém chất lượng
        
        Blake and Mouton: Cân bằng giữa con người và nhiệm vụ
        
        Middle of the road management: Cân bằng giữa quan hệ đồng nghiệp và hoàn thành công việc. Không quá xuất sắc trong quan hệ, cũng không quá nổi trội trong công việc, nhưng biết cách trung
        hòa mọi thứ.
        
        Task management : Giỏi việc nhưng quan hệ chưa giỏi
        
        Best management: Làm xuất sắc các công việc, khéo léo trong xử sự
        
        Poor management: Quản lý tệ hại, vừa không được việc, vừa mất lòng người
        
        People management: Quan hệ giỏi, mọi người yêu quý, nhưng công việc chưa tốt
      - Học thuyết dự phòng lãnh đạo (Contingency theory)
        
        Dựa trên niềm tin rằng không có cách lãnh đạo tốt nhất nhưng các nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ điều chỉnh hành vi của họ với các biến số cụ thể và thay đổi trong bối cảnh lãnh đạo; bản chất của nhiệm vụ, tính cách của các thành viên trong nhóm, văn hóa của tổ chức…
        
        Theo F.E. Fielder Có 2 dạng nhà lãnh đạo:
        
        Psychologically distant managers (PDMs)
        
        Nhà lãnh đạo luôn giữ khoảng cách với nhân viên.
        
        Họ hài lòng khi quản lý rõ ràng, quy định chặt chẽ. Họ quan trọng công việc hơn con người.
        
        Psychologically close managers (PCMs)
        
        Nhà lãnh đạo gần gũi, thoải mái, có quan hệ thân thiết với mọi người. Họ dùng thành tâm để đối đãi, thay vì ép buộc bằng quyền lực.
        
        Họ quan trọng con người, vì mọi người cùng làm thì việc gì cũng xong
        
        John Adair: Lãnh đạo tập trung vào hành động
        
        VAI TRÒ TRONG CÔNG VIỆC
        (TASK NEEDS) :Hoàn thành tất cả công việc hiệu quả nhất như: lên kế hoạch, ra quyết định, phân bổ trách nhiệm, …
        
        NHU CẦU CỦA BẢN TH N (INDIVIDUAL NEEDS): Luôn nâng cao khả năng và tiềm lực của bản thân, học hỏi và không ngừng phát triển chính mình
        
        YÊU CẦU CỦA TẬP THỂ (GROUP NEEDS): Thỏa mãn vai trò trong xã hội, từ cách giao tiếp, khả năng ăn nói, ứng xử, nghệ thuật đàm phán, thuyết phục, thấu hiểu người khác
        
        Bennis (Sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo)
        
        Transformational leader: Quan hệ đôi bên mang tính “tình cảm”. Nhà lãnh đạo động viên, truyền cảm hứng, động lực. Nhân viên nghe theo, trung thành với họ.
        
        Transactional manager: Quan hệ đôi bên chỉ mang tính “giao dịch”.Nhà quản lý bỏ tiền, phần thưởng, để đổi lấy việc phục vụ và sự nghe lời của nhân viên.
        
        Heifetz: lãnh đạo phân tán
        
        Technical change (thay đổi kỹ thuật) Sử dụng các kỹ năng, nguồn lực, kiến thức có sẵn để giải quyết vấn đề theo hướng có lợi nhất cho mình.
        
        Adaptive change (thay đổi thích nghi) Nếu không đủ kỹ năng, nguồn lực… thì buộc phải thích nghi theo thời thế, hòa mình vào thay đổi để tồn tại.
      - Học thuyết tính cách (Trait theory)
        
        Dựa trên việc phân tích đặc điểm tính cách hoặc thói quen của các nhà lãnh đạo thành công
        
        Các tố chất của nhà lãnh đạo
        
        đặc điểm thể chất (physical trait)
        
        Drive
        
        Energy
        
        Appearance
        
        Đặc điểm tính cách (Personal Trait)
        
        Adaptability
        
        Anthusiasm
        
        Self-confidence
        
        Đặc điểm xã hội (Social trait)
        
        Co-operation
        
        Tact
        
        Courtesy)
  - - - Manager
        
        Làm việc theo đúng cách (Do things right)
        
        Xác định được các mục tiêu đúng (Identify the right goals)
        
        Chỉ đạo và kiểm soát (Plan, Direct and Control)
        
        Thực hiện quyền lực (Organize)
        
        Có tính pân tích (Analytical)
        
        Tập trung vao việc duy trì, hoàn thiện (Focus on maintaining, perfecting)
        
        Hướng vào nhiệm vụ (Focus on things)
      - Leader
        
        Có tầm nhìn, xác định được tương lai cho hệ thống (Having a vision, defining the future of the system)
        
        Gây cảm hứng và tạo động cơ (Inspire and Motivate)
        
        Làm đúng công việc (Do the right things)
        
        Thực hiện ảnh hưởng (Theo chiều dọc và chiều ngang) (Influence)
        
        Có tính đổi mới (innovative)
        
        Hướng vào con người (Focus on people)
    - - Phải theo dõi tiến độ và kết quả để đảm bảo đáp ứng các mục tiêu
      - Phải kiểm soát và duy trì các giá trị doanh nghiệp, đạo đức và nguyên tắc hoạt động
      - Phải đặt mục tiêu cho tổ chức
      - Phải quan tâm đến lợi ích của chủ sở hữu và các bên liên quan
    - - NLĐ là người có khả năng ảnh hưởng tới người khác đi theo tư tưởng và đường lối của họ.Họ khiến người khác sùng bái, tin tưởng. Tác động của họ có thể thay đổi nhận thức và suy nghĩ của cả một thế hệ người hay một quốc gia.
    - - là phạm vi và số lượng quyết định được trao cho một người để đưa ra quyết định dựa vào vị trí mà họ nắm giữ trong tổ chức
    - - NQT là người biết sử dụng "tài nguyên" của DN để đạt được mục tiêu của DN đề ra
      - NQT là người biết cách sắp xếp, quản lý, vận dụng các nguồn lực để mọi việc trở nên suôn sẻ. Tuy nhiên nhà quản trị giỏi chưa chắc trở thành nhà lãnh đạo giỏi.
    - - Trong một tổ chức, nghĩa vụ của một nhân viên là phải hoàn thành các nhiệm vụ được giao và có trách nhiệm giải trình khi có yêu cầu.
    - - Là việc phải làm, bổn phận, nghĩa vụ của một cá nhân trong tổ chức (bất kể việc đó do được giao hay tự nhận).
    - - Cấp trên trao quyền quyết định cho cấp dưới để thực hiện công việc thuộc quản lý của cấp trên. Tổ chức không thể tồn tại nếu không có sự ủy quyền.
      - Lợi ích:
        
        Đào tạo
        
        Động viên
        
        Đánh giá
        
        Các quyết định
    - - Quyền hạn (Authority): là quyền được làm gì đó
      - Quyền lực(Power) là khả năng làm được việc đó
    - - Sự ảnh hưởng (Influence) là quá trình một người trong tổ chức sửa đổi hành vi hoặc thái độ của người khác. Một cá nhân có khả năng ảnh hưởng đến hành động của người khác mà không cần đến các quyền hạn trong tổ chức
- - - - .
        
        Tránh định kiến, nhìn việc không nhìn người. + Đóng góp theo hướng xây dựng chứ không phải để chỉ trích.
        
        Nêu điểm tốt trước, và nói giảm nhẹ điểm chưa tốt.
        
        Dùng hậu quả để thuyết phục.
        
        Đánh giá cụ thể, rõ ràng, tránh chung chung hay khó hiểu.
  - - - Rào cản 1: Xem nhẹ việc đánh giá
      - Rào cản 2: Thiếu phối hợp hay thiếu công bằng
      - Rào cản 3: Yếu tố con người
    - - Khen trước, chê sau
      - Có bằng chứng
      - Mưa dầm thấm lâu
      - Lắng nghe
      - Gạt bỏ thành kiến
- - - - Hiệu ứng đồng tâm hiệp lực (Synergy)
      - Tập thể hiệu quả (Cohensive Group): cần có 5 yếu tố: Mục tiêu, Vai trò, Kỹ năng, Thống nhất, Nhận biết.
      - Nhóm chính thức và không chính thức (Formal and informal groups)
  - - - People: Nhóm người giỏi quan hệ
        
        Coordinator- Điều phối viên
        
        Team worker-Người làm việc theo nhóm
        
        Resource Investigator-Người sáng tạo
      - Action: Nhóm người hành động
        
        Implementer-Người thực hiện
        
        Completer-Finisher-Người theo dõi tiến độ
        
        Shaper- Người lập kế hoạch
      - Thinking: Nhóm người giỏi tư duy
        
        Monitor-Evaluator-Người giỏi phân tích
        
        Specialist-Chuyên gia
        
        Plant-Người có nhiều ý tưởng
    - - NHIỀU PHÒNG BAN (Multi-disciplinary)
      - ĐỘI ẢO (Virtual teams)
      - NHIỀU KỸ NĂNG (Multi-skilled)
    - - Giai đoạn 2: Sóng gió (Storming): Giai đoạn mâu thuẫn, thử thách. Một số người sẽ ra đi, một số người sẽ ở lại.
      - Giai đoạn 3: Chuẩn mực (Norming): Giai đoạn vào đường lối, khuôn khổ.
      - Giai đoạn 1: Thành lập đội (Forming): Đội cần tìm kiếm và tập hợp đủ người.
      - Giai đoạn 4: Thể hiện (Performing): Ở giai đoạn này, đội nhận ra tiềm năng của mỗi người, từ đó tìm ra phương pháp phối hợp làm việc để đạt được kết quả cao nhất.
      - Các nhà nghiên cứu sau đã thêm vào hai giai đoạn của mô hình Tuckman:
        
        Chuyển tiếp (Dorming): Sau một thời gian dài Performing, một số thành viên sẽ bị mệt mỏi, tách đội. Một số sẽ chuyển sang các vai trò khác. Duy trì đội trở thành mục tiêu quan trọng.
        
        Điều chỉnh (Adjourning): Đội khi tự cho rằng đã hoàn thành nhiệm vụ của mình, hoặc một đội tạm thời sẽ có sự tan rã về thể chất. Đây là giai đoạn bối rối, lo lắng về sự tan rã của đội. Các thành tích được đánh giá và các thành viên rút dần ra khỏi đội. Nếu đội tiếp tục thực hiện một nhiệm vụ mới thì sẽ có các cuộc thảo luận lại về mục tiêu và vai trò của đội, đội trở lại giai đoạn 1, thành lập đội.
    - - Khi thành công, phần thưởng
        được chia đều theo quy tắc:
        
        Gain sharing
        
        Employee share option.
        
        Profit sharing
      - Một đội thành công thường:
        
        Hợp tác trong khoảng thời gian ngắn.
        
        Nhỏ, ít thành viên, thân thiết.
        
        Tình nguyện, cùng chung chí hướng.
        
        Thoải mái, không bị gượng ép.
      - Các yếu tố để đội thành công:
        
        Sự phối hơp
        
        Sự hài lòng
        
        Độ hiệu quả
  - - - Chức vụ (Role)
      - Quan điểm
        (Perception)
      - Tính cách
        (Personality)
      - Thái độ
        (Attitude)
    - - Mỗi vai trò cần có các hành vi ứng xử tương ứng. Do đó, nếu cá nhân không có cách ứng xử đúng đắn trong từng vai trò của mình hoặc nhầm lẫn giữa các vai trò sẽ bị coi là mâu thuẫn trong vai trò và sẽ không được các cá nhân khác nể phục.
    - - Tiềm năng được đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo
      - Hiệu quả làm việc nhóm cao hơn
      - Thành công trong sự nghiệp
      - Nâng cao sự hài lòng của KH với DN
    - - Luôn hướng đến giải pháp
      - Luôn thể hiện thái độ chuyên nghiệp
      - Luôn giữ thái độ tích cực
      - Chủ động trong mọi vấn đề
- - - - • Quá trình tuyển dụng là một phần của kế hoạch xây dựng nguồn nhân lực của tổ chức.
        • Quy trình tuyển dụng hiệu quả đảm bảo cho công ty có đủ lao động với những kỹ năng phù hợp.
  - - - (1) Phân tích nhu cầu công việc (Job analysis)
        
        (2) Xác định mẫu người phù hợp (Person specification)
        
        (3) Tuyển dụng (Recruitment)
        
        (4) Chọn lọc (Selection): Kiểm tra (Testing) và Phỏng vấn (Interview)
        
        (5) Công việc đề nghị (Job offer)
        
        (6) Hợp đồng lao động (Contract)
        
        (7) Đào tạo nhân viên mới (Induction training)
    - - Chính sách đa dạng hóa (Diversity policy): không phân biệt tuổi tác, màu da, văn hóa, ngoại hình, …
        
        Tuyển nội bộ (Internal Promotion): tiết kiệm thời gian tìm ứng viên, thời gian thử việc, … tuy nhiên hạn chế là công ty lại không “thay máu”, bổ sung thêm nguồn không khí mới, làm mới mẻ văn hóa công ty …
        
        Tuyển bên ngoài (External recruit): Đăng quảng cáo (Advertisement), Công ty chuyên tuyển dụng (Head hunter)
- - - - Chịu trách nhiệm phát triển con người
      - Đánh giá khả năng và tiềm lực từng người
      - Đề nghị điều chuyển nhân sự khi thích hợp
      - Chịu trách nhiệm tuyển người
    - - Hành vi tâm lý
        
        Nếu học viên đã có nền tảng, họ dễ chấp nhận kiến thức mới hơn, về lâu dài, phản xạ có điều kiện được khắc sâu và nhớ dai hơn
      - Tiếp cận nhận thức
        
        Càng học nhiều, càng tiếp cận nhiều thông tin, học
        viên càng ra quyết định rõ ràng và chính xác hơn
    - - Nhà hoạt động (Activist)
        
        Học đi đôi với hành.
        
        Thích trải nghiệm, thử thách, cảm thấy chán nếu chỉ học mà không vận dụng.
        
        Thích hợp với người năng động, lạc quan, thích đi đây đó.
      - Nhà quan sát (Reflector)
        
        Cẩn trọng, quan sát người khác làm, suy nghĩ kỹ rồi mới quyết định.
        
        Thích hợp với người ưa yên tĩnh, trầm tính, hướng nội.
      - Nhà thực dụng (Pragmatists)Thực dụng, chỉ học khi cần, và học cái nào áp dụng được, hiệu quả ngay.
        
        Thẳng thắn, đi thẳng vào trọng tâm vấn đề, rõ ràng trong mọi việc.
      - Nhà lý luận
        (Theorist)
        
        Học bằng phân tích vấn đề qua sách vở.
        
        Hiểu và nắm vững lý thuyết, sau đó tự động thông suốt.
        
        Thích hợp với luật sư, nhà nghiên cứu
    - - Quan sát
        (Observation)
      - Thực hành
        (Experimentation)
      - Trải nghiệm
        (Experience)
      - Tổng kết (Abstract &
        Formation)
    - - Đồng hóa
        (Assimilative) Watch + Think
      - Khác biệt ( divergent) Feel +Watch
      - Hội tụ
        (Convergent) Think + Do
      - Thích nghi
        (Accommodative) Feel + Do
  - - - Phát triển nghề nghiệp
        (Career Development)
      - Phát triển chuyên môn
        (Professional Development)
      - Phát triển quản lý A (Management Development)
      - Phát triển cá nhân
        (Personal Development)
  - - - Đưa ra chương trình huán luyện thích hợp
      - Áp dụng chương trình
      - Xem xét cần đào tạo kỹ năng kì
      - Đánh giá hiệu quả việc huấn luyện so với mục tiêu ban đầu
      - Xác định được mục tiêu của việc huấn luyện
    - - Tính chất công việc (Job Analysis)
      - Cấu trúc công ty (Organizational
        analysis)
      - Hiệu quả công việc (Performance
        appraisal)
    - - Học buổi tối (evening class)
      - Học luân phiên (sandwich type)
      - Học online
      - Học bằng ngày phép (day break)
      - Học bằng tài trợ (sponsor)
    - - Trợ lý
      - Làm dự án
      - Tạm đề bạt lên chức
      - Luân chuyển công việc
    - - .
        
        Tham quan toàn bộ các bộ phận, phòng ban. Giới thiệu làm quen mọi người.
        
        Giới thiệu, hướng dẫn về an toàn lao động, nội quy, chính sách, các vấn đề thường gặp trong công việc. + Chỉ định một đồng nghiệp hay người đi trước trợ giúp (mentor) nhân viên mới khi cần.
        
        Đào tạo sơ bộ về công việc, quy trình hay tính chất đặc thù của vị trí tuyển dụng.
    - - Level 3: Job behavior
      - Level 4: Organisation
      - Level 2: Learning
      - Level 5: Ultimate value
      - Level 1: Reaction
  - - - Có ba dạng học
        
        Không chính thức (Informal)
        
        Học tự nhiên
        
        Vẫn học, nhưng vẫn có bạn bè, có những lúc giải lao.
        
        Thời gian học kéo dài hơn
        
        Tình cờ
        (Incidental)
        
        .
        
        Học tình cờ
        
        Học không chủ tâm, thậm chí không nhận ra mình đã học.
        
        Ví dụ như vi tính, từ không biết gì trở thành chuyên gia vi tính, đánh máy nhanh không cần nhìn bàn phím.
        
        Chính thức
        (Formal)
        .
        
        Học nghiêm túc
        
        Tập trung cao độ, chuyên chú vào một việc duy nhất, không bị ngoại cảnh hay môi trường xung quanh tác động
- - - - Động cơ là nguyên nhân, gồm: tiền, quyền lực, quan hệ… những điều thúc đẩy con người làm một việc gì đó.
        VD: Như trong một vụ án, hung thủ thường phải có “động cơ” hay nguyên nhân nào đó để sát hại nạn nhân.
    - - Động lực là sự thúc đẩy, ước muốn, nguyện vọng, sự mong đợi hay nguồn lực giúp chúng ta theo đuổi điều gì đó. Nếu ví động cơ là bộ phận trong một bộ máy giúp nó hoạt động thì động lực là nhiên liệu để giúp động cơ vận hành.
    - - ĐÃI NGỘ (INCENTIVE) Hứa hẹn đãi ngộ khác như thăng chức, công việc tốt hơn
      - KHEN THƯỞNG HIỆU QUẢ (PERFORMANCE RELATED PAY) Các phần thưởng có tính chất gắn liền với hiệu quả công việc như thưởng cổ phiếu nếu làm tốt, công ty tăng trưởng.
      - PHẦN THƯỞNG
        (REWARD) Là tiền hay các phần thưởng tương đương tiền
    - - Cách 2: Thiết kế theo chiều ngang (Job enlargement): Công việc được mở rộng theo chiều ngang, NV được giao nhiều việc dàn trải, nhiều chức vụ kiêm nhiệm, tránh được tình trạng nhàm chán khi làm đi làm lại một công việc, …
      - Cách 3: Thiết kế theo kiểu đổi việc (Job rotation): luân chuyển NV vào các vị trí khác nhau để họ trải nghiệm tất cả các vị trí công việc, cuối cùng NV sẽ biết mình phù hợp nhất ở vị trí nào.
      - Cách 1: Thiết kế theo chiều dọc (Job enrichment): cho phép nhân viên tham dự sâu hơn vào công việc, có quyền nhiều hơn, có không gian và được tự do phát triển, thể hiện bản lĩnh
      - Cách 4: Tối ưu việc (Job optimization): Một công việc tốt nhất phải là một công việc phù hợp với từng NV, thỏa mãn và phát huy trọn vẹn tiềm năng của họ.
  - - - Theo Herzberg, con người có hai sở thích chính (nhu cầu):
        
        Nhu cầu tránh khó chịu được thỏa mãn thông qua các yếu tố duy trì (Hygiene factors – yếu tố vệ sinh).
        
        Nhu cầu phát triển cá nhân được thỏa mãn bởi các yếu tố động viên (Motivator factors).
      - Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố bên trong gắn liền với bản chất của công việc:
        
        Sự thành công
        
        Thăng tiến trong sự nghiệp
        
        Công nhận và phê duyệt kết quả công việc
        
        Mức độ trách nhiệm cao đối với công việc đã thực hiện
        
        Cơ hội và tăng trưởng kinh doanh.
      - các yếu tố vệ sinh liên quan đến môi trường nơi thực hiện công việc có thể là
        
        Chính sách quản lý của công ty
        
        Điều kiện làm việc bình thường
        
        Thu nhập khá
        
        Trạng thái
        
        Mối quan hệ giữa các cá nhân với sếp, đồng nghiệp và cấp dưới
        
        Mức độ kiểm soát trực tiếp công việc.
    - - Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân.
      - Nỗ lực cá nhân
        
        Hành động
        
        Phần Thưởng
        
        Mục tiêu
    - - Nhu cầu xã hội (Social needs)
      - Nhu cầu an toàn (Safety needs)
      - Nhu cầu danh vọng (Esteem needs)
      - Nhu cầu sinh lý (Basic needs)
      - Nhu cầu được thể hiện bản thân (Self actualization)
    - - Con người theo lý thuyết X
        
        Không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa
        
        Tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu tổ chức
        
        Chống lại sự đổi mới
        
        Có bản tính lười
        biếng, chỉ muốn làm việc ít
        
        Thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách
        nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo
      - Theory X
        
        .
        
        Các nhà quản lý hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó.
        
        Nhà quản lý không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.
        
        (Học thuyết “Cây gậy và củ cà rốt”)
      - Con người theo lý thuyết Y
        
        Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân
        
        Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy đươc tiềm năng đó
        
        Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung
        
        Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức
        
        Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người
      - Theory Y
        
        .
        
        Các nhà quản lý cho rằng nếu tạo cơ hội, NLĐ sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc.
        
        Nếu cho NLĐ quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.
        
        Nhà quản lý cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho NLĐ hứng thú với công việc họ yêu thích, họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời.
        
        Nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.