Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

CHƯƠNG 4 - Coggle Diagram

- - - - Manager
        
        Thực hiện quyền lực (từ trên xuống dưới)
        
        Có tính phân tích
        
        Chỉ đạo & kiểm soát
        
        Tập trung vào việc duy trì, hoàn thiện
        
        Xác định được các mục tiêu đúng
        
        Hướng vào nhiệm vụ
        
        Làm việc theo đúng cách (hợp lý)
      - Leader
        
        Thực hiện ảnh hưởng (chiều dọc và chiều ngang)
        
        Có tính đổi mới
        
        Gây cảm hứng và tạo động cơ
        
        Tập trung vào sự thay đổi
        
        Có tầm nhìn, xác định được tương lai cho hệ thống
        
        Hướng vào con người
        
        Làm đúng công việc
    - - Phải theo dõi tiến độ & kết quả để đảm bảo đáp ứng các mục tiêu
      - Phải kiểm soát & duy trì các giá trị DN, đạo đức & nguyên tắc hoạt động
      - Phải đặt mục tiêu cho tổ chức
      - Phải quan tâm đến lợi ích của chủ sở hữu & các bên liên quan
    - - Quyền hạn trong tổ chức là phạm vi và số lượng quyết định được trao cho một người để đưa ra quyết định dựa vào vị trí mà họ nắm giữ trong tổ chức
    - - Trong một tổ chức, nghĩa vụ của một nhân viên là phải hoàn thành các nhiệm vụ được giao và có trách nhiệm giải trình khi có yêu cầu
    - - Là việc phải làm, bổn phận, nghĩa vụ của một cá nhân trong tổ chức (bất kể việc đó do được giao hay tự nhận)
    - - Cấp trên trao quyền quyết định cho cấp dưới để thực hiện công việc thuộc quản lý của cấp trên. Tổ chức không thể tồn tại nếu không có sự ủy quyền. Lợi ích:
        
        Động viên
        (Motivation)
        
        Đánh giá
        (Assessment)
        
        Đào tạo
        (Training)
        
        Các quyết định
        (Decisions)
    - - Quyền lực (Power) là khả năng làm được việc đó
      - Các loại quyền lực
        
        Khen thưởng (Reward power)
        
        Thông qua vị trí (Position power)
        
        Thông qua cưỡng chế (Coercive power)
        
        Chuyên gia (Expert power)
        
        Tài nguyên (Resource power)
        
        Tham chiếu (Referent power)
        
        Thể chất (Physical power)
        
        Tiêu cực (Negative power)
      - Sự ảnh hưởng (Influence) à quá trình một người trong tổ chức sửa đổi hành vi hoặc thái độ của người khác. Một cá nhân có khả năng ảnh hưởng đến hành động của người khác mà không cần đến các quyền hạn trong tổ chức.
  - - - Học thuyết Peter Drucker
        
        Quy trình quản lý
        (The management process)
        
        Nhiệm vụ
        
        Quản lý nhà quản lý: yêu cầu: quản lý theo mục tiêu; cơ cấu hợp lý trong công việc của nhà quản lý; tạo ra tinh thần; dự phòng cho nhà quản lý tương lai; xây dựng các nguyên tắc hợp lý của cơ cấu tổ chức
        
        Quản lý nhân viên và công việc: hiệu quả của nhà quản lý trong tất cả các lĩnh vực của quản lý
        
        Quản lý một doanh nghiệp: Mục đích của DN là tăng số lượng khách hàng và luôn đổi mới
        
        Quy trình
        
        Động viên và truyền đạt thông tin
        (Motivating employees and communicating information)
        
        Tổ chức công việc
        (Organising the work)
        
        Thiết lập mục tiêu cho tổ chức
        (Setting objectives for the organization)
        
        Đo lường công việc
        (The job of measurement)
        
        Phát triển con người
        (Developing people)
      - Học thuyết Mintzberg
        
        Vai trò của người quản lý
        (The manager's role)
        
        3 vai trò quản lý, 10 kỹ năng
        
        Thông tin
        (Informational)
        
        Ra quyết định
        (Decisional)
        
        Giao tiếp ứng xử
        (Interpersonal)
    - - Nhà quản trị tốt phải quan tâm:
        
        Quan hệ
        (Relationship)
        
        Quan hệ giữa người với người quyết định đáng kể đến hiệu quả công việc
        
        Giao tiếp
        (Communication)
        
        Networking, giao thiệp xã hội, mở rộng quan hệ rất quan trọng trong giới kinh doanh, tài chính
    - - Học thuyết Henry Fayol
        
        5 chức năng quản lý
        (Five funtions of management)
        
        Giao việc (Command)
        
        Kết nối (Coordinate)
        
        Tổ chức (Organize)
        
        Kiểm soát (Control)
        
        Lập kế hoạch (Plan)
        
        Hạn chế
        
        Không đề cập đến:
        
        Động viên (Motivating)
        
        Giao tiếp (Communicating)
      - Học thuyết Frederick W Talor
        
        Quản lý khoa học
        (Scientific management)
        
        Phát triển công việc khoa học thực sự
        
        Lựa chọn khoa học và phát triển sự tiến bộ của người lao động
        
        Việc áp dụng các kỹ thuật để lập kế hoạch, đo lường và kiểm soát công việc để đạt được năng suất tối đa
        
        Sự hợp tác thường xuyên và mật thiết giữa người quản lý và người lao động
  - - - Quản lý
        
        Là việc đối phó với các sự phức tạp
        
        Có thể được thực hiện dựa trên các nguồn lực, dự án,…
      - Lãnh đạo
        
        Là việc đối phó với sự thay đổi
        
        Chỉ được thực hiện trên con người
    - - Vấn đề => Cảm nhận => Thay đổi
    - - Kỹ năng giao tiếp
        (Interpersonal skill)
      - Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề
        (Decision-making and problem solving)
      - Khả năng kinh doanh
        (Entrepreneuship)
      - Quản lý thời gian và quản lý con người
        (Time management and personal organization)
      - Kỹ năng tự phát triển
        (Self-development skill)
    - - Học thuyết tính cách
        (Trait theory)
        
        Dựa trên việc phân tích đặc điểm tính cách hoặc thói quen của các nhà lãnh đạo thành công
      - Học thuyết về phong cách lãnh đạo
        (Style theory)
        
        Dựa trên quan điểm rằng lãnh đạo là một quá trình giữa các cá nhân trong đó hành vi lãnh đạo khác nhau sẽ ảnh hưởng đến mọi người theo các cách khác nhau
      - Học thuyết dự phòng lãnh đạo
        (Contingency theory)
        
        Dựa trên niềm tin rằng không có cách lãnh đạo tốt nhất nhưng các nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ điều chỉnh hành vi của họ với các biến số cụ thể và thay đổi trong bối cảnh lãnh đạo; bản chất của nhiệm vụ, tính cách của các thành viên trong nhóm, văn hóa của tổ chức…
- - - - là một quá trình được thực hiện một cách có hệ thống để xác định nhu cầu, kỹ năng lao động và thu hút các ứng viên có trình độ chuyên môn và kỹ năng phù hợp
      - là việc đăng thông tin, thu hút
        các ứng viên tiềm năng
        
        Chính sách đa dạng hóa (Diversity policy)
        
        Tuyển nội bộ (Internal Promotion)
        
        Tuyển bên ngoài (External recruit)
    - - Lọc hồ sơ (Application form)
      - Xem xét thư giới thiệu (Reference)
      - Chính sách công bằng (Equal opportunity policy)
      - Kiểm tra (Testing)
      - Phỏng vấn (Interview)
- - - - Trong công việc
      - Ở nhà
      - Ngoài xã hội
      - Trong cuộc sống
    - - Hiệu quả làm việc nhóm cao hơn
      - Tiềm năng được đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo
      - Thành công trong sự nghiệp
      - Nâng cao sự hài lòng của KH với DN
    - - Chức vụ (Role)
      - Quan điểm (Reception)
      - Tính cách (Personality )
      - Thái độ (Attitude)
    - - Luôn hướng đến giải pháp
      - Luôn thể hiện thái độ chuyên nghiệp
      - Luôn giữ thái độ tích cực
      - Chủ động trong mọi vấn đề
  - - - Mô hình Belbin
        
        Nhóm người giỏi quan hệ
        
        Nhóm người giỏi tư duy
        
        Nhóm Người hành động
    - - Nhiều kỹ năng
      - Đội ảo
      - Nhiều phòng ban
    - - Giai đoạn 2: Sóng gió (Storming)
      - Giai đoạn 3: Chuẩn mực (Norming)
      - Giai đoạn 1: Thành lập đội (Forming)
      - Giai đoạn 4: Thể hiện (Performing)
    - - 1 đội thành công thường:
        
        Tình nguyện, cùng chung chí hướng
        
        Nhỏ, ít thành viên, thân thiết
        
        Hợp tác trong khoảng thời gian ngắn
        
        Thoải mái, không bị gượng ép
      - Phẩn thưởng được chia đều theo quy tắc:
        
        Gain sharing
        
        Employee share option
        
        Profit sharing
      - Các yếu tố để đội thành công
        
        Sự phối hợp
        (Co-operation)
        
        Sự hài lòng
        (Satisfaction)
        
        Độ hiệu quả
        (Effectiveness)
- - - - Là nguyên nhân, gồm: tiền, quyền lực, quan hệ… những điều thúc đẩy con người làm một việc gì đó
    - - Là sự thúc đẩy, ước muốn, nguyện vọng, sự mong đợi hay nguồn lực giúp chúng ta theo đuổi điều gì đó
    - - Phần thưởng
        (Reward)
      - Đãi ngộ
        (Incentive)
      - Khen thưởng hiệu quả
        (Performance related pay)
  - - - Nhu cầu xã hội
        (Social needs)
      - Nhu cầu an toàn
        (Safety needs)
      - Nhu cầu danh vọng
        (Esteem needs)
      - Nhu cầu sinh lý
        (Basic needs)
      - Nhu cầu được thể hiện bản thân
        (Self actualization)
    - - Yếu tố vệ sinh
        ((Hygiene factors)
        
        Thu nhập khá
        
        Trạng thái
        
        Điều kiện làm việc bình thường
        
        Mối quan hệ giữa các cá nhân với sếp, đồng nghiệp và cấp dưới
        
        Chính sách quản lý của công ty
        
        Mức độ kiểm soát trực tiếp công việc
      - Yếu tố động viên
        (Motivator factors)
        
        Công nhận và phê duyệt kết quả công việc
        
        Mức độ trách nhiệm cao đối với công việc đã thực hiện
        
        Thăng tiến trong sự nghiệp
        
        Cơ hội và tăng trưởng kinh doanh
        
        Sự thành công
    - - Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân
        
        Nỗ lực cá nhân => Hành động
        => Phần thưởng => Mục tiêu
    - - Theory X
        
        Thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác
        trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo
        
        Tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu tổ chức
        
        Có bản tính lười biếng, chỉ muốn làm việc ít
        
        Chống lại sự đổi mới
        
        Không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo
        & những kẻ có dã tâm đánh lừa
      - Theory Y
        
        Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức
        
        Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy được tiềm năng đó
        
        Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người
        
        Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được
        sự thỏa mãn cá nhân
        
        Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh
        của con người nói chung
- - - - Được thực hiện trong tương lai gần, tập trung về kiến thức, giá trị cuộc sống, các ngành chuyên môn
    - - Hướng tới tương lai xa, phát triển tiềm năng, đột phá giới hạn của một người, thay đổi lớn về chất
    - - Được thực hiện trong hiện tại, học thông qua các sự kiện, chương trình, hay bản thân công việc, tập trung vào các kỹ năng, cách ứng xử, cách làm việc hiệu quả
    - - Không chính thức
        (Informal)
      - Tình cờ
        (Incidental)
      - Chính thức
        (Formal)
  - - - Áp dụng chương trình
      - Đánh giá kết quả hiệu quả việc huấn luyện so với mục tiêu ban đầu
      - Đưa ra chương trình huấn luyện thích hợp
      - Xem xét cần đào tạo kỹ năng gì
      - Xác định mục tiêu của việc huấn luyện
    - - Hiệu quả công việc
        (Performance appraisal)
      - Tính chất công việc
        (Job Analysis)
      - Cấu trúc công ty
        (Organizational analysis)
    - - Học luân phiên
      - Học bằng ngày phép
      - Học buổi tối
      - Học bằng tài trợ
      - Học online
    - - Tạm đề bạt lên chức
        (Temporary promote)
      - Trợ lý
        (Assist)
      - Luân chuyển công việc
        (Job rotation)
      - Làm dự án
        (Project)
    - - Giới thiệu, hướng dẫn về an toàn lao động, nội quy,
        chính sách, các vấn đề thường gặp trong công việc
      - Chỉ định một đồng nghiệp hay người đi trước trợ giúp (mentor) nhân viên mới khi cần
      - Tham quan toàn bộ các bộ phận, phòng ban.
        Giới thiệu làm quen mọi người
      - Đào tạo sơ bộ về công việc, quy trình hay tính chất đặc thù của vị trí tuyển dụng
    - - Lv2: Learning
      - Lv3: Job behavior
      - Lv1: Reaction
      - Lv4: Organisation
      - Lv5: Ultimate value
  - - - Tiếp cận nhận thức
        (Cognitive approach)
      - Hành vi tâm lý
        (Behaviourist Psychology)
    - - Chịu trách nhiệm phát triển con người
      - Đánh giá khả năng và tiềm lực từng người
      - Đề nghị điều chuyển nhân sự khi thích hợp
      - Chịu trách nhiệm tuyển người
    - - Học thuyết Honey&Mumford
        
        Nhà hoạt động
        (Activist)
        
        Nhà quan sát
        (Reflector)
        
        Nhà lý luận
        (Theorist)
        
        Nhà thực dụng
        (Pragmatists)
      - David Kolb
        
        4 giai đoạn học
        
        Quan sát
        (Observation)
        
        Thực hành
        (Experimentation)
        
        Trải nghiệm
        (Experience)
        
        Tổng kết
        (Abstract & Formation)
        
        4 cách học
        
        Đồng hóa
        (Assimilative)
        
        Khác biệt
        (Divergent)
        
        Thích nghi
        (Accommodative)
        
        Hội tụ
        (Convergent)
- - - - Nếu nhân viên làm tốt thì có thể thăng chức hoặc giao việc cấp cao hơn. Nếu chưa thì sẽ có kế hoạch đào tạo hay điều chỉnh thích hợp
    - - Bằng cấp, Ngôn ngữ, Kỹ năng mềm
    - - Xem xét thành tích nhân viên để tiến hành khen thưởng, giúp tăng động lực làm việc & khiến nhân viên gắn bó hơn với công ty
  - - - Chỉ tiêu đánh giá nên thiết kế
        nhằm phát hiện được năng lực của NV
    - - Chỉ tiêu đánh giá phải gọn nhẹ, ít tốn kém,
        ít phiền hà hay gây chậm trễ (delay)
    - - Chỉ cần NV vẫn muốn “gắn kết” thì
        công ty vẫn nên đánh giá cao
    - - Chỉ tiêu phải vì quyền lợi toàn công ty, không phải
        để bới lông tìm vết, tìm kiếm sai phạm
  - - - Các kết quả dù tốt hay xấu
        cần phải thông báo và có ý kiến phản hồi từ nhân viên
    - - Đóng góp theo hướng xây dựng chứ không phải để chỉ trích
      - Nêu điểm tốt trước, và nói giảm nhẹ điểm chưa tốt
      - Tránh định kiến, nhìn việc không nhìn người
      - Dùng hậu quả để thuyết phục
      - Đánh giá cụ thể, rõ ràng, tránh chung chung hay khó hiểu
  - - - Rào cản 2: Thiếu phối hợp hay thiếu công bằng
      - Rào cản 3: Yếu tố con người
      - Rào cản 1: Xem nhẹ việc đánh giá
    - - Có bằng chứng
      - Mưa dầm thấm lâu
      - Khen trước, chê sau
      - Lắng nghe
      - Gạt bỏ thành kiến
  - - - Có thể được sử dụng trong khen thưởng nhưng cũng được sử dụng để xác định tiềm năng. Đây là một phần của quản lý hiệu quả và có thể được sử dụng để xác định các bộ phận cần cải thiện, đào tạo và có nhu cầu phát triển.
    - - Đưa ra kế hoạch hiệu quả và phát triển kế hoạch cá nhân. Báo cáo các hành động cần thiết để
        cải thiện hiệu quả trong công việc hiện tại, được thông qua bởi quản lý công ty
      - Quản lý hiệu quả thường xuyên liên tục trong năm, các nhà quản lý có thể so sánh hiệu quả thực tế với đánh giá tạm thời vào các thời điểm khác nhau trong năm
      - Lập thỏa thuận về hiệu quả, xác định kỳ vọng cá nhân và tập thể bao gồm các tiêu chuẩn về hiệu quả, chỉ số hiệu quả và các kỹ năng và năng lực cần thiết
      - Đánh giá hiệu quả
      - Từ kế hoạch kinh doanh, xác định các yêu cầu và kế hoạch cần thiết để thực hiện
    - - Nhằm mục đích có được một kết quả tốt hơn thông qua việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của cá nhân Thẩm định, đánh giá (Appraisal) là một phần của hệ thống quản lý hiệu quả, bao gồm thiết lập mục tiêu, giám sát hiệu quả, phản hồi và lập kế hoạch cải tiến