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EVALUACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO - Coggle Diagram
EVALUACIÓN DE
EQUIPOS DE TRABAJO
Desarrollo de un programa de evaluación eficaz
Consideraaciones
Pertinencia estratégica: Es el grado en que las normas se relacionan con los objetivos estratégicos de la organización.
Criterio deficiente: Es el grado en que las normas captan una gama de responsabilidades del empleado
Contaminación de criterios: Existen factores fuera del control de un empleado capaces de influir en su desempeño
Confiabilidad: Se refiere a la estabilidad o consistencia de una norma
Lineamientos
Las clasificaciones de desempeño deben relacionarse con un puesto y con normas desarrolladas mediante el análisis de éste.
Los empleados deben recibir una copia escrita de las normas del puesto con antelación a la evaluación
Los gerentes que realizan la evaluación deben ser capaces de observar el comportamiento que califican.
Los supervisores deben estar capacitados para utilizar correctamente la forma de evaluación.
Las evaluaciones deben discutirse abiertamente con los empleados y ofrecerles asesoría o guía
Se debe establecer un procedimiento de apelación para permitir que los empleados expresen su desacuerdo con la evaluación.
¿Quién debe evaluar?
Alternativas
Evaluación por parte del gerente o supervisor:
Autoevaluación: Ésta es benéfica cuando los gerentes buscan aumentar el compromiso de un empleado
Evaluación por los subordinados
Evaluación por los compañeros: Los compañeros pueden identificar de inmediato habilidades de liderazgo e interpersonales junto con otras fortalezas y debilidades
Evaluación del equipo de trabajo
Evaluación por los clientes: Los gerentes establecen mediciones y metas del servicio al cliente para los empleados
Errores en el sistema de evaluación
Efecto halo: que se presenta cuando una
cualidad o comportamiento normal o circunstancial de una persona influye de forma favorable o desfavorable
Error de suavidad o firmeza, que comete una persona al calificar demasiado alto o demasiado bajo a todos sus subordinados
Error de novedad ya que no se basó en el comportamiento
del empleado a lo largo de un periodo más prolongado.
El error de contraste ocurre cuando la evaluación de un empleado queda sesgada, ya sea de forma favorable o desfavorable
El error de similitud tiene lugar cuando los evaluadores inflan las evaluaciones de las personas con quienes tienen algo en común.
Cualidades a evaluar
Calidad de trabajo. Se refiere al grado de perfección, rapidez, exactitud y cuidado en el desempeño de un trabajo, y a la forma de presentar reportes o informes.
Rendimiento. Se refiere al volumen de trabajo ejecutado con respecto a normas de desempeño establecidas
Conocimiento y experiencia.
Iniciativas y cooperación. Este rubro tiene que ver con la actitud del empleado frente a su trabajo,
Comportamiento y actitud. Es la postura hacia las reglas y políticas establecidas
Relaciones con terceros. Es el comportamiento ante clientes, compañeros y superiores tendiente a crear un ambiente satisfactorio de trabajo.
Técnicas de evaluación individual
Métodos de características
Método de escalas gráficas
Es una escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada una
Ventajas
Permiten a los evaluadores contar con un instrumento de evaluación de fácil comprensión y aplicación simple
Permiten una visión integrada y resumida de los factores de evaluación
. Proporcionan poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.
Ventajas de las escalas gráficas
Permiten a los evaluadores contar con un instrumento de evaluación de fácil comprensión y aplicación simple
Permiten una visión integrada y resumida de los factores de evaluación
Proporcionan poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.
Desventajas de las escalas gráficas
No permiten mucha flexibilidad al evaluador
Están sujetas a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, que tienden a generalizar su apreciación sobre los subordinados para todos los factores de evaluación.
Los resultados de las evaluaciones se vuelven rutinarios.
Requieren de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones y la influencia personal de los evaluadores.
Método de escalas mixtas
En lugar de evaluar las características de acuerdo con una sola escala, se dan al evaluador tres descripciones específicas de cada característica y se asigna una secuencia aleatoria para formar la escala mixta. Los supervisores evalúan a los empleados indicando si su desempeño es mejor que, igual a o peor que la norma de cada conducta
Método de elección forzada
Exige que el evaluador elija entre varias declaraciones, a menudo puestas en forma de pares, que parecen ser igualmente favorables o desfavorables.
las declaraciones están diseñadas para distinguir entre un desempeño exitoso y otro pobre
Método de formas narrativas
requiere que el evaluador redacte un ensayo que describa lo mejor posible al empleado que se evalúa. Por lo general, se le dan indicaciones para que describa las fortalezas y debilidades del empleado y para que plantee recomendaciones para su desarrollo
Método de distribución forzada
En este método se colocan porcentajes predeterminados de calificación en diversas categorías de desempeño.
Métodos de comportamiento
Método de incidente crítico
Puesto que los incidentes de comportamiento son específicos, pueden facilitar la retroalimentación y coadyuvar al desarrollo del empleado
Etapas
Recolección de incidentes críticos
Establecimiento de escalas de incidentes
Construcción de una escala de lista de verificación
Método de lista de revisión de conductas
Consiste en que el evaluador revisa las afirmaciones de una lista que se refiere a las características del desempeño o de la conducta del empleado e indica si éste cumple con ellas o no.
Escala fundamentada para la medición del comportamiento o BARS
Consiste en una serie de cinco a 10 escalas verticales, una por cada dimensión importante de desempeño, identificada mediante el análisis del puesto
Ventajas
Un indicador más preciso
Criterios más claros
Dimensiones independientes
Consistencia.
Escala de observación de comportamiento o BOS
consiste en que permite al evaluador
desempeñar sólo el papel de observador en lugar de ser juez.
Métodos de resultados
Mediciones de productividad
se evalúa a los vendedores con base en su volumen de ventas, mientras que los trabajadores de producción son evaluados por el número de unidades que producen y quizá por el nivel de desperdicio que generan o la cantidad de defectos que detectan.
Administración por objetivos APO
Los empleados deben establecer objetivos mediante la consulta con los superiores y después esos objetivos se utilizan como bases para la evaluación. Es un sistema que abarca un ciclo que comienza con el establecimiento de las metas y objetivos para la organización, para los departamentos, y para cada gerente y empleado
Problemas
establecimiento de objetivos poco claros o difíciles de medir.
demanda mucho tiempo
establecer los objetivos con los subordinados algunas veces se vuelve un esfuerzo supremo
Técnicas de evaluación individual
Entrevistas de evaluación
La entrevista proporciona al gerente la oportunidad de analizar el registro de desempeño de un subordinado y explorar áreas de mejora o crecimiento.
Tipos
Entrevista de decidir y convencer (convencimiento): Las habilidades que requiere este tipo de entrevista incluyen la capacidad de convencer al empleado para que cambie de una forma prescrita
Entrevista de decir y escuchar (diálogo): Las habilidades para este tipo de entrevistas incluyen la capacidad de comunicar los puntos fuertes y débiles
Entrevista de solución de problemas: concuerdan con los procedimientos no directivos del método de decir y escuchar,
ya que escuchar, aceptar y responder a los sentimientos es esencial
Lineamientos
Pedir una autoevaluación. Es útil que los empleados evalúen su desempeño antes de la entrevista
Invitar a la participación. En la medida en que el empleado participe en el diálogo, es más probable que se descubran las causas y los obstáculos del desempeño y que surjan ideas constructivas.
Expresar aprecio. Por un lado, el elogio es un poderoso motivador y, por otro, los empleados buscan retroalimentación positiva
Minimizar la crítica. Hasta los empleados más estoicos sólo pueden absorber cierta cantidad de crítica antes de ponerse a la defensiva
Cambiar la conducta, no a la persona
Enfocarse en la solución de problemas.
Apoyar. Una de las mejores técnicas para el proceso de solución de problemas es que el gerente le pregunte al empleado: “¿Qué puedo hacer para ayudar?
Dar seguimiento en forma cotidiana. La retroalimentación del desempeño debe ser parte continua del trabajo de un gerente
Evitar los mensajes dobles.
Se debe dar en primera persona.
Se debe pedir permiso para dar la retroalimentación
Establecer metas
recomendaciones
Destacar las fortalezas sobre las que el empleado puede construir, en vez de las debilidades que debe superar
Concentrarse en las oportunidades de crecimiento existentes dentro del marco del puesto actual.
Limitar los planes a algunos puntos importantes que pudieran lograrse en un lapso razonable.
Establecer planes específicos de acción tendientes a lograr cada meta.
Evaluación de grupos
a) ¿Quién evalúa?
b) ¿Qué se evalúa?
c) ¿Cómo se evalúa?
d) ¿Cuándo se evalúa?
Modelos de evaluación de grupos
Modelo sobre trabajo en equipo (Blake y Mouton)
el grid gerencial, un marco de dos dimensiones espaciales; en el eje de abscisas se ubica el interés por la producción o el desempeño, y en el eje de las ordenadas el interés por las personas
Escalas
En el extremo 9-1 hay un máximo interés por la producción y un mínimo interés por la gente.
En el extremo 1-9 hay un mínimo interés por la producción y un máximo interés por la gente; induce un buen clima de las relaciones para establecer vínculos.
En el extremo 1-1 existe simultáneamente un mínimo interés por las personas y por la producción; se plantea un esfuerzo mínimo por realizar la tarea. Indica una situación especialmente conflictiva
En el extremo 9-9 existe un elevado interés tanto por los resultados como por las personas, resaltando sinérgicamente el enfoque de equipo
En el centro del cuadro, designado como 5-5, se produce una situación intermedia en la que se equilibran las tareas con la satisfacción por el estilo de vinculación
Modelo de unidad organizacional sana y eficaz (C. Argyris)
Caractéristicas
a) La habilidad para recopilar información pertinente
b) La habilidad para tomar decisiones razonables
c) La habilidad para poner en práctica las decisiones
Modelo por la forma de afrontar el conflicto (D. Tjosvold).
Tipos
El conflicto positivo, motor del desarrollo organizacional, basado en la confianza y el reconocimiento.
El conflicto competitivo, que menosprecia las diferencias, genera sospechas y culpas,y hace que unos ganen sobre otros.
El conflicto evitado, tendiente a pasar por alto las diferencias, reducir los riesgos y aislarse.
Vectores para evaluar grupos (Enrique Pichón Rivière)
Parametros
A. Afiliación y pertenencia
Se denomina afiliación a aquella primera razón por la cual un integrante forma parte inicial de un grupo
B. Cooperación La cooperación es un elemento sustantivo que le da dirección a la tarea del grupo y posibilita que los integrantes trabajen en concordancia con otros.
C. Pertinencia: El equipo tiene una tarea explícita que por mandato o cualquier otro medio es la que hace que el equipo se constituya para alcanzar un resultado
D. Comunicación: La comunicación que se establece entre los miembros del grupo toma en cuenta no sólo el contenido del mensaje, sino también el cómo y el quién de ese mensaje.
E. Aprendizaje: Es la suma de información de los integrantes del grupo, en la que se cumple la ley de la dialéctica de transformación de cantidad en calidad.
Cuándo y cómo evaluar la gestión de los equipos
Antes del inicio de la tarea, en la etapa de planeación.
Los equipos planean su tarea para alcanzar los resultados. La actividad misma de planear implica la realización de una evaluación.
Durante la realización de la tarea: La utilización de cuestionarios autoadministrados para tal efecto, o alguna otra técnica, permite al equipo realizar un análisis del avance logrado en la tarea en común, las dificultades o pasos para llegar al resultado y los obstáculos tecnológicos o comunicacionales que deben encararse para alcanzar los resultados.
Una vez alcanzados los resultados: En este momento se pueden instrumentar varias de las técnicas explicadas a lo largo de este capítulo. Su utilidad radica fundamentalmente en que son una herramienta de aprendizaje y planeación.