Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Lãnh đạo và quản lý cá nhân và đội (Leading and managing individuals and…

- - - - Nhà quản trị
        (Manager)
        
        Là người biết cách dùng người để hoàn thành công việc
        
        Là người biết cách sắp xếp, quản lý, vận dụng các nguồn lực để mọi việc trở nên suôn sẻ. Tuy nhiên, nhà quản trị giỏi chưa chắc trở thành nhà lãnh đạo giỏi.
        
        Là người biết sử dụng tài nguyên của DN để đạt được mục tiêu DN đề ra.
      - Nhà lãnh đạo (Leader)
        
        Là người có là năng ảnh hưởng người khác đi theo tư tưởng và đường lối của họ.
        
        Khiến người khác sùng bái, tin tưởng.
        
        Tác động của họ có thể thay đổi nhận thức và suy nghĩ của cả một thế hệ người hay một quốc gia.
        
        Họ có thể là những người lãnh đạo tốt, cũng có thể là những nhà độc tài bị cả thế giới lên án, nhưng không ai có thể phủ nhận cái tài của họ.
      - Sự cần thiết của quản lý
        
        Phải theo dõi tiến độ và kết quả để đáp ứng các mục tiêu
        
        Phải kiểm soát và duy trì cá giá trị DN, đạo đức và nguyên tắc hoạt động
        
        Phải đặt mục tiêu cho tổ chức
        
        Phải quan tâm đến lợi ích chủ sở hữu và các bên liên quan
      - Sự ủy quyền (Deligation)
        
        Động viên (Motivation)
        
        Đánh giá (Assessment)
        
        Đào tạo (Training)
        
        Cá quyết định (Decisions)
      - Quyền hạn và quyền lực
        
        Quyền hạn (Authority) là quyền được làm gì đó
        
        Quyền lực (Power) là khả năng làm được việc đó
      - Quyền lực và sự ảnh hưởng
        
        Sự ảnh hưởng (Influence) là quán trình một người trong tổ chức sửa đổi hành vi hoặc thái độ của người khác. Một các nhân có khả năng ảnh hưởng đến hành động của người khác mà không cần đến các quyền hạn trong tổ chức.
        
        các loại quyền lực (Theo Handy)
        
        Thể chất (Physical power)
        
        Tài nguyên (Resource power)
        
        Thông qua cưỡng chế (Coercive power)
        
        Khen thưởng (Rewward power)
        
        Thông qua vị trí (Position power)
        
        Chuyên gia (Expert power)
        
        Tham chiếu (Refferent power)
        
        Tiêu cực (Negative power)
    - - Trường phái quản trị cổ điển
        (Classical writers on management)
        
        Học thuyết Henry Fayol: 5 chức năng của quản lý
        (Five functions of management)
        
        Tổ chức (Organize)
        
        Giao việc (Command)
        
        Lập kế hoạch (Plan)
        
        Kết nối (Coordinate)
        
        Kiểm soát (Control)
        
        Học thuyết Frederick W Taylor: Quản lý khoa học
        (Scientific management)
        
        Nguyên tắc của quản lý khoa học
        
        Lựa chọn khoa học và phát triển sự tiến bộ của người lao động: người lao động nên được đào tạo cẩn thận và được giao những công việc phù hợp nhất với họ
        
        Việc áp dụng các kỹ thuật để lập kế hoạch, đo lường và kiểm soát công việc để đạt được năng suất tối đa
        
        Phát triển công việc khoa học thực sự: kiến thức được lưu giữ trong đầu của nhân viên nên được quản lý thu thập và ghi lại
        
        Sự hợp tác thường xuyên và mật thiết giữa người quản lý và người lao động
      - Trường phái quan hệ con người - Elton Mayo
        (Human relations)
        
        Nhà quản trị tốt phải quan tâm
        
        Quan hệ (Relationship): Quan hệ giữa người với người quyết định đáng kể đến hiệu quả công việc
        
        Giao tiếp (Communication): Networking, giao thiệp xã hội, mở rộng quan hệ rất quan trọng trong giới kinh doanh, tài chính
      - Trường phái quản trị hiện đại
        (Modern writers on management)
        
        Học thuyết Peter Drucker: Quy trình quản lý
        (The management process)
        
        Nhiệm vụ quản lý
        
        Quản lý một quản lý
        
        Quản lý nhân viên và công việc
        
        Quản lý một DN
        
        Quy trình quản lý
        
        Tổ chức công việc
        (Organising the work)
        
        Động viên và truyền đạt thông tin
        (Motivating employees and communicating information)
        
        Thiết lập mục tiêu cho tổ chức
        (Setting objectives for the organization)
        
        Đo lường công việc
        (The job of measurement)
        
        Phát triển con người
        (Developing people)
        
        Học thuyết Mintzberg: Vai trò của người quản lý
        (The manager's role)
        
        Giao tiếp ứng xử
        (Interpersonal)
        
        Đi đầu (Figurehead)
        
        Lãnh đạo (Leader)
        
        Liên lạc (Liaison)
        
        Thông tin
        (Informational)
        
        Giám sát (Monitor)
        
        Phát ngôn viên (Spokesperson)
        
        Tuyên truyền (Disseminator)
        
        Ra quyết định
        (Decisional)
        
        Xử lý xáo trộn (Disturbance handler)
        
        Phân bổ tài nguyên (Resource allocation)
        
        Doanh nhân (Entrepreneur)
        
        Đàm phán (Negotiator)
    - - Kỹ năng lãnh đạo quan trọng đối với nhà lãnh đạo giỏi
        
        Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề
        (Decision-making and problem solving)
        
        Quản lý thời gian và quản lý con người
        (Time management and personal organization)
        
        Kỹ năng giao tiếp
        (Interpersonal skill)
        
        Kỹ năng tự phát triển
        (Self-development skill)
        
        Khả năng kinh doanh
        (Entrepreneuship)
      - Các học thuyết lãnh đạo
        
        Học thuyết tính cách
        (trait theory)
        
        Đặc điểm thể chất
        (Physical Trait)
        
        Energy
        
        Appearance
        
        Drive
        
        Đặc điểm tính cách
        (Personal Trait)
        
        Adaptability
        
        Anthusiasm
        
        Self-confident
        
        Đăc điểm xã hội
        (Social Traits)
        
        Tact
        
        Courtesy
        
        Co-operation
        
        Học thuyết về phong cách lãnh đạo
        (Style theory)
        
        Phong cách lãnh đạo chuyên quyền
        (tells-autocratic)
        
        Ưu điểm
        
        Thử thách năng lực nhân viên
        
        Tạo áp lực tích cực
        
        Hạn chế sự trì trệ
        
        Nhược điểm
        
        Dẫn đến sự bất đồng quan điểm và sự phẫn nộ giữa các thành viên trong nhóm
        
        các nhà lãnh đạo có xu hướng bỏ qua những đề xuất mới và không tham kháo ý kiến của các thành viên khác
        
        Tính chất dộc đoán của người lãnh đạo có thể loại bỏ các giải pháp
        
        Phong cách lãnh đạo thuyết phục
        (Sells-pesuasive)
        
        Phong cách lãnh đạo tư vấn
        (Consults-participative)
        
        Phong cách lãnh đạo dân chủ
        (Joins-democratic)
        
        Ưu nhược điểm
        
        Ưu điểm
        
        Giải quyết vấn đề hiệu quả hơn
        
        Hỗ trợ xây dựng văn hóa DN
        
        Mở rộng góc nhìn và quan điểm
        
        Thích hop với nhiều môi trường DN
        
        Khuyến khích tham gia vào công việc chung
        
        Nhược điểm
        
        Trì hoãn ra quyết định
        
        Nguy cơ giai r pháp kém chất lượng
        
        Bất đồng quan điểm
        
        Học thuyết dự phòng lãnh đạo
        (Contingency approaches to leadership)
        
        Theo Fiedler
        
        Thoả mãn 3 yếu tố
        
        Con người
        
        Quyền lực
        
        Công việc
        
        Có 2 dạng nhà lãnh đạo
        
        Psychologically distant managers (PDMs): Luôn giữ khoảng cách với nhân viên
        
        Psychologically close managers (PCMs): luôn gần gũi với nhân viên
        
        Theo John Adair: Lãnh đạo tập trung vào hành động
        
        Nhu cầu của bản thân (Individual needs)
        
        Yêu cầu của tập thể (Group needs)
        
        Vai trò trong công việc (Task needs)
        
        Theo Bennis: Sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo
        
        Gồm
        
        Transactional manager (Nhầ quản lý giao dịch): quan hệ chỉ mang tính giao dịch
        
        Transformational leader (Nhà lãnh đạo chuyển đổi): Quan hệ đôi bên mang tính tình cảm
        
        Các yếu tố để tạo thành nhà lãnh đạo chuyển đổi
        
        bất đồng và xung đột (Discent and conflict)
        
        Tài nguyên (Resources)
        
        Lòng tin (Trust)
        
        Yếu tố bên ngoài (External event)
        
        Theo Heifetz: lãnh đạo phân tán
        
        Technical change: Thay đổi kỹ thuật
        
        Adaptive change: Thay đổi thích nghi
- - - - Tính cách (Personality)
        
        Người trầ ít nói, người hoạt bát lanh lẹ
        
        Tùy bản tính mà họ cọn các công việc khác nhau, phù hợp với năng lực của mình
        
        Mối người có tính cách khác nhau
      - Chức vụ (Role): Người ở vị trí cao sẽ có cách nhìn và ứng xử khác với người ở vị trí thấp
      - Quan điểm (Perception): Giáo dục, kinh nghiệm, hoàn cảnh sống tạo nên cách nhìn và quan điểm sống của từng các nhân
      - Thái độ (Attitude): Do tính cách, mối người sẽ phản ứng khác nhau với những việc xảy ra
    - - Tiềm năng được đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo
      - Hiệu quả làm việc nhóm cao hơn
      - Thành công trong sự nghiệp
      - Nâng cao sự hài lòng của KH với DN
    - - Luôn hướng đến giải pháp
      - Luôn thể hiện thái độ chuyên nghiệp
      - Luôn giữ thái độ tích cực
      - Chủ động trong mọi vấn đề
  - - - Nhóm người hành động (Action)
        
        Implementer (IMP): Người thực hiện
        
        Completer-finisher (CF): Người theo dõi tiến độ
        
        Shaper (SH): người lập kế hoạch
      - Nhóm người giỏi quan hệ (People)
        
        Team worker (TW): Người làm việc theo nhóm
        
        Resource investigator: Người sáng tạo
        
        Coordinator (CO): Điều phối viên
      - Nhóm người giỏi tu duy (Thinking)
        
        Monitor-evaluator (ME): Người giỏi phân tích
        
        Specialist (SP): Chuyên gia
        
        Plan (PL): Người có nhiều ý tưởng
    - - Nhiều kỹ năng (Multi-skilled)
      - Đội ảo (Virtual teams)
      - Nhiều phòng ban (Multi-disciplinary)
    - - Giai đoạn 3: Chuẩn mực (Norming)
      - Giai đoạn 4:Thể hiện (Performing)
      - Giai đoạn 2: Sóng gió (Storming)
      - Giai đoạn 5: Chuyển tiếp (Dorming)
      - Giai đoạn 1: Thành lập đội (Forming)
      - Giai đoạn 6: Điều chỉnh (Adjourning)
    - - Các yếu tố để đội thành công
        
        Sự phối hợp (Co-operation)
        
        Sự hài lòng (Satisfaction)
        
        Độ hiệu quả (Effectiveness)
      - Một đội thành công thường
        
        tình nguyện, cùng chung chí hướng
        
        Hợp tác trong khoảng thời gian ngắn
        
        Nhỏ, ít thành viên, thân thiết
        
        Thoải mái, không bị gượng ép
      - Chia phần thưởng theo quy tắc
        
        Phân chia theo giá trị và cống hiến bỏ ra (Gain sharing)
        
        Phân chia theo cổ phần (Employee share option)
        
        Phân chia theo lợi nhuận (Profit sharing)
- - - - Động cơ (Motive) là nguyên nhân, gồm: tiền, quyền lực, quan hệ... những điều thúc đẩy con người làm một việc gì đó
      - Động lực (Motivation) lá sự thúc đẩy, ước muốn, nguyện vọng, sự mong đợi hay nguồn lực giúp chúng ta theo đổi điều gì đó.
    - - Đãi ngộ (Incentive)
      - Khen thưởng hiệu quả (Performance related pay)
      - Phần thưởng (Reward)
    - - cách 2: Thiết kế theo chiều ngang (Job enlargement)
      - Cách 3: Thiết kế theo kiểu đổi việc (Job rotation)
      - Cách 1: Thiết kế theo chiều dọc (Job enrichment)
      - Cách 4: Tối ưu việc (Job optimization)
  - - - Nhu cầu xã hội (Social needs)
      - Nhu cầu an toàn (Safety needs)
      - Nhu cầu danh vọng (Esteem needs)
      - Nhu cầu sinh lý (Basic needs)
      - Nhu cầu được thể hiện bản thân (Self actualization)
    - - yếu tố duy trì (Hygiene factors - yếu tố vệ sinh)
        
        Thu nhập khá
        
        Trạng thái
        
        Điều kiện làm việc bình thường
        
        Mối quan hệ giữa các cá nhân với sếp, đồng nghiệp và cấp dưới
        
        Chính sách quản lý công ty
        
        Mức độ kiểm soát trực tiếp công việc
      - Yếu tố động viên (Motivator factors)
        
        công nhận và phê duyệt kết quả công việc
        
        Mức độ trách nhiệm cao đối với công việc đã thực hiện
        
        Thang tiến trong sự nghiệp
        
        Cơ hội và tăng trưởng kinh doanh
        
        Sự thành công
    - - Bước 2: Phương tiện (Instrumentality)
      - Bước 3: Giá trị (Valence)
      - Bước 1: Kỳ vọng (Expectancy)
    - - Lý thuyết X
        
        Con người theo X
        
        Tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu tổ chức
        
        Không được lanh lợi, dẽ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa
        
        Thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo
        
        Chống lại sự đổi mới
        
        Có bản tính lười biếng, chỉ muốn làm việc ít
        
        Theory X
        
        cá nhà quản lý hay có cách hành xử tiêu cức và cức đoan. khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó
        
        Nhà quản lý không tin tưởng bất kì ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, ton vào sức mạnh của kỷ luật
      - Lý thuyết Y
        
        Con người theo Y
        
        Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức
        
        Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy được tiềm năng đó
        
        Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người
        
        Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân
        
        Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung
        
        Theory Y
        
        NLĐ có khả năng gia tăng năng suất nếu họ có quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình
        
        Nhà quản lý cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho NLĐ hứng thú với công việc họ yêu thích, họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời
        
        Các nhà quản lý co rằng nếu tạo cơ hội, NLĐ sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc
        
        Nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng NLĐ khỏi các rào cản ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ
- - - - Không chính thức (Informal)
      - Tình cờ (Incidental)
      - Chính thức (Formal)
  - - - Đưa ra chương trình huấn luyện thích hợp
      - Áp dụng chương trình
      - Xem xét cần đào tạo kỹ năng gì
      - Đánh giá hiệu quả việc huấn luyện so với mục tiêu ban đầu
      - xác định mục tiêu của việc huấn luyện
    - - Tính chất công việc (Job analysis)
      - Cấu trúc công ty (Organizational analysis)
      - Hiệu quả công việc (Performance appraisal)
    - - Học luân phiên (sandwich type)
      - Học bằng ngày phép (day break)
      - Học buổi tối (evening class)
      - Học bằng tài trợ (sponsor)
      - Học online
    - - Tạm đề bạt lên chức (Temporary promote)
      - Trợ lý (Assist)
      - Luân chuyển công việc (Job rotation)
      - Làm dự án (Project)
    - - Giới thiệu, hướng dẫn về an toàn lao động, nội quy, chính sách, các vấn đề thường gặp trong công việc
      - Chỉ định một đồng nghiệp hay người đi trước trợ giúp nhân viên mới khi cần
      - Tham quan toàn bộ các bộ phận, phòng ban. Giới thiệu làm quen với mọi người
      - Đào tạo sơ bộ về công việc, quy trình hay tính chất đặc thù của vị trí tuyển dụng
    - - Job behavior
      - Organisation
      - Learning
      - Ultimate value
      - Reaction
  - - - Chịu trách nhiệm phát triển cong người
      - Đánh giá khả năng và tiềm lực từng người
      - Chịu trách nhiệm tuyển người
      - Đề nghị điều chuyển nhân sự khi thích hợp
    - - Tiếp cận nhận thức (Cognitive approach)
      - Hành vi tâm lý (Behaviourist Psychology)
    - - Nhà hoạt động (Activist)
      - Nhà quan sát (Reflector)
      - Nhà lý luận (Theorist)
      - Nhà thực dụng (Pragmatists)
    - - 4 giai đoạn học
        
        Quan sát (Observation): Watch
        
        Thực hành (Experimentation): Do
        
        Trải nghiệm (Experience): Feel
        
        Tổng kết (Abstract & Formation): Think
      - 4 cách học
        
        Đồng hóa (Assimilative): Watch + Think
        
        Khác biệt (Divergent): Feel + Watch
        
        Hộ tụ (Convergent): Think + Do
        
        Thích nghi (Accommodative): Feel + Do
- - - - Đưa ra kế hoạch hiệu quả và lên kế hoạch cá nhân
      - Quản lý hiệu quả thường xuyên liên tục trong năm và động viên nhân viên
      - lập thỏa thuận về hiệu quả, xác định kỳ vọng cá nhân và tập thể
      - Đánh giá hiệu quả
      - Xác định các yêu cầu và kế hoạch cần thiết để thực hiện
  - - - Xếp hạng (Grading)
      - Tổng thể (Overall)
      - Phỏng vấn (Interview)
      - Hành vi thái độ (Behaviour)
      - Theo định hướng kết quả (Result orientated)
    - - Phong cách chuyên gia tâm lý: Tell and listen
      - Phong cách chuyên gia tâm lý: Joint problem solving
      - Phong cách nhân viên bán hàng: Tell and sell
  - - - Đóng góp theo hướng xây dựng chứ không phải để chỉ trích
      - Nêu điểm tốt trước và nói giảm nhẹ điểm chưa tốt
      - Dùng hậu quả để thuyết phục
      - Đánh giá cụ thể, rõ ràng, tránh chung chung hay khó hiểu
      - Tránh định kiến, nhìn việc không nhìn người
  - - - Thiếu phối hợp hay thiếu công bằng
      - Yếu tố con người
      - Xem nhẹ việc đánh giá
    - - Có bằng chứng
      - Mưa dầm thấm lâu
      - Khen trước, chê sau
      - lắng nghe
      - Gạt bỏ thành kiến