Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ CÁC CÁ NHÂN VÀ ĐỘI (Leading and managing individuals…

- - - - Xác định được các mục tiêu đúng
        (Identify the right goals)
      - Chỉ đạo và kiểm soát
        (Plan, Direct and Control)
      - Làm việc theo đúng cách (hợp lý)
        (Do things right)
      - Thực hiện quyền lực (từ trên xuống
        dưới)
        (Organize)
      - Có tính phân tích
        (Analytical)
      - Tập trung vào việc duy trì, hoàn thiện
        (Focus on maintaining, perfecting)
      - Hướng vào nhiệm vụ
        (Focus on things)
    - - Làm đúng công việc
        (Do the right things)
      - Có tầm nhìn, xác định được tương
        lai cho hệ thống
        (Having a vision, defining the future of the
        system)
      - Gây cảm hứng và tạo động cơ
        (Inspire and Motivate)
      - Thực hiện ảnh hưởng (chiều dọc và
        chiều ngang)
        (Influence)
      - Có tính đổi mới
        (Innovative)
      - Tập trung vào sự thay đổi
        (Focus on change)
      - Hướng vào con người
        (Focus on people)
    - - Phải theo dõi
        tiến độ và kết
        quả để đảm
        bảo đáp ứng
        các mục tiêu.
      - Phải kiểm soát và
        duy trì các giá trị
        doanh nghiệp, đạo
        đức và nguyên tắc
        hoạt động.
      - Phải quan tâm
        đến lợi ích của
        chủ sở hữu và
        các bên liên quan.
      - Phải đặt mục
        tiêu cho tổ
        chức.
    - - Quyền hạn
        (Authority)
        
        Quyền hạn trong tổ chức là phạm vi và số lượng
        quyết định được trao cho một người để đưa ra
        quyết định dựa vào vị trí mà họ nắm giữ trong tổ
        chức.
      - Nghĩa vụ
        (Accountability)
        
        Trong một tổ chức, nghĩa vụ của một nhân viên
        là phải hoàn thành các nhiệm vụ được giao và
        có trách nhiệm giải trình khi có yêu cầu
      - Trách nhiệm
        (Responsibility)
        
        Là việc phải làm, bổn phận, nghĩa vụ của
        một cá nhân trong tổ chức (bất kể việc đó
        do được giao hay tự nhận)
    - - Cấp trên trao quyền quyết định cho cấp
        dưới để thực hiện công việc thuộc quản
        lý của cấp trên. Tổ chức không thể tồn tại
        nếu không có sự ủy quyền. Lợi ích:
        
        Đào tạo Training
        
        Động viên Motivation
        
        Đánh giá Assessment
        
        Các quyết định Decisions
    - - Quyền hạn (Authority)
        là quyền được làm gì đó.
      - Quyền lực (Power)
        là khả năng làm được việc đó.
    - - Sự ảnh hưởng (Influence)
        là quá trình một người trong tổ
        chức sửa đổi hành vi hoặc thái độ của người khác. Một cá
        nhân có khả năng ảnh hưởng đến hành động của người
        khác mà không cần đến các quyền hạn trong tổ chức.
      - Các loại quyền lực
        (Theo Handy)
        
        Thể chất
        (Physical power)
        
        Kẻ mạnh làm vua.
        
        Tài nguyên
        (Resource power)
        
        Tài nguyên là cội nguồn
        của quyền lực. Quyền
        lực của cá nhân và tổ
        chức được đánh giá
        thông qua quyền kiểm
        soát đối với tài nguyên.
        
        Thông qua cưỡng
        chế (Coercive power)
        
        Quyền này bắt nguồn từ
        luật pháp dựa trên nỗi sợ
        bị trừng phạt, bị gông
        xiềng.
        
        Khen thưởng
        (Reward power)
        
        Quyền này liên quan đến
        quyền lực về tài nguyên.
        Nhà quản lý cấp cao có
        thể có quyền tăng lương,
        thăng chức cho cấp
        dưới.
        
        Thông qua vị trí
        (Position power)
        
        Có chức thì có quyền.
        Chức càng cao thì quyền
        càng lớn.
        
        Chuyên gia
        (Expert power)
        
        Các “chuyên gia” là
        người nắm quyền trong
        lĩnh vực của mình vì
        không ai hiểu rõ mọi
        việc hơn họ. Kiến thức
        chuyên môn được xem
        là một công cụ đạt
        được quyền lực.
        
        Tham chiếu
        (Referent power)
        
        Quyền lực này nằm trong phẩm chất của mỗi cá nhân.Đây là việc sử dụng thái
        
        Tiêu cực
        (Negative power)
        
        Đây là việc sử dụng thái
        độ và hành vi gây rối để
        ngăn chặn mọi thứ xảy
        ra.
  - - - Học thuyết Henry Fayol: Năm chức năng của
        quản lý (Five functions of management)
        
        Lập kế hoạch (Plan)
        
        Tổ chức (Organize)
        
        Giao Việc (Command)
        
        Kết nối (Coordinate)
        
        Kiểm Soát (Control)
        
        Hạn chế không đề cập đến:
        
        Động viên (Motivating)
        
        Giao tiếp (Communicating)
      - Học thuyết Frederick W Taylor: Quản lý khoa học
        (Scientific management)
        
        Nguyên tắc của quản lý khoa học
        
        Phát triển công việc khoa học thực sự: kiến thức được
        lưu giữ trong đầu của nhân viên nên được quản lý thu thập
        và ghi lại.
        
        Lựa chọn khoa học và phát triển sự tiến bộ của người lao
        động: người lao động nên được đào tạo cẩn thận và được
        giao những công việc phù hợp nhất với họ.
        
        Việc áp dụng các kỹ thuật để lập kế hoạch, đo lường và
        kiểm soát công việc để đạt được năng suất tối đa.
        
        Sự hợp tác thường xuyên và mật thiết giữa người quản lý
        và người lao động
      - Giống nhau
        
        Henry Fayol và Taylor đặt việc quản trị “khoa học” lên
        hàng đầu.
        
        Nhấn mạnh việc có tổ chức, có kế hoạch, làm việc bài
        bản, khoa học.
        
        Không quan tâm đến yếu tố con người, cảm xúc
        (emotion).
    - - Học thuyết Peter Drucker: Quy trình quản lý
        (The management process)
        
        Nhiệm vụ quản lý
        
        Quản lý một doanh nghiệp: Mục đích của DN là tăng số
        lượng khách hàng và luôn đổi mới
        
        Quản lý nhà quản lý: yêu cầu: quản lý theo mục tiêu; cơ
        cấu hợp lý trong công việc của nhà quản lý; tạo ra tinh
        thần; dự phòng cho nhà quản lý tương lai; xây dựng các
        nguyên tắc hợp lý của cơ cấu tổ chức.
        
        Quản lý nhân viên và công việc: hiệu quả của nhà quản
        lý trong tất cả các lĩnh vực của quản lý
        
        Quy trình quản lý
        
        1 . Thiết lập mục tiêu cho tổ chức
        (Setting objectives for the organization)
        
        Tổ chức công việc
        (Organising the work)
        
        Động viên và truyền đạt thông tin
        (Motivating employees and communicating information)
        
        Đo lường công việc
        (The job of measurement)
        
        5.Phát triển con người
        (Developing people)
      - Học thuyết Mintzberg: Vai trò của người quản
        lý (The manager’s role)
        
        3 vai trò quản lý, 10 kỹ năng cần học tập để phát
        triển bản thân
        
        Giao tiếp ứng xử
        (Interpersonal)
        
        Đi đầu (Figurehead)
        
        Lãnh đạo (Leader)
        
        Liên lạc (Liaison)
        
        Thông tin
        (Informational)
        
        Giám sát (Monitor)
        
        Phát ngôn viên (Spokesperson)
        
        Tuyên truyền (Disseminator)
        
        Ra quyết định
        (Decisional)
        
        Doanh nhân (Entrepreneur)
        
        Xử lý xáo trộn (Disturbance handler)
        
        Phân bổ tài nguyên (Resource allocation)
        
        Đàm phán (Negotiator)
      - Học thuyết hiện đại tin rằng mọi thứ chỉ là tương
        đối, không có một phương án nào là tuyệt đối, thích
        hợp cho mọi vấn đề, mọi công ty, mọi trường hợp.
    - - Nhà quản trị tốt phải quan tâm:
        
        Quan hệ (Relationship)
        Quan hệ giữa người với người quyết định đáng kể đến hiệu quả công việc.
        
        Giao tiếp (Communication)
        Networking, giao thiệp xã hội, mở rộng quan hệ rất quan trọng trong giới kinh doanh, tài chính.
  - - - Hoạt động gây ảnh hưởng đến mọi người để sẵn sàng
        phấn đấu cho các mục tiêu của nhóm” (Terry).
      - “Ảnh hưởng giữa các cá nhân được thực hiện trong một tình
        huống và được chỉ đạo, thông qua trong quá trình giao tiếp,
        hướng tới việc đạt được một mục tiêu hoặc mục tiêu chuyên
        biệt” (Tannenbaum và cộng sự)
    - - Quản lý
        
        là việc đối phó với các sự phức tạp
        
        có thể được thực hiện dựa trên các nguồn lực, dự án,…
      - Lãnh đạo
        
        là việc đối phó với sự thay đổi
        
        chỉ được thực hiện trên con người
    - - Khả năng kinh doanh
        (Entrepreneuship)
      - Kỹ năng giao tiếp
        (Interpersonal skill)
      - Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề
        (Decision-making and problem solving)
      - Quản lý thời gian và quản lý con người
        (Time management and personal organization)
      - Kỹ năng tự phát triển
        (Self-development skill)
    - - Học thuyết tính cách
        (Trait theory)
        
        Dựa trên việc phân tích đặc điểm tính cách hoặc thói
        quen của các nhà lãnh đạo thành công
      - Học thuyết về phong cách lãnh đạo
        (Style theory)
        
        Dựa trên quan điểm rằng lãnh đạo là một quá trình giữa
        các cá nhân trong đó hành vi lãnh đạo khác nhau sẽ ảnh
        hưởng đến mọi người theo các cách khác nhau. Do đó,
        nhiều hơn hoặc ít hơn các mô hình hành vi (hoặc phong
        cách) có thể được chấp nhận
        
        4 phong cách lãnh đạo
        
        Chuyên quyền (Tells)
        
        ƯU ĐIỂM
        
        Hạn chế sự trì trệ
        
        Thử thách năng lực nhân viên
        
        Tạo áp lực tích cực
        
        NHƯỢC ĐIỂM
        
        Dẫn đến sự bất đồng quan điểm
        và phẫn nộ giữa các thành viên
        trong nhóm
        
        Các nhà lãnh đạo có xu hướng bỏ
        qua những đề xuất mới và không
        tham khảo ý kiến của các thành
        viên khác
        
        Tính chất độc đoán của người
        lãnh đạo có thể loại bỏ các giải
        pháp
        
        Thuyết phục (Sells)
        
        Người lãnh đạo đưa ra tất cả các quyết định nhưng tin rằng
        cấp dưới được động viên, thuyết phục để chấp nhận chúng
        và thực hiện chúng đúng cách. Nhân viên được biết về lý do
        của các quyết định nhưng họ có thể không chấp nhận các
        quyết định.
        
        Tư vấn
        (Consults)
        
        Người lãnh đạo trao đổi với cấp dưới và xem xét quan điểm
        của họ nhưng vẫn giữ quyết định cuối cùng. Điều này tạo
        động lực và nhân viên có thể đóng góp kiến thức của họ
        nhưng có thể mất nhiều thời gian hơn để đi đến quyết định.
        
        Dân chủ
        (Joins
        
        Người lãnh đạo và cấp dưới đưa ra quyết định trên cơ sở
        đồng thuận. Điều này tạo ra động lực và sự cam kết cao từ
        nhân viên nhưng tốn nhiều thời gian để ra được quyết định.
        
        ƯU ĐIỂM
        
        Khuyến khích tham gia vào công việc chung
        
        Mở rộng góc nhìn và quan điểm
        
        Giải quyết vấn đề hiệu quả hơn
        
        Hỗ trợ xây dựng văn hóa doanh nghiệp
        
        Thích hợp với nhiều môi trường doanh nghiệp
        
        NHƯỢC ĐIỂM
        
        Trì hoãn ra quyết định
        
        Nguy cơ giải pháp kém chất lượng
        
        Bất đồng quan điểm
      - Học thuyết dự phòng lãnh đạo
        (Contingency theory)
        
        Dựa trên niềm tin rằng không có cách lãnh đạo tốt nhất
        nhưng các nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ điều chỉnh hành vi
        của họ với các biến số cụ thể và thay đổi trong bối cảnh
        lãnh đạo; bản chất của nhiệm vụ, tính cách của các thành
        viên trong nhóm, văn hóa của tổ chức…
        
        Có 2 dạng nhà lãnh đạo:
        
        Psychologically
        distant managers
        (PDMs)
        
        Nhà lãnh đạo luôn giữ khoảng cách với nhân viên.
        
        Họ hài lòng khi quản lý rõ ràng, quy định
        chặt chẽ. Họ quan trọng công việc hơn con người.
        
        Psychologically close
        managers
        (PCMs)
        
        Nhà lãnh đạo gần gũi, thoải mái, có quan hệ thân thiết với mọi người. Họ dùng thành tâm để đối đãi, thay vì ép buộc bằng quyền lực.
        
        Họ quan trọng con người, vì mọi người cùng làm thì việc gì cũng xong.
        
        Theo Fiedler
        
        Theo Fiedler, tùy hoàn cảnh,
        nhà lãnh đạo để thành công phải
        thỏa mãn 3 yếu tố:
        
        CÔNG VIỆC
        Xuất sắc làm tròn mọi thứ. Nắm rõ như
        lòng bàn tay
        
        CON NGƯỜI
        Làm sao khiến cấp dưới tin tưởng, “tâm phục khẩu phục”, nguyện sống chết vì mình
        
        QUYỀN LỰC
        “Uy quyền” từ khí chất đến lời nói, khiến mọi người nể phục, tôn trọng và nghe theo
        
        John Adair
        
        Lãnh đạo tập trung vào hành động
        
        VAI TRÒ TRONG CÔNG VIỆC
        (TASK NEEDS)
        
        NHU CẦU CỦA BẢN THÂN
        (INDIVIDUAL NEEDS)
        
        YÊU CẦU CỦA TẬP THỂ
        (GROUP NEEDS)
        
        BENNIS
        
        Bennis (Sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo)
        
        Transformational
        leader:
        
        Quan hệ đôi bên mang tính “tình cảm”. Nhà lãnh đạo động viên, truyền cảm hứng, động lực. Nhân viên nghe theo, trung thành với họ.
        
        Transactional
        manager:
        
        Quan hệ đôi bên chỉ mang tính “giao dịch”. Nhà quản lý bỏ tiền, phần thưởng, để đổi lấy việc phục vụ và sự nghe lời của nhân viên.
        
        Nhà lãnh đạo cần các yếu tố sau:
        
        Lòng tin Trust
        
        Bất đồng và xung đột Discent and
        conflict
        
        Tài nguyên Resources
        
        Yếu tố bên ngoài External event
        
        Heifetz :lãnh đạo
        phân tán
        
        Technical change
        (thay đổi kỹ thuật)
        
        Sử dụng các kỹ năng, nguồn lực, kiến thức có sẵn để giải quyết vấn đề theo hướng có lợi nhất cho mình.
        
        Adaptive change
        (thay đổi thích nghi)
        
        Nếu không đủ kỹ năng, nguồn lực… thì buộc phải thích nghi theo thời thế, hòa mình vào thay đổi để tồn tại.
- - - - ĐỘNG CƠ (MOTIVE)
        
        Động cơ là nguyên nhân,
        gồm: tiền, quyền lực, quan
        hệ… những điều thúc đẩy con
        người làm một việc gì đó
      - ĐỘNG LỰC (MOTIVATION)
        
        Động lực là sự thúc đẩy, ước muốn, nguyện vọng, sự mong đợi hay nguồn lực giúp chúng ta theo đuổi điều gì đó. Nếu ví động cơ là bộ phận trong một bộ máy giúp nó hoạt động thì động lực là nhiên liệu để giúp động cơ vận hành.
    - - PHẦN THƯỞNG
        (REWARD)
        
        Là tiền hay các phần thưởng tương đương tiền
      - ĐÃI NGỘ
        (INCENTIVE)
        
        Hứa hẹn đãi ngộ khác như thăng chức, công việc tốt hơn.
      - KHEN THƯỞNG HIỆU QUẢ
        (PERFORMANCE RELATED
        PAY)
        
        Các phần thưởng có tính chất gắn liền với hiệu quả công việc như thưởng cổ phiếu nếu làm tốt, công ty tăng trưởng.
    - - Thiết kế theo chiều dọc (Job enrichment): cho phép
        nhân viên tham dự sâu hơn vào công việc, có quyền nhiều hơn,
        có không gian và được tự do phát triển, thể hiện bản lĩnh.
      - Thiết kế theo chiều ngang (Job enlargement): Công
        việc được mở rộng theo chiều ngang, NV được giao nhiều việc
        dàn trải, nhiều chức vụ kiêm nhiệm, tránh được tình trạng nhàm
        chán khi làm đi làm lại một công việc, …
      - Thiết kế theo kiểu đổi việc (Job rotation): luân
        chuyển NV vào các vị trí khác nhau để họ trải nghiệm tất
        cả các vị trí công việc, cuối cùng NV sẽ biết mình phù hợp
        nhất ở vị trí nào.
      - Tối ưu việc (Job optimization): Một công việc tốt
        nhất phải là một công việc phù hợp với từng NV, thỏa mãn
        và phát huy trọn vẹn tiềm năng của họ.
  - - - Nhu cầu được thể hiện bản thân (Self actualization): Nhu cầu được phát huy tiềm năng của bản thân, được hiện thực hóa những lý tưởng, ước mơ.
      - Nhu cầu danh vọng (Esteem needs): Nhu cầu được ở vị trí cao, danh vọng, được tôn trọng, được kính ngưỡng, được công nhận.
      - Nhu cầu xã hội (Social needs): Nhu cầu được
        hòa đồng với bạn bè, xã hội, được thuộc về một
        nhóm của riêng mình.
      - Nhu cầu an toàn (Safety needs): Nhu cầu việc
        làm ổn định, cuộc sống an toàn, bình yên, không
        lo sợ rủi ro.
      - Nhu cầu sinh lý (Basic needs): Nhu cầu về thức
        ăn, nơi ở, có việc làm vừa đủ sống.
    - - Theo Herzberg,
        con người có hai
        sở thích chính (nhu cầu):
        
        Nhu cầu tránh khó chịu được thỏa mãn thông qua các yếu
        tố duy trì (Hygiene factors – yếu tố vệ sinh)
        
        Nhu cầu phát triển cá nhân được thỏa mãn bởi các yếu tố
        động viên (Motivator factors).
      - Theo lý thuyết của Herzberg, các yếu tố vệ sinh liên quan
        đến môi trường nơi thực hiện công việc có thể là:
        
        Chính sách quản lý của công ty
        
        Điều kiện làm việc bình thường
        
        Thu nhập khá
        
        Trạng thái
        
        Mối quan hệ giữa các cá nhân với sếp, đồng nghiệp và cấp dưới
        
        Mức độ kiểm soát trực tiếp công việc
        
        => Các yếu tố này được gọi là giải tỏa sự không hài
        lòng trong công việc
      - Các yếu tố thúc đẩy là những
        yếu tố bên trong gắn liền với bản chất của công việc:
        
        Sự thành công
        
        Thăng tiến trong sự nghiệp
        
        Công nhận và phê duyệt kết quả công việc
        
        Mức độ trách nhiệm cao đối với công việc đã thực hiện
        
        Cơ hội và tăng trưởng kinh doanh
        
        Những yếu tố này tạo ra động cơ khi nhân viên có ý
        tưởng tốt về mục tiêu và biết cách đạt được mục
        tiêu đó
      - Để tạo động lực, người ta thường có hai xu hướng:
        
        Nghĩ tới điều tồi tệ sẽ xảy ra nếu mình không cố gắng,
        dùng sự sợ hãi, đau khổ hay những điều khó chịu, không
        thoải mái
        
        Nghĩ tới những điều mình sẽ đạt được, một tương lai tươi
        sáng để phấn đấu, cố gắng hơn.
    - - Theo lý
        thuyết Y
        
        Con người
        
        Lười nhác không
        phải là bản tính bẩm
        sinh của con người
        nói chung
        
        Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ
        ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người
        
        Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức
        
        Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy đươc tiềm năng đó
        
        Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được
        sự thỏa mãn cá nhân
        
        Theory Y:
        
        Các nhà quản lý cho rằng nếu tạo cơ hội, NLĐ sẽ hết
        sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc
        
        Nếu cho NLĐ quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của
        mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ
        quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất
        lao động đáng kể.
        
        Nhà quản lý cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện
        làm việc tốt, gây cho NLĐ hứng thú với công việc họ yêu
        thích, họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời
        
        Nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động
        khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân
        họ.
      - Theo lý thuyết X
        
        Con người
        
        Có bản tính lười biếng, chỉ muốn làm việc ít
        
        Theo lý
        thuyết X
        
        Có bản tính lười biếng, chỉ muốn làm việc ít
        
        Thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách
        nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo
        
        Tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu tổ chức
        
        Chống lại sự đổi mới
        
        Không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa
        
        Thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách
        nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo
        
        Tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu tổ chức
        
        Chống lại sự đổi mới
        
        Theory X:
        
        Các nhà quản lý hay có cách hành xử tiêu cực và cực
        đoan. Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm
        là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó.
        
        Nhà quản lý không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các
        hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức
        mạnh của kỷ luật
- - - - Training (Đào tạo), Được thực hiện trong hiện tại, học
        thông qua các sự kiện, chương trình, hay bản thân công
        việc, tập trung vào các kỹ năng, cách ứng xử, cách làm
        việc hiệu q
      - Education (Giáo dục), được thực hiện trong tương lai
        gần, tập trung về kiến thức, giá trị cuộc sống, các ngành
        chuyên môn.
      - Development (Phát triển), hướng tới tương lai xa, phát
        triển tiềm năng, đột phá giới hạn của một người, thay đổi
        lớn về chất
    - - Ba dạng học
        
        Chính thức
        (Formal)
        
        Học nghiêm túc
        
        Tập trung cao độ, chuyên chú vào một việc duy nhất, không bị ngoại cảnh hay môi trường xung quanh tác động
        
        Không chính thức
        (Informal)
        
        Thời gian học kéo dài
        hơn
        
        Học tự nhiên
        
        Tình cờ
        (Incidental)
        
        Học tình cờ
        
        Học không chủ tâm, thậm
        chí không nhận ra mình đã
        học.
  - - - Hiệu quả công việc
        (Performance
        appraisal)
        
        Đào tạo chủ yếu để tăng
        hiệu quả công việc
        
        Đánh giá hiệu quả của
        trước và sau khi được
        huấn luyện, để xem xét
        việc huấn luyện có thực
        sự hữu ích không
      - Tính chất công việc
        (Job Analysis)
        
        Công việc khác nhau đòi
        hỏi kỹ năng khác nhau,
        cách đánh giá hiệu quả
        khác nhau.
        
        Nên thiết kế việc huấn
        luyện phù hợp theo tính
        chất và mô tả công việc
      - Cấu trúc công ty
        (Organizational
        analysis)
        
        Đối với huấn luyện chung cho toàn thể nhân viên, bất kể phòng ban, cần tập trung đào tạo chủ lực về các yếu tố quyết định sự thành bại (critical success factor), chiến lược lâu dài.
    - - Học online
      - Học buổi tối (evening class)
      - Học luân phiên (sandwich
        type)
      - Học bằng ngày phép (day
        break)
      - Học bằng tài trợ (sponsor)
    - - Luân chuyển công việc (Job rotation)
      - Tạm đề bạt lên chức (Temporarypromote)
      - Trợ lý
        (Assist)
      - Làm dự án
        (Project)
    - - Tham quan toàn bộ các bộ phận, phòng ban. Giới thiệu
        làm quen mọi người
      - Giới thiệu, hướng dẫn về an toàn lao động, nội quy,
        chính sách, các vấn đề thường gặp trong công việc
      - Chỉ định một đồng nghiệp hay người đi trước trợ giúp
        (mentor) nhân viên mới khi cần.
      - Đào tạo sơ bộ về công việc, quy trình hay tính chất đặc
        thù của vị trí tuyển dụng.
    - - Level 1: Reaction
        
        Dùng bảng đánh giá
      - Level 2: Learning
        
        Dùng bài kiểm tra
      - Level 3: Job behavior
        
        Quan sát nhân viên áp dụng kiến thức đã học
      - Level 4: Organisation
        
        Nếu đào tạo làm thay đổi cấu trúc hoặc một phòng
        ban thì đào tạo là “xứng đáng”.
      - Level 5: Ultimate value
        
        Nếu đào tạo làm thay đổi toàn bộ công ty trọn vẹn, có
        giá trị tuyệt đối thì đào tạo được đánh giá là “tuyệt
        vời”
  - - - Đề nghị điều
        chuyển nhân
        sự khi thích
        hợp
      - Đánh giá
        khả năng và
        tiềm lực
        từng người
      - Chịu trách
        nhiệm phát
        triển con
        người
      - Chịu trách
        nhiệm
        tuyển người
    - - Hành vi tâm lý
        (Behaviourist
        Psychology)
        
        Nếu học viên đã có sẵn nền tảng, họ dễ chấp nhận kiến thức mới hơn, về lâu dài, phản xạ có điều kiện được khắc sâu và nhớ dai hơn
      - Tiếp cận nhận thức
        (Cognitive approach)
        
        Càng học nhiều, càng tiếp cận nhiều thông tin, học viên càng ra quyết định rõ ràng và chính xác hơn
    - - Nhà lý luận
        (Theorist)
        
        Học bằng phân
        tích vấn đề qua
        sách vở.
        
        Hiểu và nắm
        vững lý thuyết,
        sau đó tự động
        thông suốt.
        
        Thích hợp với
        luật sư, nhà
        nghiên cứu
      - Nhà quan sát
        (Reflector)
        
        Cẩn trọng, quan sát người khác làm, suy nghĩ kỹ rồi mới quyết định.
        
        Thích hợp với người ưa yên tĩnh, trầm tính, hướng nội.
      - Nhà hoạt động
        (Activist)
        
        Học đi đôi với
        hành
        
        Thích trải nghiệm, thử thách, cảm thấy chán nếu chỉ học mà không vận dụng.
        
        Thích hợp với người năng động, lạc quan, thích đi đây đó.
      - Nhà thực dụng
        (Pragmatists)
        
        Thực dụng, chỉ học khi cần, và học cái nào áp dụng được, hiệu quả ngay.
        
        Thẳng thắn, đi thẳng vào trọng tâm vấn đề, rõ ràng trong mọi việc.
    - - Bốn giai đoạn học:
        
        Trải nghiệm
        (Experience)
        
        Feel Dùng cảm nhận để tiếp xúc và học hỏi.
        
        Quan sát
        (Observation)
        
        Watch Quan sát người khác và hình dung nên
        làm thế nào.
        
        Thực hành
        (Experimentation)
        
        Do Tập làm theo, từ gượng gạo dần dần
        quen tay.
        
        Tổng kết
        (Abstract & Formation)
        
        Think Đúc kết ra bài học sau một thời gian học
        và làm.
      - Bốn cách học:
        
        Hội tụ
        (Convergent)
        
        Think + Do
        
        Đồng hóa
        (Assimilative)
        
        Watch + Think
        
        Khác biệt
        (Divergent)
        
        Feel + Watch
        
        Thích nghi
        (Accommodative)
        
        Feel + Do
  - - - A. Phát triển quản lý
        (Management Development)
      - B. Phát triển nghề nghiệp
        (Career Development)
      - C. Phát triển chuyên môn
        (Professional Development)
      - D.Phát triển cá nhân
        (Personal Development)
- - - - Bước 1 Từ kế hoạch kinh doanh, xác định các yêu cầu và kế hoạch cần thiết để thực hiện.
      - Bước 2 Lập thỏa thuận về hiệu quả, xác định kỳ vọng cá nhân và tập thể bao gồm các tiêu chuẩn về
        hiệu quả, chỉ số hiệu quả và các kỹ năng và năng lực cần thiết
      - Bước 3 Đưa ra kế hoạch hiệu quả và phát triển kế hoạch cá nhân. Báo cáo các hành động cần thiết để
        cải thiện hiệu quả trong công việc hiện tại, được thông qua bởi quản lý công ty, bao gồm:
        
        Các lĩnh vực hoạt động mà cá nhân cảm thấy cần phát triển.
        
        Những vấn đề cá nhân và quản lý đồng ý để nâng cao hiệu quả.
        
        Sáng kiến phát triển và đào tạo.
      - Bước 4 - Quản lý hiệu quả thường xuyên liên tục trong năm, các nhà quản lý có thể so sánh hiệu quả
        thực tế với đánh giá tạm thời vào các thời điểm khác nhau trong năm.
        
        Hiệu quả cao cần được động viên bởi lời khen ngợi, công nhận và tăng trách nhiệm. Xử lý kịp
        thời các kết quả hiệu quả thấp. Cập nhật kế hoạch làm việc khi cần thiết. Xác định các vấn đề
        về hiệu quả, chỉ ra các thiếu hụt, thực hiện các hành động kiểm soát và phản hồi.
      - Bước 5 Đánh giá hiệu quả
        Tại các khoảng thời gian xác định trong năm cần đánh giá lại hiệu quả so với kế hoạch nhằm
        để xem xét các vấn để sẽ xảy ra trong tương lai.
  - - - Xem xét thành tích nhân viên để tiến hành khen thưởng, giúp tăng động lực làm việc và khiến nhân viên gắn bó hơn với công ty
    - - Nếu NV làm tốt thì có thể thăng chức hoặc giao việc cấp cao hơn; Nếu chưa thì sẽ có kế hoạch đào tạo hay điều chỉnh
        thích hợp.
    - - Bằng cấp,ngôn ngữ, kỹ năng mềm.
  - - - Chỉ cần NV vẫn muốn “gắn
        kết” thì công ty vẫn nên đánh giá cao.
    - - Chỉ tiêu đánh giá nên thiết kế
        nhằm phát hiện được năng lực của NV
    - - Chỉ tiêu đánh giá phải gọn nhẹ, ít tốn
        kém, ít phiền hà hay gây chậm trễ (delay)
    - - Chỉ tiêu phải vì quyền lợi toàn công ty, không phải để bới lông tìm vết, tìm kiếm sai phạm
  - - - Rào cản 1: Xem nhẹ việc đánh giá
      - Rào cản 2: Thiếu phối hợp hay thiếu công bằng
      - Rào cản 3: Yếu tố con người
    - - Khen trước, chê sau
      - Có bằng chứng
      - Mưa dầm thấm lâu
      - Lắng nghe
      - Gạt bỏ thành kiến
- - - - Quá trình tuyển dụng là một phần của kế hoạch xây
        dựng nguồn nhân lực của tổ chức
      - Quy trình tuyển dụng hiệu quả đảm bảo cho công ty có
        đủ lao động với những kỹ năng phù hợp.
  - - - Tuyển dụng (Recruitment) là một quá trình được thực hiện
        một cách có hệ thống để xác định nhu cầu, kỹ năng lao động
        và thu hút các ứng viên có trình độ chuyên môn và kỹ năng
        phù hợp
        
        (1) Phân tích nhu cầu công việc (Job analysis)
        
        (2) Xác định mẫu người phù hợp (Person specification)
        
        (3) Tuyển dụng (Recruitment)
        
        (4) Chọn lọc (Selection): Kiểm tra (Testing) và Phỏng vấn (Interview)
        
        (5) Công việc đề nghị (Job offer)
        
        (6) Hợp đồng lao động (Contract)
        
        (7) Đào tạo nhân viên mới (Induction training)
    - - Tuyển dụng là việc đăng thông tin, thu hút các
        ứng viên tiềm năng.
        
        Chính sách đa dạng hóa (Diversity policy): không phân
        biệt tuổi tác, màu da, văn hóa, ngoại hình, …
        
        Tuyển nội bộ (Internal Promotion): tiết kiệm thời gian tìm
        ứng viên, thời gian thử việc, … tuy nhiên hạn chế là
        công ty lại không “thay máu”, bổ sung thêm nguồn không
        khí mới, làm mới mẻ văn hóa công ty …
        
        Tuyển bên ngoài (External recruit): Đăng quảng cáo
        (Advertisement), Công ty chuyên tuyển dụng (Headhunter)
    - - Chính sách công bằng (Equal opportunity policy)
      - Lọc hồ sơ (Application form)
      - Xem xét thư giới thiệu (Reference)
      - Kiểm tra (Testing): kiểm tra năng lực, kiểm tra chỉ số thông
        minh, kiểm tra tính cách, kiểm tra sức khỏe, kiểm tra tâm
        lý. Ngoài ra còn có: Thi viết (written test), Trình bày thuyết
        trình (presentation), Trò chơi mô phỏng (simulation), nhập
        vai (role playing), Đánh giá bởi đồng nghiệp (peer
        evaluation), Tự đánh giá bởi bản thân (self-appraisal)
      - Phỏng vấn (Interview): Phỏng vấn từng người (One by
        one), Phỏng vấn nhóm (Group interview), Phỏng vấn hội
        đồng (Panel interview). Thử thách bằng: giải quyết vấn đề
        (problem solving), tạo áp lực (pressure type)
- - - - Hành vi ứng xử của từng cá nhân trong DN là kết quả của tất cả các yếu tố sau:
        
        Tính cách (Personality)
        
        Chức vụ (Role)
        
        Quan điểm (Perception)
        
        Thái độ (Attitude)
    - - Trong cuộc sống
      - Trong công việc
      - Ở nhà
      - Xã hội
  - - - Hiệu ứng đồng tâm hiệp lực (Synergy)
      - Tập thể hiệu quả (Cohensive Group): cần có 5 yếu tố: Mục
        tiêu, Vai trò, Kỹ năng, Thống nhất, Nhận biết
      - Nhóm chính thức và không chính thức (Formal and informal
        groups)
  - - - NHIỀU PHÒNG BAN
        Multi-disciplinary
      - NHIỀU KĨ NĂNG
        Multi-skilled
      - ĐỘI ẢO
        Virtual teams
    - - Nhóm người giỏi hành động
      - Nhóm người giỏi quan hệ
      - Nhóm người giỏi tư duy
    - - Giai đoạn 1: Thành lập đội (Forming): Đội cần tìm kiếm
        và tập hợp đủ người
      - Giai đoạn 2: Sóng gió (Storming): Giai đoạn mâu thuẫn,
        thử thách. Một số người sẽ ra đi, một số người sẽ ở lại.
      - Giai đoạn 3: Chuẩn mực (Norming): Giai đoạn vào
        đường lối, khuôn khổ
      - Giai đoạn 4: Thể hiện (Performing): Ở giai đoạn này, đội
        nhận ra tiềm năng của mỗi người, từ đó tìm ra phương
        pháp phối hợp làm việc để đạt được kết quả cao nhất.
      - Sau đó các nhà nghiên cứu đã thêm vào 2 giai đoạn:
        Chuyển tiếp (Dorming): Sau một thời gian dài
        Performing, một số thành viên sẽ bị mệt mỏi, tách đội. Một
        số sẽ chuyển sang các vai trò khác. Duy trì đội trở thành
        mục tiêu quan trọng.
      - Điều chỉnh (Adjourning): Đội khi tự cho rằng đã hoàn
        thành nhiệm vụ của mình, hoặc một đội tạm thời sẽ có sự
        tan rã về thể chất. Đây là giai đoạn bối rối, lo lắng về sự tan
        rã của đội. Các thành tích được đánh giá và các thành viên
        rút dần ra khỏi đội. Nếu đội tiếp tục thực hiện một nhiệm vụ
        mới thì sẽ có các cuộc thảo luận lại về mục tiêu và vai trò
        của đội, đội trở lại giai đoạn 1, thành lập đội
    - - Các yếu tố để đội
        thành công:
        
        Độ hiệu quả
        (Effectiveness)
        
        Sự phối hợp
        (Co-operation)
        
        Sự hài lòng
        (Satisfaction)
      - Một đội thành công
        thường:
        
        Nhỏ, ít thành viên,
        thân thiết
        
        Tình nguyện, cùng
        chung chí hướng.
        
        Hợp tác trong
        khoảng thời gian
        ngắn
        
        Thoải mái, không
        bị gượng ép.
      - Khi thành công,
        phần thưởng
        được chia đều
        theo quy tắc:
        
        Profit sharing
        
        Gain sharing.
        
        Employee share
        option.