LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ CÁC CÁ NHÂN VÀ ĐỘI
(Leading and managing individuals and teams)
4.1 LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ CON NGƯỜI
(Leading and managing people)
4.4 TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁ NHÂN VÀ NHÓM
4.5 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
4.6 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
4.2 TUYỂN DỤNG VÀ CHỌN LỌC
4.3 CÁ NHÂN, NHÓM VÀ ĐỘI
4.1.1 Mục đích và quy trình quản lý
(The purpose and process of management)
4.1.2 Các học thuyết quản trị
(Writers on management)
4.1.3 Lãnh đạo
(Leadership)
NHÀ QUẢN TRỊ (MANAGER)?
- Xác định được các mục tiêu đúng
(Identify the right goals)
- Chỉ đạo và kiểm soát
(Plan, Direct and Control)
- Làm việc theo đúng cách (hợp lý)
(Do things right)
NHÀ LÃNH ĐẠO (LEADER)?
- Làm đúng công việc
(Do the right things)
- Thực hiện quyền lực (từ trên xuống
dưới)
(Organize)
- Có tính phân tích
(Analytical)
- Tập trung vào việc duy trì, hoàn thiện
(Focus on maintaining, perfecting)
- Hướng vào nhiệm vụ
(Focus on things)
- Có tầm nhìn, xác định được tương
lai cho hệ thống
(Having a vision, defining the future of the
system)
- Gây cảm hứng và tạo động cơ
(Inspire and Motivate)
- Thực hiện ảnh hưởng (chiều dọc và
chiều ngang)
(Influence)
- Có tính đổi mới
(Innovative)
- Tập trung vào sự thay đổi
(Focus on change)
- Hướng vào con người
(Focus on people)
Sự cần thiết
của quản lý
Phải theo dõi
tiến độ và kết
quả để đảm
bảo đáp ứng
các mục tiêu.
Phải kiểm soát và
duy trì các giá trị
doanh nghiệp, đạo
đức và nguyên tắc
hoạt động.
Phải quan tâm
đến lợi ích của
chủ sở hữu và
các bên liên quan.
Phải đặt mục
tiêu cho tổ
chức.
Thẩm quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm
Quyền hạn
(Authority)
Quyền hạn trong tổ chức là phạm vi và số lượng
quyết định được trao cho một người để đưa ra
quyết định dựa vào vị trí mà họ nắm giữ trong tổ
chức.
Nghĩa vụ
(Accountability)
Trong một tổ chức, nghĩa vụ của một nhân viên
là phải hoàn thành các nhiệm vụ được giao và
có trách nhiệm giải trình khi có yêu cầu
Trách nhiệm
(Responsibility)
Là việc phải làm, bổn phận, nghĩa vụ của
một cá nhân trong tổ chức (bất kể việc đó
do được giao hay tự nhận)
Sự ủy quyền (Deligation) :
Cấp trên trao quyền quyết định cho cấp
dưới để thực hiện công việc thuộc quản
lý của cấp trên. Tổ chức không thể tồn tại
nếu không có sự ủy quyền. Lợi ích:
Đào tạo Training
Động viên Motivation
Đánh giá Assessment
Các quyết định Decisions
Quyền hạn và
quyền lực
Quyền hạn (Authority)
là quyền được làm gì đó.
Quyền lực (Power)
là khả năng làm được việc đó.
Quyền lực và sự ảnh hưởng
Sự ảnh hưởng (Influence)
là quá trình một người trong tổ
chức sửa đổi hành vi hoặc thái độ của người khác. Một cá
nhân có khả năng ảnh hưởng đến hành động của người
khác mà không cần đến các quyền hạn trong tổ chức.
Các loại quyền lực
(Theo Handy)
Thể chất
(Physical power)
Tài nguyên
(Resource power)
Thông qua cưỡng
chế (Coercive power)
Khen thưởng
(Reward power)
Thông qua vị trí
(Position power)
Chuyên gia
(Expert power)
Tham chiếu
(Referent power)
Tiêu cực
(Negative power)
Kẻ mạnh làm vua.
Tài nguyên là cội nguồn
của quyền lực. Quyền
lực của cá nhân và tổ
chức được đánh giá
thông qua quyền kiểm
soát đối với tài nguyên.
Quyền này bắt nguồn từ
luật pháp dựa trên nỗi sợ
bị trừng phạt, bị gông
xiềng.
Quyền này liên quan đến
quyền lực về tài nguyên.
Nhà quản lý cấp cao có
thể có quyền tăng lương,
thăng chức cho cấp
dưới.
Có chức thì có quyền.
Chức càng cao thì quyền
càng lớn.
Các “chuyên gia” là
người nắm quyền trong
lĩnh vực của mình vì
không ai hiểu rõ mọi
việc hơn họ. Kiến thức
chuyên môn được xem
là một công cụ đạt
được quyền lực.
Quyền lực này nằm trong phẩm chất của mỗi cá nhân.Đây là việc sử dụng thái
Đây là việc sử dụng thái
độ và hành vi gây rối để
ngăn chặn mọi thứ xảy
ra.
Quản trị cổ điển:
Học thuyết Henry Fayol: Năm chức năng của
quản lý (Five functions of management)
Học thuyết Frederick W Taylor: Quản lý khoa học
(Scientific management)
Quản trị hiện đại:
Học thuyết Peter Drucker: Quy trình quản lý
(The management process)
Học thuyết Mintzberg: Vai trò của người quản
lý (The manager’s role)
Trường phái quan
hệ con người (Elton Mayo)
Nhà quản trị tốt phải quan tâm:
Lập kế hoạch (Plan)
Tổ chức (Organize)
Giao Việc (Command)
Kết nối (Coordinate)
Kiểm Soát (Control)
Hạn chế không đề cập đến:
Động viên (Motivating)
Giao tiếp (Communicating)
Nguyên tắc của quản lý khoa học
Phát triển công việc khoa học thực sự: kiến thức được
lưu giữ trong đầu của nhân viên nên được quản lý thu thập
và ghi lại.
Lựa chọn khoa học và phát triển sự tiến bộ của người lao
động: người lao động nên được đào tạo cẩn thận và được
giao những công việc phù hợp nhất với họ.
Việc áp dụng các kỹ thuật để lập kế hoạch, đo lường và
kiểm soát công việc để đạt được năng suất tối đa.
Sự hợp tác thường xuyên và mật thiết giữa người quản lý
và người lao động
Giống nhau
Henry Fayol và Taylor đặt việc quản trị “khoa học” lên
hàng đầu.
Nhấn mạnh việc có tổ chức, có kế hoạch, làm việc bài
bản, khoa học.
Không quan tâm đến yếu tố con người, cảm xúc
(emotion).
Quan hệ (Relationship)
Quan hệ giữa người với người quyết định đáng kể đến hiệu quả công việc.
Giao tiếp (Communication)
Networking, giao thiệp xã hội, mở rộng quan hệ rất quan trọng trong giới kinh doanh, tài chính.
Học thuyết hiện đại tin rằng mọi thứ chỉ là tương
đối, không có một phương án nào là tuyệt đối, thích
hợp cho mọi vấn đề, mọi công ty, mọi trường hợp.
Nhiệm vụ quản lý
Quản lý một doanh nghiệp: Mục đích của DN là tăng số
lượng khách hàng và luôn đổi mới
Quản lý nhà quản lý: yêu cầu: quản lý theo mục tiêu; cơ
cấu hợp lý trong công việc của nhà quản lý; tạo ra tinh
thần; dự phòng cho nhà quản lý tương lai; xây dựng các
nguyên tắc hợp lý của cơ cấu tổ chức.
Quản lý nhân viên và công việc: hiệu quả của nhà quản
lý trong tất cả các lĩnh vực của quản lý
Quy trình quản lý
1 . Thiết lập mục tiêu cho tổ chức
(Setting objectives for the organization)
- Tổ chức công việc
(Organising the work)
- Động viên và truyền đạt thông tin
(Motivating employees and communicating information)
- Đo lường công việc
(The job of measurement)
5.Phát triển con người
(Developing people)
3 vai trò quản lý, 10 kỹ năng cần học tập để phát
triển bản thân
Giao tiếp ứng xử
(Interpersonal)
Đi đầu (Figurehead)
- Lãnh đạo (Leader)
- Liên lạc (Liaison)
Thông tin
(Informational)
Giám sát (Monitor)
Phát ngôn viên (Spokesperson)
Tuyên truyền (Disseminator)
Ra quyết định
(Decisional)
Doanh nhân (Entrepreneur)
- Xử lý xáo trộn (Disturbance handler)
- Phân bổ tài nguyên (Resource allocation)
- Đàm phán (Negotiator)
Lãnh đạo được xác định là:
Hoạt động gây ảnh hưởng đến mọi người để sẵn sàng
phấn đấu cho các mục tiêu của nhóm” (Terry).
“Ảnh hưởng giữa các cá nhân được thực hiện trong một tình
huống và được chỉ đạo, thông qua trong quá trình giao tiếp,
hướng tới việc đạt được một mục tiêu hoặc mục tiêu chuyên
biệt” (Tannenbaum và cộng sự)
Theo Kotter (2001) : lập luận rằng lãnh đạo và quản
lý liên quan đến 2 cách hành động riêng biệt.
Quản lý
Lãnh đạo
là việc đối phó với các sự phức tạp
có thể được thực hiện dựa trên các nguồn lực, dự án,…
là việc đối phó với sự thay đổi
chỉ được thực hiện trên con người
Kỹ năng lãnh đạo quan trọng đối với nhà lãnh đạo giỏi
Khả năng kinh doanh
(Entrepreneuship)
Kỹ năng giao tiếp
(Interpersonal skill)
Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề
(Decision-making and problem solving)
Quản lý thời gian và quản lý con người
(Time management and personal organization)
Kỹ năng tự phát triển
(Self-development skill)
Các học thuyết lãnh đạo
Học thuyết tính cách
(Trait theory)
Học thuyết về phong cách lãnh đạo
(Style theory)
Học thuyết dự phòng lãnh đạo
(Contingency theory)
Dựa trên việc phân tích đặc điểm tính cách hoặc thói
quen của các nhà lãnh đạo thành công
Dựa trên quan điểm rằng lãnh đạo là một quá trình giữa
các cá nhân trong đó hành vi lãnh đạo khác nhau sẽ ảnh
hưởng đến mọi người theo các cách khác nhau. Do đó,
nhiều hơn hoặc ít hơn các mô hình hành vi (hoặc phong
cách) có thể được chấp nhận
Dựa trên niềm tin rằng không có cách lãnh đạo tốt nhất
nhưng các nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ điều chỉnh hành vi
của họ với các biến số cụ thể và thay đổi trong bối cảnh
lãnh đạo; bản chất của nhiệm vụ, tính cách của các thành
viên trong nhóm, văn hóa của tổ chức…
click to edit
4 phong cách lãnh đạo
Chuyên quyền (Tells)
Thuyết phục (Sells)
Tư vấn
(Consults)
Dân chủ
(Joins
ƯU ĐIỂM
Hạn chế sự trì trệ
Thử thách năng lực nhân viên
Tạo áp lực tích cực
NHƯỢC ĐIỂM
Dẫn đến sự bất đồng quan điểm
và phẫn nộ giữa các thành viên
trong nhóm
Các nhà lãnh đạo có xu hướng bỏ
qua những đề xuất mới và không
tham khảo ý kiến của các thành
viên khác
Tính chất độc đoán của người
lãnh đạo có thể loại bỏ các giải
pháp
Người lãnh đạo đưa ra tất cả các quyết định nhưng tin rằng
cấp dưới được động viên, thuyết phục để chấp nhận chúng
và thực hiện chúng đúng cách. Nhân viên được biết về lý do
của các quyết định nhưng họ có thể không chấp nhận các
quyết định.
Người lãnh đạo trao đổi với cấp dưới và xem xét quan điểm
của họ nhưng vẫn giữ quyết định cuối cùng. Điều này tạo
động lực và nhân viên có thể đóng góp kiến thức của họ
nhưng có thể mất nhiều thời gian hơn để đi đến quyết định.
Người lãnh đạo và cấp dưới đưa ra quyết định trên cơ sở
đồng thuận. Điều này tạo ra động lực và sự cam kết cao từ
nhân viên nhưng tốn nhiều thời gian để ra được quyết định.
ƯU ĐIỂM
Khuyến khích tham gia vào công việc chung
Mở rộng góc nhìn và quan điểm
Giải quyết vấn đề hiệu quả hơn
Hỗ trợ xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Thích hợp với nhiều môi trường doanh nghiệp
NHƯỢC ĐIỂM
Trì hoãn ra quyết định
Nguy cơ giải pháp kém chất lượng
Bất đồng quan điểm
Có 2 dạng nhà lãnh đạo:
Psychologically
distant managers
(PDMs)
Nhà lãnh đạo luôn giữ khoảng cách với nhân viên.
Họ hài lòng khi quản lý rõ ràng, quy định
chặt chẽ. Họ quan trọng công việc hơn con người.
Psychologically close
managers
(PCMs)
Nhà lãnh đạo gần gũi, thoải mái, có quan hệ thân thiết với mọi người. Họ dùng thành tâm để đối đãi, thay vì ép buộc bằng quyền lực.
Họ quan trọng con người, vì mọi người cùng làm thì việc gì cũng xong.
Theo Fiedler
Theo Fiedler, tùy hoàn cảnh,
nhà lãnh đạo để thành công phải
thỏa mãn 3 yếu tố:
CÔNG VIỆC
Xuất sắc làm tròn mọi thứ. Nắm rõ như
lòng bàn tay
CON NGƯỜI
Làm sao khiến cấp dưới tin tưởng, “tâm phục khẩu phục”, nguyện sống chết vì mình
QUYỀN LỰC
“Uy quyền” từ khí chất đến lời nói, khiến mọi người nể phục, tôn trọng và nghe theo
John Adair
Lãnh đạo tập trung vào hành động
VAI TRÒ TRONG CÔNG VIỆC
(TASK NEEDS)
NHU CẦU CỦA BẢN THÂN
(INDIVIDUAL NEEDS)
YÊU CẦU CỦA TẬP THỂ
(GROUP NEEDS)
BENNIS
Bennis (Sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo)
Transformational
leader:
Quan hệ đôi bên mang tính “tình cảm”. Nhà lãnh đạo động viên, truyền cảm hứng, động lực. Nhân viên nghe theo, trung thành với họ.
Transactional
manager:
Quan hệ đôi bên chỉ mang tính “giao dịch”. Nhà quản lý bỏ tiền, phần thưởng, để đổi lấy việc phục vụ và sự nghe lời của nhân viên.
Nhà lãnh đạo cần các yếu tố sau:
Lòng tin Trust
Bất đồng và xung đột Discent and
conflict
Tài nguyên Resources
Yếu tố bên ngoài External event
Heifetz :lãnh đạo
phân tán
Technical change
(thay đổi kỹ thuật)
Sử dụng các kỹ năng, nguồn lực, kiến thức có sẵn để giải quyết vấn đề theo hướng có lợi nhất cho mình.
Adaptive change
(thay đổi thích nghi)
Nếu không đủ kỹ năng, nguồn lực… thì buộc phải thích nghi theo thời thế, hòa mình vào thay đổi để tồn tại.
4.2.1 Tuyển dụng và chọn lọc ứng viên
(Recruitment and selection)
4.2.2 Quy trình tuyển dụng
(The recruitment process)
Tuyển dụng và chọn lọc là hai hoạt động cốt lõi của
lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực (HRM)
Quá trình tuyển dụng là một phần của kế hoạch xây
dựng nguồn nhân lực của tổ chức
Quy trình tuyển dụng hiệu quả đảm bảo cho công ty có
đủ lao động với những kỹ năng phù hợp.
Quy trình tuyển dụng
Tuyển dụng (Recruitment) là một quá trình được thực hiện
một cách có hệ thống để xác định nhu cầu, kỹ năng lao động
và thu hút các ứng viên có trình độ chuyên môn và kỹ năng
phù hợp
(1) Phân tích nhu cầu công việc (Job analysis)
(2) Xác định mẫu người phù hợp (Person specification)
(3) Tuyển dụng (Recruitment)
(4) Chọn lọc (Selection): Kiểm tra (Testing) và Phỏng vấn (Interview)
(5) Công việc đề nghị (Job offer)
(6) Hợp đồng lao động (Contract)
(7) Đào tạo nhân viên mới (Induction training)
Tuyển dụng (Recruitment)
Tuyển dụng là việc đăng thông tin, thu hút các
ứng viên tiềm năng.
Chính sách đa dạng hóa (Diversity policy): không phân
biệt tuổi tác, màu da, văn hóa, ngoại hình, …
Tuyển nội bộ (Internal Promotion): tiết kiệm thời gian tìm
ứng viên, thời gian thử việc, … tuy nhiên hạn chế là
công ty lại không “thay máu”, bổ sung thêm nguồn không
khí mới, làm mới mẻ văn hóa công ty …
Tuyển bên ngoài (External recruit): Đăng quảng cáo
(Advertisement), Công ty chuyên tuyển dụng (Headhunter)
Chọn lọc (Selection)
Chính sách công bằng (Equal opportunity policy)
Lọc hồ sơ (Application form)
Xem xét thư giới thiệu (Reference)
Kiểm tra (Testing): kiểm tra năng lực, kiểm tra chỉ số thông
minh, kiểm tra tính cách, kiểm tra sức khỏe, kiểm tra tâm
lý. Ngoài ra còn có: Thi viết (written test), Trình bày thuyết
trình (presentation), Trò chơi mô phỏng (simulation), nhập
vai (role playing), Đánh giá bởi đồng nghiệp (peer
evaluation), Tự đánh giá bởi bản thân (self-appraisal)
Phỏng vấn (Interview): Phỏng vấn từng người (One by
one), Phỏng vấn nhóm (Group interview), Phỏng vấn hội
đồng (Panel interview). Thử thách bằng: giải quyết vấn đề
(problem solving), tạo áp lực (pressure type)
4.3.1 Cá nhân (Individuals)
4.3.2 Nhóm (Groups)
4.3.3 Đội (Teams)
Hành vi ứng xử
Hành vi ứng xử của từng cá nhân trong DN là kết quả của tất cả các yếu tố sau:
Tính cách (Personality)
Chức vụ (Role)
Quan điểm (Perception)
Thái độ (Attitude)
Vai trò cá nhân
Trong cuộc sống
Trong công việc
Ở nhà
Xã hội
Nhóm (Groups) là chỉnh thể gồm các cá nhân có quan hệ với
nhau trong từng nhóm xã hội trên cơ sở những quan điểm
chung về nhu cầu, lợi ích trên các mặt kinh tế, chính trị, văn
hóa, tư tưởng. Từ đó hình thành nên các gia đình, lớp học, cơ
quan, xí nghiệp, câu lạc bộ…
Hiệu ứng đồng tâm hiệp lực (Synergy)
Tập thể hiệu quả (Cohensive Group): cần có 5 yếu tố: Mục
tiêu, Vai trò, Kỹ năng, Thống nhất, Nhận biết
Nhóm chính thức và không chính thức (Formal and informal
groups)
Phân loại đội
Vai trò trong đội (Belbin)
Nhóm người giỏi hành động
Nhóm người giỏi quan hệ
Nhóm người giỏi tư duy
Một đội (Team) là một tập thể các cá nhân với
những khả năng, năng lực, kinh nghiệm và nền
tảng giáo dục khác nhau cùng đến với nhau vì
mục đích chung. Bên cạnh sự khác biệt của mỗi
cá nhân, mục tiêu chung ấy mang lại sợi chỉ xuyên
suốt khẳng định rằng họ là một đội.
NHIỀU PHÒNG BAN
Multi-disciplinary
NHIỀU KĨ NĂNG
Multi-skilled
ĐỘI ẢO
Virtual teams
Phát triển đội (Tuckman)
Giai đoạn 1: Thành lập đội (Forming): Đội cần tìm kiếm
và tập hợp đủ người
Giai đoạn 2: Sóng gió (Storming): Giai đoạn mâu thuẫn,
thử thách. Một số người sẽ ra đi, một số người sẽ ở lại.
Giai đoạn 3: Chuẩn mực (Norming): Giai đoạn vào
đường lối, khuôn khổ
Giai đoạn 4: Thể hiện (Performing): Ở giai đoạn này, đội
nhận ra tiềm năng của mỗi người, từ đó tìm ra phương
pháp phối hợp làm việc để đạt được kết quả cao nhất.
Sau đó các nhà nghiên cứu đã thêm vào 2 giai đoạn:
Chuyển tiếp (Dorming): Sau một thời gian dài
Performing, một số thành viên sẽ bị mệt mỏi, tách đội. Một
số sẽ chuyển sang các vai trò khác. Duy trì đội trở thành
mục tiêu quan trọng.
Điều chỉnh (Adjourning): Đội khi tự cho rằng đã hoàn
thành nhiệm vụ của mình, hoặc một đội tạm thời sẽ có sự
tan rã về thể chất. Đây là giai đoạn bối rối, lo lắng về sự tan
rã của đội. Các thành tích được đánh giá và các thành viên
rút dần ra khỏi đội. Nếu đội tiếp tục thực hiện một nhiệm vụ
mới thì sẽ có các cuộc thảo luận lại về mục tiêu và vai trò
của đội, đội trở lại giai đoạn 1, thành lập đội
Đội thành công (Peter & Walterman)
(Successful teams)
Các yếu tố để đội
thành công:
Độ hiệu quả
(Effectiveness)
Sự phối hợp
(Co-operation)
Sự hài lòng
(Satisfaction)
Một đội thành công
thường:
Nhỏ, ít thành viên,
thân thiết
Tình nguyện, cùng
chung chí hướng.
Hợp tác trong
khoảng thời gian
ngắn
Thoải mái, không
bị gượng ép.
Khi thành công,
phần thưởng
được chia đều
theo quy tắc:
Profit sharing
Gain sharing.
Employee share
option.
4.4.1 Khái quát về động lực
(Overview of motivation)
4.4.2 Các học thuyết nội dung về động lực
(Content theories of motivation )
Động cơ và động lực
ĐỘNG CƠ (MOTIVE)
Động cơ là nguyên nhân,
gồm: tiền, quyền lực, quan
hệ… những điều thúc đẩy con
người làm một việc gì đó
Khen thưởng và đãi ngộ
ĐỘNG LỰC (MOTIVATION)
Động lực là sự thúc đẩy, ước muốn, nguyện vọng, sự mong đợi hay nguồn lực giúp chúng ta theo đuổi điều gì đó. Nếu ví động cơ là bộ phận trong một bộ máy giúp nó hoạt động thì động lực là nhiên liệu để giúp động cơ vận hành.
PHẦN THƯỞNG
(REWARD)
Là tiền hay các phần thưởng tương đương tiền
ĐÃI NGỘ
(INCENTIVE)
Hứa hẹn đãi ngộ khác như thăng chức, công việc tốt hơn.
KHEN THƯỞNG HIỆU QUẢ
(PERFORMANCE RELATED
PAY)
Các phần thưởng có tính chất gắn liền với hiệu quả công việc như thưởng cổ phiếu nếu làm tốt, công ty tăng trưởng.
Thiết kế công việc (Job design)
Thiết kế theo chiều dọc (Job enrichment): cho phép
nhân viên tham dự sâu hơn vào công việc, có quyền nhiều hơn,
có không gian và được tự do phát triển, thể hiện bản lĩnh.
Thiết kế theo chiều ngang (Job enlargement): Công
việc được mở rộng theo chiều ngang, NV được giao nhiều việc
dàn trải, nhiều chức vụ kiêm nhiệm, tránh được tình trạng nhàm
chán khi làm đi làm lại một công việc, …
Thiết kế theo kiểu đổi việc (Job rotation): luân
chuyển NV vào các vị trí khác nhau để họ trải nghiệm tất
cả các vị trí công việc, cuối cùng NV sẽ biết mình phù hợp
nhất ở vị trí nào.
Tối ưu việc (Job optimization): Một công việc tốt
nhất phải là một công việc phù hợp với từng NV, thỏa mãn
và phát huy trọn vẹn tiềm năng của họ.
Tháp nhu cầu của Maslow:
Nhu cầu được thể hiện bản thân (Self actualization): Nhu cầu được phát huy tiềm năng của bản thân, được hiện thực hóa những lý tưởng, ước mơ.
Nhu cầu danh vọng (Esteem needs): Nhu cầu được ở vị trí cao, danh vọng, được tôn trọng, được kính ngưỡng, được công nhận.
Nhu cầu xã hội (Social needs): Nhu cầu được
hòa đồng với bạn bè, xã hội, được thuộc về một
nhóm của riêng mình.
Nhu cầu an toàn (Safety needs): Nhu cầu việc
làm ổn định, cuộc sống an toàn, bình yên, không
lo sợ rủi ro.
Nhu cầu sinh lý (Basic needs): Nhu cầu về thức
ăn, nơi ở, có việc làm vừa đủ sống.
Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Theo Herzberg,
con người có hai
sở thích chính (nhu cầu):
Nhu cầu tránh khó chịu được thỏa mãn thông qua các yếu
tố duy trì (Hygiene factors – yếu tố vệ sinh)
Nhu cầu phát triển cá nhân được thỏa mãn bởi các yếu tố
động viên (Motivator factors).
Theo lý thuyết của Herzberg, các yếu tố vệ sinh liên quan
đến môi trường nơi thực hiện công việc có thể là:
- Chính sách quản lý của công ty
- Điều kiện làm việc bình thường
- Thu nhập khá
- Trạng thái
- Mối quan hệ giữa các cá nhân với sếp, đồng nghiệp và cấp dưới
- Mức độ kiểm soát trực tiếp công việc
=> Các yếu tố này được gọi là giải tỏa sự không hài
lòng trong công việc
Các yếu tố thúc đẩy là những
yếu tố bên trong gắn liền với bản chất của công việc:
- Sự thành công
- Thăng tiến trong sự nghiệp
- Công nhận và phê duyệt kết quả công việc
- Mức độ trách nhiệm cao đối với công việc đã thực hiện
- Cơ hội và tăng trưởng kinh doanh
Những yếu tố này tạo ra động cơ khi nhân viên có ý
tưởng tốt về mục tiêu và biết cách đạt được mục
tiêu đó
Để tạo động lực, người ta thường có hai xu hướng:
Nghĩ tới điều tồi tệ sẽ xảy ra nếu mình không cố gắng,
dùng sự sợ hãi, đau khổ hay những điều khó chịu, không
thoải mái
Nghĩ tới những điều mình sẽ đạt được, một tương lai tươi
sáng để phấn đấu, cố gắng hơn.
Chọn cách tiếp cận động lực - Lý thuyết X và
lý thuyết Y (McGregor: Theory X and theory Y)
Theo lý
thuyết Y
Con người
Lười nhác không
phải là bản tính bẩm
sinh của con người
nói chung
Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ
ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người
Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức
Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy đươc tiềm năng đó
Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được
sự thỏa mãn cá nhân
Theory Y:
Các nhà quản lý cho rằng nếu tạo cơ hội, NLĐ sẽ hết
sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc
Nếu cho NLĐ quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của
mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ
quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất
lao động đáng kể.
Nhà quản lý cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện
làm việc tốt, gây cho NLĐ hứng thú với công việc họ yêu
thích, họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời
Nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động
khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân
họ.
Theo lý thuyết X
Con người
Có bản tính lười biếng, chỉ muốn làm việc ít
Thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách
nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo
Tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu tổ chức
Chống lại sự đổi mới
click to edit
Theory X:
Các nhà quản lý hay có cách hành xử tiêu cực và cực
đoan. Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm
là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó.
Nhà quản lý không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các
hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức
mạnh của kỷ luật
4.5.1 Khái niệm
(Definition)
4.5.2 Đào tạo
(Training)
4.5.3 Giáo dục
(Education)
4.5.4 Phát triển
(Development)
Theo Michael Armstrong:
Training (Đào tạo), Được thực hiện trong hiện tại, học
thông qua các sự kiện, chương trình, hay bản thân công
việc, tập trung vào các kỹ năng, cách ứng xử, cách làm
việc hiệu q
Education (Giáo dục), được thực hiện trong tương lai
gần, tập trung về kiến thức, giá trị cuộc sống, các ngành
chuyên môn.
Development (Phát triển), hướng tới tương lai xa, phát
triển tiềm năng, đột phá giới hạn của một người, thay đổi
lớn về chất
Học là một quá trình (Learning through time)
Ba dạng học
Chính thức
(Formal)
Học nghiêm túc
Tập trung cao độ, chuyên chú vào một việc duy nhất, không bị ngoại cảnh hay môi trường xung quanh tác động
Không chính thức
(Informal)
Thời gian học kéo dài
hơn
click to edit
Học tự nhiên
Tình cờ
(Incidental)
Học tình cờ
Học không chủ tâm, thậm
chí không nhận ra mình đã
học.
Quy trình đào tạo nhân viên
Phương pháp phân tích nhu cầu đào tạo
(Training need analysis)
Hiệu quả công việc
(Performance
appraisal)
Đào tạo chủ yếu để tăng
hiệu quả công việc
Đánh giá hiệu quả của
trước và sau khi được
huấn luyện, để xem xét
việc huấn luyện có thực
sự hữu ích không
Tính chất công việc
(Job Analysis)
Công việc khác nhau đòi
hỏi kỹ năng khác nhau,
cách đánh giá hiệu quả
khác nhau.
Nên thiết kế việc huấn
luyện phù hợp theo tính
chất và mô tả công việc
Cấu trúc công ty
(Organizational
analysis)
Đối với huấn luyện chung cho toàn thể nhân viên, bất kể phòng ban, cần tập trung đào tạo chủ lực về các yếu tố quyết định sự thành bại (critical success factor), chiến lược lâu dài.
Đào tạo ngoài giờ (Off the job training)
Học online
Học buổi tối (evening class)
Học luân phiên (sandwich
type)
Học bằng ngày phép (day
break)
Học bằng tài trợ (sponsor)
Đào tạo trong công việc
(On the job training)
Luân chuyển công việc (Job rotation)
Tạm đề bạt lên chức (Temporarypromote)
Trợ lý
(Assist)
Làm dự án
(Project)
Đào tạo nhân viên mới (Induction training):
gồm các hoạt động:
Tham quan toàn bộ các bộ phận, phòng ban. Giới thiệu
làm quen mọi người
Giới thiệu, hướng dẫn về an toàn lao động, nội quy,
chính sách, các vấn đề thường gặp trong công việc
Chỉ định một đồng nghiệp hay người đi trước trợ giúp
(mentor) nhân viên mới khi cần.
Đào tạo sơ bộ về công việc, quy trình hay tính chất đặc
thù của vị trí tuyển dụng.
Đánh giá việc đào tạo (Evaluation) (Hamblin)
Level 1: Reaction
Dùng bảng đánh giá
Level 2: Learning
Dùng bài kiểm tra
Level 3: Job behavior
Quan sát nhân viên áp dụng kiến thức đã học
Level 4: Organisation
Nếu đào tạo làm thay đổi cấu trúc hoặc một phòng
ban thì đào tạo là “xứng đáng”.
Level 5: Ultimate value
Nếu đào tạo làm thay đổi toàn bộ công ty trọn vẹn, có
giá trị tuyệt đối thì đào tạo được đánh giá là “tuyệt
vời”
Vai trò của
bộ phận
nhân sự
Đề nghị điều
chuyển nhân
sự khi thích
hợp
Đánh giá
khả năng và
tiềm lực
từng người
Chịu trách
nhiệm phát
triển con
người
Chịu trách
nhiệm
tuyển người
Phương pháp
học
Hành vi tâm lý
(Behaviourist
Psychology)
Tiếp cận nhận thức
(Cognitive approach)
Càng học nhiều, càng tiếp cận nhiều thông tin, học viên càng ra quyết định rõ ràng và chính xác hơn
Nếu học viên đã có sẵn nền tảng, họ dễ chấp nhận kiến thức mới hơn, về lâu dài, phản xạ có điều kiện được khắc sâu và nhớ dai hơn
Phong cách học – Học thuyết Honey&Mumford
Nhà lý luận
(Theorist)
Nhà quan sát
(Reflector)
Nhà hoạt động
(Activist)
Nhà thực dụng
(Pragmatists)
Học bằng phân
tích vấn đề qua
sách vở.
Hiểu và nắm
vững lý thuyết,
sau đó tự động
thông suốt.
Thích hợp với
luật sư, nhà
nghiên cứu
Học đi đôi với
hành
Thích trải nghiệm, thử thách, cảm thấy chán nếu chỉ học mà không vận dụng.
Thích hợp với người năng động, lạc quan, thích đi đây đó.
Cẩn trọng, quan sát người khác làm, suy nghĩ kỹ rồi mới quyết định.
Thích hợp với người ưa yên tĩnh, trầm tính, hướng nội.
Thực dụng, chỉ học khi cần, và học cái nào áp dụng được, hiệu quả ngay.
Thẳng thắn, đi thẳng vào trọng tâm vấn đề, rõ ràng trong mọi việc.
Phong cách học – David Kolb
(Học thông qua thực hành)
Bốn giai đoạn học:
Trải nghiệm
(Experience)
Feel Dùng cảm nhận để tiếp xúc và học hỏi.
Quan sát
(Observation)
Watch Quan sát người khác và hình dung nên
làm thế nào.
Thực hành
(Experimentation)
Do Tập làm theo, từ gượng gạo dần dần
quen tay.
Tổng kết
(Abstract & Formation)
Think Đúc kết ra bài học sau một thời gian học
và làm.
Bốn cách học:
Hội tụ
(Convergent)
Đồng hóa
(Assimilative)
Khác biệt
(Divergent)
Thích nghi
(Accommodative)
Think + Do
Watch + Think
Feel + Watch
Feel + Do
Cách tiếp cận
A. Phát triển quản lý
(Management Development)
B. Phát triển nghề nghiệp
(Career Development)
C. Phát triển chuyên môn
(Professional Development)
D.Phát triển cá nhân
(Personal Development)
4.6.1 Quản lý và đánh giá hiệu quả
(Performance management and assessment)
4.6.2 Kế hoạch doanh nghiệp
(Corporate plan)
4.6.3 Các tiêu chí đánh giá
(Assessment criteria)
4.6.4 Bảng đánh giá
(Assessment report)
4.6.5 Kỹ thuật đánh giá
(Assessment techniques)
4.6.6 Kết luận
(Conclusion)
4.6.7 Hành động tiếp theo
(Follow up action)
Quản lý hiệu quả (Performance management) nhằm mục
đích có được một kết quả tốt hơn thông qua việc đo lường và
đánh giá hiệu quả hoạt động của cá nhân. Thẩm định, đánh
giá (Appraisal) là một phần của hệ thống quản lý hiệu quả,
bao gồm thiết lập mục tiêu, giám sát hiệu quả, phản hồi và
lập kế hoạch cải tiến.
Đánh giá hiệu quả (Performance assessment) có thể được
sử dụng trong khen thưởng nhưng cũng được sử dụng để
xác định tiềm năng. Đây là một phần của quản lý hiệu quả và
có thể được sử dụng để xác định các bộ phận cần cải thiện,
đào tạo và có nhu cầu phát triển.
Quy trình quản lý hiệu quả
Bước 1 Từ kế hoạch kinh doanh, xác định các yêu cầu và kế hoạch cần thiết để thực hiện.
Bước 2 Lập thỏa thuận về hiệu quả, xác định kỳ vọng cá nhân và tập thể bao gồm các tiêu chuẩn về
hiệu quả, chỉ số hiệu quả và các kỹ năng và năng lực cần thiết
Bước 3 Đưa ra kế hoạch hiệu quả và phát triển kế hoạch cá nhân. Báo cáo các hành động cần thiết để
cải thiện hiệu quả trong công việc hiện tại, được thông qua bởi quản lý công ty, bao gồm:
- Các lĩnh vực hoạt động mà cá nhân cảm thấy cần phát triển.
- Những vấn đề cá nhân và quản lý đồng ý để nâng cao hiệu quả.
- Sáng kiến phát triển và đào tạo.
Bước 4 - Quản lý hiệu quả thường xuyên liên tục trong năm, các nhà quản lý có thể so sánh hiệu quả
thực tế với đánh giá tạm thời vào các thời điểm khác nhau trong năm.
- Hiệu quả cao cần được động viên bởi lời khen ngợi, công nhận và tăng trách nhiệm. Xử lý kịp
thời các kết quả hiệu quả thấp. Cập nhật kế hoạch làm việc khi cần thiết. Xác định các vấn đề
về hiệu quả, chỉ ra các thiếu hụt, thực hiện các hành động kiểm soát và phản hồi.
Bước 5 Đánh giá hiệu quả
Tại các khoảng thời gian xác định trong năm cần đánh giá lại hiệu quả so với kế hoạch nhằm
để xem xét các vấn để sẽ xảy ra trong tương lai.
Xét thưởng (Reward review)
Xem xét thành tích nhân viên để tiến hành khen thưởng, giúp tăng động lực làm việc và khiến nhân viên gắn bó hơn với công ty
Đánh giá hiệu quả (Performance review)
Nếu NV làm tốt thì có thể thăng chức hoặc giao việc cấp cao hơn; Nếu chưa thì sẽ có kế hoạch đào tạo hay điều chỉnh
thích hợp.
Đánh giá tiềm năng (Potential review)
Bằng cấp,ngôn ngữ, kỹ năng mềm.
Cam kết (Commitment)
Chỉ cần NV vẫn muốn “gắn
kết” thì công ty vẫn nên đánh giá cao.
Năng lực (Competence)
Chỉ tiêu đánh giá nên thiết kế
nhằm phát hiện được năng lực của NV
Chi phí (Cost)
Chỉ tiêu đánh giá phải gọn nhẹ, ít tốn
kém, ít phiền hà hay gây chậm trễ (delay)
Nhất trí (Congruence)
Chỉ tiêu phải vì quyền lợi toàn công ty, không phải để bới lông tìm vết, tìm kiếm sai phạm
Báo cáo đánh giá của chủ doanh nghiệp
(Employer’s appraisals)
Bảng tự đánh giá của nhân viên
(Self appraisals)
Phỏng vấn
(Interview)
Xếp hạng
(Grading)
Tổng thể
(Overall)
Hành vi thái độ
(Behaviour)
Theo định hướng kết quả
(Result orientated)
Ý kiến phản hồi (feedback): Các kết quả dù tốt hay xấu
cần phải thông báo và có ý kiến phản hồi từ nhân viên.
Để phản hồi hiệu quả, cần chú ý:
- Tránh định kiến, nhìn việc không nhìn người.
- Đóng góp theo hướng xây dựng chứ không phải để chỉ
trích. - Nêu điểm tốt trước, và nói giảm nhẹ điểm chưa tốt.
- Dùng hậu quả để thuyết phục.
- Đánh giá cụ thể, rõ ràng, tránh chung chung hay khó
hiểu.
Vấn đề/Rào cản (Problem/Barrier)
- Rào cản 1: Xem nhẹ việc đánh giá
- Rào cản 2: Thiếu phối hợp hay thiếu công bằng
- Rào cản 3: Yếu tố con người
Đánh giá hiệu quả (Effective appraisal)
- Khen trước, chê sau
- Có bằng chứng
- Mưa dầm thấm lâu
- Lắng nghe
- Gạt bỏ thành kiến
Theo lý
thuyết X
Có bản tính lười biếng, chỉ muốn làm việc ít
Thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách
nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo
Tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu tổ chức
Chống lại sự đổi mới
Không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa