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CAPITULO 3. MODELOS DE ANÁLISIS - Coggle Diagram

- - - - En efecto, para estos autores, la diferenciación va estructurándose en términos de la especialización de subpartes organizacionales dedicadas a dar cuenta de las diversas demandas ambientales provenientes de los distintos sub-ambientes con los que la organización se encuentra en relación: proveedores, clientes, competencia, tecnología, sistema legal, sistema tributario, etcétera. Estos subsistemas organizacionales pueden ser más o menos diferentes entre si, pero en todo caso, se requiere de una fuerza que permita mantener a la organización funcionando como una sola entidad.
        
        El análisis que se desprende del modelo de contingencias de Lawrence y Lorsch intenta comprender el proceso de diferenciación, y su correlato de integración, en la relación de la organización con su ambiente.
        
        En otras palabras, dada una organización ubicada en un entorno determinado, el análisis debería determinar las formas organizacionales; la planificación de sus actividades; la división del trabajo; las relaciones entre la empresa y los miembros; las condiciones del entorno: mercado, proveedores, tecnología, competencia, etcétera; relaciones interpersonales, expectativas laborales de los empleados y exigencias de la empresa a estos en términos de comportamientos requeridos, definición y claridad de las metas; grado de conformidad y compromiso con las metas; grado de acuerdo entre las metas de la organización y las metas de los subsistemas; sistema de comunicaciones; sistemas de manejo y solución de conflictos; grado y tipo de mecanismos de control; etcétera.
- - - - A partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organización ad hoc, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etcétera.
        
        El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples-al menos cinco de combinación de los elementos básicos de diseño organizacional.
        
        Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia.
- - - - Las organizaciones que de hecho operan presentan formaciones híbridas, con una forma dominante e incrustaciones de las otras: la mayoría de las organizaciones divisionales, por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporación; la mayoría de las organizaciones funcionales de gran tamaño, por otra parte, generan operaciones subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonomía a ciertos segmentos de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones relativas a ellos.
        
        Hax y Majluf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura organizacional son dos. Esta consideración es de especial interés para el diagnóstico:
        
        I Apoyo a la implementación de programas estratégicos.
        
        II Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.
      - En términos generales, y dejando fuera de consideración gran parte del extenso trabajo de Hax y Majluf, se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización. Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboración de recetas, la coherencia entre los tres elementos señalados es una condición sine qua non de una organización efectiva.
        
        La gestión estratégica debe buscar, además, un desarrollo permanente, lo que implica aprendizaje organizacional, como capacitación y desarrollo para los miembros de la organización. El sistema debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visión estratégica común, que se base en valores consensuales.
      - La estrategia de la organización debe apoyarse en la cultura de esta. Esta cultura se encuentra centralmente entretejida con todo proceso organizacional y, por lo tanto, influencia de forma determinante todos los elementos del marco de gestión estratégica.
        
        La cultura ofrece la identidad de la organización y garantiza la transmisión de las creencias compartidas por los miembros de la organización a los nuevos participantes de ella.
        
        En la cultura descansan las fuerzas de la organización y, también en ella, se encuentran las resistencias y la inercia necesarias para evitar que la organización se aparte bruscamente de su estado normal.