Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

CHƯƠNG 4: LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ CÁC CÁ NHÂN VÀ ĐỘI - Coggle Diagram

- - - - Quyền hạn
        
        Là quyền quyết định được trao cho người quản lý
      - Nghĩa vụ
        
        Là phải hoàn thành các nhiệm vụ được giao.
      - Trách nhiệm
        
        Là việc phải làm, bổn phận, nghĩa vụ của một cá nhân trong tổ chức
    - - Nhà quản trị
        
        Là người biết sử dụng “tài nguyên” của DN để đạt được mục tiêu DN đề ra
        
        Là người biết cách “dùng người” để hoàn thành công việc.
        
        Là người biết cách sắp xếp, quản lý, vận dụng các nguồn lực để mọi việc trở nên suôn sẻ. Tuy nhiên, nhà quản trị giỏi chưa chắc trở thành nhà lãnh đạo giỏi.
      - Nhà lãnh đạo
        
        Là người có khả năng ảnh hưởng người khác đi theo tư tưởng và đường lối của họ. Họ khiến người khác sùng bái, tin tưởng.
        
        Tác động của họ có thể thay đổi nhận thức và suy nghĩ của cả một thế hệ người hay một quốc gia
        
        Họ có thể là những nhà lãnh đạo tốt, cũng có thể là những nhà độc tài bị cả thế giới lên án, nhưng không ai có thể phủ nhận cái tài của họ
      - Sự cần thiết của quản lý tổ chức
        
        Phải đặt mục tiêu cho tổ chức
        
        Phải theo dõi tiến độ và kết quả để đảm bảo đáp ứng các mục tiêu.
        
        Phải kiểm soát và duy trì các giá trị doanh nghiệp, đạo đức và nguyên tắc hoạt động
        
        Phải quan tâm đến lợi ích của chủ sở hữu và các bên liên quan.
    - - Khái niệm
        
        Cấp trên trao quyền quyết định cho cấp dưới trong một phạm vi ảnh hưởng nhất định.
      - Mục đích
        
        có thể là nhằm phân rõ chức năng nhiệm vụ, xác lập quyền hạn, trách nhiệm đối với từng công việc quan trọng hoặc ủy quyền có thể nhằm thử thách nhân viên trong trường hợp đào tạo và đánh giá nhân sự
      - Lợi ích
        
        Động viên
        
        Là nhân tố quan trọng để nâng cao trách nhiệm hoàn thành công việc
        
        Đánh giá
        
        Đảm bảo hiệu suất làm việc của cấp dưới, là thước đo nhu cầu đào tạo, kinh nghiệm và cơ hội thăng tiến
        
        Các quyết định
        
        Lựa chọn người ra quyết dịnh có kiến thức về các vấn đề và các yếu tố liên quan
        
        Đào tạo
        
        Cấp dưới cần phải có kiến thức và kinh nghiệm để hoàn thành công việc, tránh rủi ro và thăng tiến
    - - Quyền hạn là quyền được làm gì đó/phương tiện để tác động lên suy nghĩ và hành động của người khác.
      - Quyền lực là khả năng làm được việc đó/quyền lực của ai đó mà chúng ta chấp nhận.
    - - Sự ảnh hưởng (Influence) là quá trình một người trong tổ chức sửa đổi hành vi hoặc thái độ của người khác
      - Các loại quyền lực: thể chất, tài nguyên, cưỡng chế, khen thưởng, vị trí, chuyên gia, tham chiếu, tiêu cực
  - - - Lập kế hoạch
        
        Cần có kế hoạch, chiến lược và các bước thực hiện để đạt được mục tiêu. “Thương trường như chiến trường”, chiến lược sai lầm sẽ dẫn đến thất bại thảm hạ
      - Tổ chức
        
        Biết tổ chức mọi thứ vào “ngăn nắp”, cụ thể là phân bổ công việc, tài nguyên, giao quyền đúng người, đúng việc, kết nối các phòng ban, mở rộng quan hệ và đưa mọi việc vào quỹ đạo vốn có
      - Giao việc
        
        Đưa ra hướng dẫn để nhân viên tiến hành. Sai lầm thường gặp là sếp thường giao việc mà không hướng dẫn rõ. Vì họ không có thời gian hoặc họ nghĩ nhân viên đủ năng lực và biết phương thức hoàn thành
      - Kết nối
        
        Kết nối các phòng ban. Thông thường, mỗi phòng ban có quyền, nhiệm vụ và trách nhiệm riêng. Họ có những theo đuổi khác nhau. Việc liên kết họ lại cần sự cảm thông, hiểu rõ và nhất trí
      - Kiểm soát
        
        Trong quá trình thực hiện kế hoạch thường phát sinh biến cố, nên cần kiểm soát để đảm bảo thực thế không đi quá xa so với kế hoạch
    - - Phát triển công việc khoa học thực sự: Tất cả các kiến thức được lưu trữ trong đầu nhân viên nên được quản lý thu thập và ghi lại. Mỗi đối tượng dù lớn hay nhỏ đểu trở thành các câu hỏi điều tra khoa học
      - Lựa chọn khoa học và phát triển sự tiến bộ của người lao động: phải đảm bảo rằng nhân viên của mình được đào tạo và phát triển liên tục, để họ làm việc tốt hơn và tốt hơn
      - Việc áp dụng các kỹ thuật để lập kế hoạch, đo lường và kiểm soát công việc để đạt được năng suất tối đa
      - Sự hợp tác thường xuyên và mật thiết giữa quản lý và công nhân
    - - Quan hệ (Relationship) Quan hệ giữa người với người quyết định đáng kể đến hiệu quả công việc
      - Giao tiếp (Communication) Networking, giao thiệp xã hội, mở rộng quan hệ
    - - Học thuyết Peter Drucker
        
        Nhiệm vụ
        
        Quản lý DN: Mục đích của doanh nghiệp là tăng số lượng khách hàng và luôn đổi mới
        
        Quản lý nhà quản lý: QL theo mục tiêu/QL theo hiệu suất. Tạo ra tinh thần (văn hóa) trong tổ chức; Đào tạo đội ngũ kế thừa. Xây dựng các nguyên tắc hợp lý của cơ cấu tổ chức
        
        Quản lý NV, công việc: Nghiên cứu về các nguyên tắc quản lý, và tự đánh giá có hệ thống.
        
        Quy trình
        
        Đặt mục tiêu cho tổ chức
        
        Tổ chức công việc
        
        Động viên và truyền đạt thông tin
        
        Đo lường công việc
        
        Phát triển con người
      - Học thuyết Mintzberg
        
        Giao tiếp ứng xử
        
        Đi đầu: Vai trò tượng trưng, đại diện công ty, truyền cảm hứng, đứng ra thực hiện các nghi lễ, đại diện phát luật, bộ mặt của công ty trước xã hội
        
        Lãnh đạo: Quản lý cấp dưới, phân bổ nhiệm vụ, tuyển dụng, đào tạo và khích lệ tinh thần nhân viên.
        
        Liên lạc: Phát triển mở rộng quan hệ, mạng lưới giao thiệp, hợp tác.
        
        Thông tin
        
        Giám sát: Thu thập và phân loại thông tin làm nền tảng cho việc ra quyết định
        
        Phát ngôn viên: Thông tin cộng đồng, quan hệ công chúng, vận động hành lang, phổ biến hoạt động tổ chức, kế hoạch và các chính sách
        
        Tuyên truyền: Truyền bá thông tin rộng rãi cho cấp dưới và các bên liên quan.
        
        Ra quyết định
        
        Doanh nhân: Tìm kiếm cơ hội, cải thiện phát triển công ty
        
        Xử lý xáo trộn: Xử lý các áp lực, các quấy rối, các xáo trộn, mất ổn định trong công ty
        
        Phân bổ tài nguyên: Phân bổ hợp lý tài nguyên như tiền, nhân lực, vật lực, thời gian
        
        Đàm phán: Tham gia và chịu trách nhiệm đàm phán, đưa ra sách lược, kế hoạch
  - - - “Hoạt động gây ảnh hưởng đến mọi người để sẵn sàng phấn đấu cho các mục tiêu của nhóm” (Terry).
      - “Ảnh hưởng giữa các cá nhân được thực hiện trong một tình huống và được chỉ đạo, thông qua trong quá trình giao tiếp, hướng tới việc đạt được một mục tiêu hoặc mục tiêu chuyên biệt” (Tannenbaum và cộng sự).
    - - Quản lý
        
        là việc đối phó với các sự phức tạp
        
        có thể được thực hiện dựa trên các nguồn lực, dự án,…
      - Lãnh đạo
        
        là việc đối phó với sự thay đổi
        
        chỉ được thực hiện trên con người
    - - Kỹ năng giao tiếp
      - Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề
      - Quản lý thời gian và quản lý con người
      - Kỹ năng tự phát triển
      - Khả năng kinh doanh
    - - Học thuyết tính cách (Trait theory)
        
        Các tố chất nhà lãnh đạo
        
        Đặc điểm thể chất: Drive (có chí cầu tiến), Energy (năng động), Appearance (khí chất)
        
        Đặc điểm tính cách: Adaptability (khả năng thích nghi), Anthusiam (sự đam mê), Self-confident (chững chạc)
        
        Đặc điểm xã hội: Co-operation (hợp tác), Tact (khéo léo), Courtesy (lịch sự)
        
        Dựa trên việc phân tích đặc điểm tính cách hoặc thói quen của các nhà lãnh đạo thành công
      - Học thuyết phong cách lãnh đạo (Style theory)
        
        Trường phái quản lý Ashridge
        
        Chuyên quyền (Tells-Autocratic)
        
        Người lãnh đạo đưa ra tất các quyết định và đưa ra các hướng dẫn cần phải tuân theo mà không có câu hỏi. Quyết định nhanh chóng được đưa ra khi có yêu cầu nhưng không khuyến khích sự chủ động và cam kết từ cấp dưới. Ví dụ: Bill Gates, Steve Jobs
        
        Ưu điểm: Hạn chế sự trì trệ, thử thách năng lực nhân viên, tạo áp lực tích cực
        
        Nhược điểm: Dẫn đến sự bất đồng quan điểm và phẫn nộ giữa các thành viên trong nhóm; Các nhà lãnh đạo có xu hướng bỏ qua những đề xuất mới và không tham khảo ý kiến của các thành viên khác; Tính chất độc đoán của người lãnh đạo có thể loại bỏ các giải pháp
        
        Dân chủ (Joins-Democratic)
        
        Người lãnh đạo và cấp dưới đưa ra quyết định trên cơ sở đồng thuận. Điều này tạo ra động lực và sự cam kết cao từ nhân viên nhưng tốn nhiều thời gian để ra được quyết định. Ví dụ: Henry Ford
        
        Ưu điểm:Khuyến khích tham gia vào công việc chung; Mở rộng góc nhìn và quan điểm; Giải quyết vấn đề hiệu quả hơn; Hỗ trợ xây dựng văn hóa doanh nghiệp; Thích hợp với nhiều môi trường doanh nghiệp
        
        Nhược điểm: Dẫn đến sự bất đồng quan điểm và phẫn nộ giữa các thành viên trong nhóm; Các nhà lãnh đạo có xu hướng bỏ qua những đề xuất mới và không tham khảo ý kiến của các thành viên khác; Tính chất độc đoán của người lãnh đạo có thể loại bỏ các giải pháp
        
        Tư vấn (Consults-Participative)
        
        Người lãnh đạo trao đổi với cấp dưới và xem xét quan điểm của họ nhưng vẫn giữ quyết định cuối cùng. Điều này tạo động lực và nhân viên có thể đóng góp kiến thức của họ nhưng có thể mất nhiều thời gian hơn để đi đến quyết định.
        
        Thuyết phục (Sells-Persuasive)
        
        Người lãnh đạo đưa ra tất cả các quyết định nhưng tin rằng cấp dưới được động viên, thuyết phục để chấp nhận chúng và thực hiện chúng đúng cách. Nhân viên được biết về lý do của các quyết định nhưng họ có thể không chấp nhận các quyết định.
        
        Dựa trên quan điểm rằng lãnh đạo là một quá trình giữa các cá nhân trong đó hành vi lãnh đạo khác nhau sẽ ảnh hưởng đến mọi người theo các cách khác nhau. Do đó, nhiều hơn hoặc ít hơn các mô hình hành vi (hoặc phong cách) có thể được chấp nhận.
        
        Blake and Mouton
        
        Đánh giá lưới quản lý
        
        1.1 Impoverished: Người quản lý lười biếng, ít quan tâm đến nhân viên hoặc công việc
        
        1.9 Country club: Người quản lý quan hệ giỏi, mọi người yêu quý, nhưng công việc chưa tốt.
        
        9.1 Task management: Người quản lý giỏi việc nhưng quan hệ với đồng nghiệp chưa giỏi
        
        5.5 Middle of the road: Cân bằng giũa quan hệ đồng nghiệp và hoàn thành công việc. Không quá xuất sắc trong quan hệ, cũng không quá nổi trội trong công việc, nhưng biết cách trung hòa mọi thứ
        
        9.9 Team: Hoàn thành xuất sắc công việc cùng với mối quan hệ tốt với đồng nghiệp
        
        Hạn chế
        
        Tính cách của người quản lý (khả năng đóng vai) có thể không đủ linh hoạt để sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau một cách hiệu quả
        
        Các yêu cầu của nhiệm vụ, công nghệ, văn hóa tổ chức và các nhà quản lý khác sẽ hạn chế nhà lãnh đạo trong phạm vi các phong cách có hiệu quả
        
        Tính nhất quán rất quan trọng với cấp dưới, nếu một người quản lý thay đổi phong cách theo từng tình huống, cấp dưới sẽ nhận ra sự thay đổi của Nhà văn Mỹ và có thể cảm thấy bất an và căng thẳng
      - Học thuyết dự phòng lãnh đạo (Contingency theory)
        
        F E Fiedler
        
        Theo Fiedler, tùy hoàn cảnh, nhà lãnh đạo để thành công phải thỏa mãn 3 yếu tố: công việc+con người+quyền lực
        
        Psychologically distant managers (PDMs) - Nhà lãnh đạo luôn giữ khoảng cách với nhân viên. - Họ hài lòng khi quản lý rõ ràng, quy định chặt chẽ. Họ quan trọng công việc hơn con người.
        
        Psychologically close managers (PCMs) - Nhà lãnh đạo gần gũi, thoải mái, có quan hệ thân thiết với mọi người. Họ dùng thành tâm để đối đãi, thay vì ép buộc bằng quyền lực. - Họ quan trọng con người, vì mọi người cùng làm thì việc gì cũng xong
        
        Dựa trên niềm tin rằng không có cách lãnh đạo tốt nhất nhưng các nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ điều chỉnh hành vi của họ với các biến số cụ thể và thay đổi trong bối cảnh lãnh đạo; bản chất của nhiệm vụ, tính cách của các thành viên trong nhóm, văn hóa của tổ chức…
        
        John Adair (Lãnh đạo tập trung vào hành động)
        
        Yêu cầu của tập thể (Group needs): Thỏa mãn vai trò trong xã hội, từ cách giao tiếp, khả năng ăn nói, ứng xử, nghệ thuật đàm phán, thuyết phục, thấu hiểu người khác
        
        Nhu cầu của cá nhân (Individual needs): Luôn nâng cao khả năng và tiềm lực của bản thân, học hỏi và không ngừng phát triển chính mình
        
        Vai trò trong công việc (Task needs): Hoàn thành tất cả công việc hiệu quả nhất như: lên kế hoạch, ra quyết định, phân bổ trách nhiệm, …
        
        Bennis (Sự khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo)
        
        Để đạt được mức độ "Transformational”, nhà lãnh đạo cần các yếu tố sau:Lòng tin (Trust), Bất đồng và xung đột (Discent and conflict), Tài nguyên (Resources), Yếu tố bên ngoài (External event)
        
        Transformational leader (Nhà lãnh đạo chuyển đổi): Quan hệ đôi bên mang tính “tình cảm”. Nhà lãnh đạo động viên, truyền cảm hứng, động lực. Nhân viên nghe theo, trung thành với họ.
        
        Transactional manager (Nhà quản lý giao dịch: Quan hệ đôi bên chỉ mang tính “giao dịch”. Nhà quản lý bỏ tiền, phần thưởng, để đổi lấy việc phục vụ và sự nghe lời của nhân viên.
        
        Heifetz (Lãnh đạo phân tán)
        
        Adaptive change (thay đổi thích nghi) Nếu không đủ kỹ năng, nguồn lực… thì buộc phải thích nghi theo thời thế, hòa mình vào thay đổi để tồn tại.
        
        Technical change (thay đổi kỹ thuật) Sử dụng các kỹ năng, nguồn lực, kiến thức có sẵn để giải quyết vấn đề theo hướng có lợi nhất cho mình.
- - - - Chính sách đa dạng hóa (Diversity policy): không phân biệt tuổi tác, màu da, văn hóa, ngoại hình, …
      - Tuyển nội bộ (Internal Promotion): tiết kiệm thời gian tìm ứng viên, thời gian thử việc, … tuy nhiên hạn chế là công ty lại không “thay máu”, bổ sung thêm nguồn không khí mới, làm mới mẻ văn hóa công ty …
      - Tuyển bên ngoài (External recruit): Đăng quảng cáo (Advertisement), Công ty chuyên tuyển dụng (Head- hunter)
    - - Chính sách công bằng (Equal opportunity policy)
      - Lọc hồ sơ (Application form)
      - Xem xét thư giới thiệu (Reference)
      - Kiểm tra (Testing): kiểm tra năng lực, kiểm tra chỉ số thông minh, kiểm tra tính cách, kiểm tra sức khỏe, kiểm tra tâm lý. Ngoài ra còn có: Thi viết (written test), Trình bày thuyết trình (presentation), Trò chơi mô phỏng (simulation), nhập vai (role playing), Đánh giá bởi đồng nghiệp (peer evaluation), Tự đánh giá bởi bản thân (self-appraisal).
      - Phỏng vấn (Interview): Phỏng vấn từng người (One by one), Phỏng vấn nhóm (Group interview), Phỏng vấn hội đồng (Panel interview). Thử thách bằng: giải quyết vấn đề (problem solving), tạo áp lực (pressure type).
- - - - Tính cách
        (Personality)
        
        Mỗi người có tính cách khác nhau: người trầm ít nói, người hoạt bát lanh lẹ,… Tùy bản tính mà họ chọn các công việc khác nhau, phù hợp năng lực của mình
      - Chức vụ (Role)
        
        Người ở vị trí cao sẽ có cách nhìn và ứng xử khác với người ở vị trí thấp. Một phần do tầm nhìn, kiến thức và kinh nghiệm từng trải. Một phần do trách nhiệm và chức vụ họ đang mang trong người
      - Quan điểm
        (Perception)
        
        Giáo dục, kinh nghiệm, hoàn cảnh sống tạo nên cách nhìn và quan điểm sống của từng cá nhân. Cùng một vấn đề nhưng mỗi người sẽ nhìn ở khía cạnh khác nhau.
      - Thái độ
        (Attitude)
        
        Do tính cách, mỗi người sẽ phản ứng khác nhau với những việc xảy ra. Cùng một sự việc, nhưng có người sẽ lạnh nhạt thờ ơ, bình thản trải qua, có người lại chấp nhất không cam, có người lại giận dữ phẫn nộ
    - - Mỗi vai trò cần có các hành vi ứng xử tương ứng. Do đó, nếu cá nhân không có cách ứng xử đúng đắn trong từng vai trò của mình hoặc nhầm lẫn giữa các vai trò sẽ bị coi là mâu thuẫn trong vai trò và sẽ không được các cá nhân khác nể phục.
  - - - là một tập thể các cá nhân với những khả năng, năng lực, kinh nghiệm và nền tảng giáo dục khác nhau cùng đến với nhau vì mục đích chung. Bên cạnh sự khác biệt của mỗi cá nhân, mục tiêu chung ấy mang lại sợi chỉ xuyên suốt khẳng định rằng họ là một đội.
    - - Thinking
        
        Người giám sát (Monitor Evaluator): Đánh giá, nhận định các ý kiến, phương án
        
        Người lên kế hoạch (Planner): Thường đề xuất ý tưởng và phương pháp tiếp cận mới
        
        Người đặc biệt (Specialist): Đảm nhiệm các nhiệm vụ kỹ năng chuyên môn
      - Action
        
        Người áp dụng (Implementer): Đưa các ý tưởng trở thành hành động
        
        Người thúc đẩy (Shaper): Lên kế hoạch hành động và đứng trước các khó khăn trong quá trình thực hiện
        
        Người hoàn thành (Completer Finisher): Đảm bảo công việc hoàn thành kịp thời và đáp ứng ứng các yêu cầu chi tiết
      - People
        
        Người kết nối (Co-ordinator): Tổ chức hoạt động và phân công công việc
        
        Người đối ngoại (Resource-investigator): Tìm hiểu cơ hội từ bên ngoài
        
        Người trợ lý (Teamworker): Khuyến khích hợp tác
    - - Nhiều phòng ban (Multi-disciplinary)
        
        Đội gồm nhiều người xuất thân từ nhiều phòng ban, đảm nhiệm các vai trò khác nhau, có chuyên môn khác nhau, bổ sung hỗ trợ nhau
      - Nhiều kỹ năng (Multi-skilled)
        
        Đội gồm nhiều người, trong đó mỗi người sở hữu bản lĩnh ở nhiều mặt, cùng hợp tác để san sẻ bớt công việc hay khuếch đại tài năng của từng cá nhân
      - Đội ảo (Virtual teams)
        
        Đội mà các thành viên từ các nơi khác nhau, cùng làm việc chung nhờ khoa học kỹ thuật, công nghệ cao. Họ ở khắp nơi trên thế giới, nhưng cùng một mục tiêu
    - - Giai đoạn 1: Thành lập đội (Forming): Đội cần tìm kiếm và tập hợp đủ người
      - Giai đoạn 2: Sóng gió (Storming): Giai đoạn mâu thuẫn, thử thách. Một số người sẽ ra đi, một số người sẽ ở lại
      - Giai đoạn 3: Chuẩn mực (Norming): Giai đoạn vào đường lối, khuôn khổ
      - Giai đoạn 4: Thể hiện (Performing): Ở giai đoạn này, đội nhận ra tiềm năng của mỗi người, từ đó tìm ra phươngpháp phối hợp làm việc để đạt được kết quả cao nhất
      - *Bổ sung Chuyển tiếp (Dorming): Sau một thời gian dài Performing, một số thành viên sẽ bị mệt mỏi, tách đội. Một số sẽ chuyển sang các vai trò khác. Duy trì đội trở thành mục tiêu quan trọng
      - *Bổ sung Điều chỉnh (Adjourning): Khi đội tự cho rằng đã hoàn thành nhiệm vụ hoặc đội tạm thời sẽ có sự tan rã về thể chất. Các thành tích được đánh giá và các thành viên rút dần ra khỏi đội. Nếu đội tiếp tục thực hiện một nhiệm vụ mới thì sẽ có các cuộc thảo luận lại về mục tiêu và vai trò của đội, đội trở lại giai đoạn 1, thành lập đội
    - - Các yếu tố để đội thành công: độ hiệu quả (Effectiveness), sự phối hợp (Co-operation), sự hài lòng (Satisfaction)
      - Một đội thành công thường: nhỏ, ít thành viên, thân thiết, tình nguyện, cùng chung chí hướng, hợp tác trong khoảng thời gian ngắn thoải mái, không bị gượng ép
      - Khi thành công, phần thưởng được chia đều theo quy tắc: phân chia theo lợi nhuận (profit sharing), phân chia theo giá trị và cống hiến bỏ ra (gain sharing), phân chia cổ phiếu (employee share option)
- - - - Động cơ (Motive) là nguyên nhân, gồm: tiền, quyền lực, quan hệ… những điều thúc đẩy con người làm một việc gì đó. VD: Như trong một vụ án, hung thủ thường phải có “động cơ” hay nguyên nhân nào đó để sát hại nạn nhân
      - Động lực (Motivation) là sự thúc đẩy, ước muốn, nguyện vọng, sự mong đợi hay nguồn lực giúp chúng ta theo đuổi điều gì đó. Nếu ví động cơ là bộ phận trong một bộ máy giúp nó hoạt động thì động lực là nhiên liệu để giúp động cơ vận hành
    - - Phần thưởng (Reward) Là tiền hay các phần thưởng tương đương tiền
      - Đãi ngộ (Incentive) Hứa hẹn đãi ngộ khác như thăng chức, công việc tốt hơn
      - Khen thưởng hiệu quả (Performance related pay) Các phần thưởng có tính chất gắn liền với hiệu quả công việc như thưởng cổ phiếu nếu làm tốt, công ty tăng trưởng
    - - Cách 1: Thiết kế theo chiều dọc (Job enrichment): cho phép nhân viên tham dự sâu hơn vào công việc, có quyền nhiều hơn, có không gian và được tự do phát triển, thể hiện bản lĩnh
      - Cách 2: Thiết kế theo chiều ngang (Job enlargement): Công việc được mở rộng theo chiều ngang, NV được giao nhiều việc dàn trải, nhiều chức vụ kiêm nhiệm, tránh được tình trạng nhàm chán khi làm đi làm lại một công việc, …
      - Cách 3: Thiết kế theo kiểu đổi việc (Job rotation): luân chuyển NV vào các vị trí khác nhau để họ trải nghiệm tất cả các vị trí công việc, cuối cùng NV sẽ biết mình phù hợp nhất ở vị trí nào
      - Cách 4: Tối ưu việc (Job optimization): Một công việc tốt nhất phải là một công việc phù hợp với từng NV, thỏa mãn và phát huy trọn vẹn tiềm năng của họ
  - - - Nhu cầu được thể hiện bản thân (Self actualization): Nhu cầu được phát huy tiềm năng của bản thân, được hiện thực hóa những lý tưởng, ước mơ
      - Nhu cầu danh vọng (Esteem needs): Nhu cầu được ở vị trí cao, danh vọng, được tôn trọng, được kính ngưỡng, được công nhận
      - Nhu cầu xã hội (Social needs): Nhu cầu được hòa đồng với bạn bè, xã hội, được thuộc về một nhóm của riêng mình
      - Nhu cầu an toàn (Safety needs): Nhu cầu việc làm ổn định, cuộc sống an toàn, bình yên, không lo sợ rủi ro
      - Nhu cầu sinh lý (Basic needs): Nhu cầu về thức ăn, nơi ở, có việc làm vừa đủ sống
    - - Nhu cầu tránh khó chịu được thỏa mãn thông qua các yếu tố duy trì (Hygiene factors – yếu tố vệ sinh) cỏ thể là: chính sách quản lý của công ty, điều kiện làm việc bình thường, thu nhập khá, trạng thái, mối quan hệ giữa các cá nhân với sếp, đồng nghiệp và cấp dưới, mức độ kiểm soát trực tiếp công việc
      - Nhu cầu phát triển cá nhân được thỏa mãn bởi các yếu tố động viên (Motivator factors) gắn liền với: sự thành công, thăng tiến trong sự nghiệp, công nhận và phê duyệt kết quả công việc, mức độ trách nhiệm cao đối với công việc đã thực hiện, cơ hội và tăng trưởng kinh doanh
      - Để tạo động lực, người ta thường có hai xu hướng: Nghĩ tới điều tồi tệ sẽ xảy ra nếu mình không cố gắng, dùng sự sợ hãi, đau khổ hay những điều khó chịu, không thoải mái. Nghĩ tới những điều mình sẽ đạt được, một tương lai tươi sáng để phấn đấu, cố gắng hơn
    - - (Nỗ lực cá nhân) Bước 1: Expectancy (Kỳ vọng) -> (Hành động) Bước 2: Instrumentality (Phương tiện) -> (Phần thưởng) Bước 3: Valence (Giá trị) -> Mục tiêu
      - Hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân
    - - Theory X
        
        Con người
        
        Có bản tính lười biếng, chỉ muốn làm việc ít
        
        Thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo
        
        Tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu tổ chức
        
        Không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa
        
        Chống lại sự đổi mới
        
        Nhà quản lý
        
        Các nhà quản lý hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi xảy ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai đó
        
        Nhà quản lý không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật
      - Theory Y
        
        Con người
        
        Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung
        
        Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người
        
        Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức
        
        Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân
        
        Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy đươc tiềm năng đó
        
        Nhà quản lý
        
        Các nhà quản lý cho rằng nếu tạo cơ hội, NLĐ sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc
        
        Nếu cho NLĐ quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể
        
        Nhà quản lý cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho NLĐ hứng thú với công việc họ yêu thích, họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời
        
        Nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ
- - - - Training (Đào tạo), được thực hiện trong hiện tại, học thông qua các sự kiện, chương trình, hay bản thân công việc, tập trung vào các kỹ năng, cách ứng xử, cách làm việc hiệu quả
      - Education (Giáo dục), được thực hiện trong tương lai gần, tập trung về kiến thức, giá trị cuộc sống, các ngành chuyên môn
      - Development (Phát triển), hướng tới tương lai xa, phát triển tiềm năng, đột phá giới hạn của một người, thay đổi lớn về chất
    - - Chính thức (Formal): Học nghiêm túc. Tập trung cao độ, chuyên chú vào 1 việc duy nhất, không bị ngoại cảnh tác động
      - Không chính thức (Informal): Học tự nhiên. Vẫn học, nhưng vẫn có bạn bè, có những lúc giải lao. Thời gian học kéo dài hơn
      - Tình cờ (Incidental): Học tình cờ. Học không chủ tâm, thậm chí không nhận ra mình đã học. Ví dụ như vi tính, từ không biết gì trở thành chuyên gia vi tính, đánh máy nhanh không cần nhìn bàn phím
  - - - Quy trình đào tạo nhân viên (tuần hoàn): Xác định mục tiêu của việc huấn luyện -> Xem xét cần đào tạo kỹ năng gì -> Đưa ra chương trình huấn luyện thích hợp -> Áp dụng chương trình -> Đánh giá hiệu quả việc huấn luyện so với mục tiêu ban đầu
    - - Hiệu quả công việc (Performance appraisal): Đào tạo chủ yếu để tăng hiệu quả công việc. Đánh giá hiệu quả của trước và sau khi được huấn luyện, để xem xét việc huấn luyện có thực sự hữu ích không
      - Cấu trúc công ty (Organizational analysis): Đối với huấn luyện chung cho toàn thể nhân viên, bất kể phòng ban, cần tập trung đào tạo chủ lực về các yếu tố quyết định sự thành bại (critical success factor), chiến lược lâu dài
      - Tính chất công việc (Job Analysis): Công việc khác nhau đòi hỏi kỹ năng khác nhau, cách đánh giá hiệu quả khác nhau. Nên thiết kế việc huấn luyện phù hợp theo tính chất và mô tả công việc
    - - Học online Như học từ xa (distance learning), hay e-learning (học qua mạng)
      - Học luân phiên (sandwich type) Như 6 tháng học 6 tháng thực tập, còn gọi là Internship
      - Học buổi tối (evening class) Học sau giờ làm việc, nhưng thường khó tiếp thu vì quá mệt sau ngày làm việc
      - Học bằng ngày phép (day break) Công ty cho phép nghỉ để đi cập nhật kiến thức
      - Học bằng tài trợ (sponsor) Công ty tài trợ đi học nước ngoài, sau đó về cống hiến cho công ty
    - - Luân chuyển công việc (Job rotation): luân phiên các vị trí khác nhau, học hỏi thêm, tăng kinh nghiệm, tránh nhàm chán -> sự chủ động cho công ty
      - Trợ lý (Assist): hỗ trợ mọi việc giúp nhân viên cấp cao, để tập quên dần
      - Tạm đề bạt lên chức (Temporary promote): cất nhắc nhân viên lên vị trí cao hơn để học hỏi và dự phòng sau này
      - Làm dự án (Project): mở dự án mới để thực nghiệm và học hỏi, nếu thành công thì sẽ mở rộng
    - - Tham quan toàn bộ các bộ phận, phòng ban. Giới thiệu làm quen mọi người
      - Chỉ định một đồng nghiệp hay người đi trước trợ giúp (mentor) nhân viên mới khi cần
      - Giới thiệu, hướng dẫn về an toàn lao động, nội quy, chính sách, các vấn đề thường gặp trong công việc
      - Đào tạo sơ bộ về công việc, quy trình hay tính chất đặc thù của vị trí tuyển dụng
    - - Level 1: Reaction: Dùng bảng đánh giá để xem người học có thấy hữu ích, thú vị không. Nếu đào tạo bị chán, không ai thích thì đào tạo đó thất bại (failure)
      - Level 3: Job behavior: Quan sát nhân viên áp dụng kiến thức đã học vào thực tế. Vì học để phục vụ cho công việc
      - Level 2: Learning: Dùng bài kiểm tra để đánh giá học viên đã học được gì, kiến thức và kỹ năng trước và sau khi học có gì cải thiện
      - Level 4: Organisation: Nếu đào tạo làm thay đổi cấu trúc hoặc một phòng ban thì đào tạo là “xứng đáng”
      - Level 5: Ultimate value: Nếu đào tạo làm thay đổi toàn bộ công ty trọn vẹn, có giá trị tuyệt đối thì đào tạo được đánh giá là “tuyệt vời”
  - - - Chịu trách nhiệm tuyển người
      - Đánh giá khả năng và tiềm lực từng người
      - Chịu trách nhiệm phát triển con người
      - Đề nghị điều chuyển nhân sự khi thích hợp
    - - Hành vi tâm lý (Behaviourist Psychology): Nếu học viên đã có sẵn nền tảng, họ dễ chấp nhận kiến thức mới hơn, về lâu dài, phản xạ có điều kiện được khắc sâu và nhớ dai hơn
      - Tiếp cận nhận thức (Cognitive approach): Càng học nhiều, càng tiếp cận nhiều thông tin, học viên càng ra quyết định rõ ràng và chính xác hơn
    - - Honey&Mumford
        
        Nhà lý luận (Theorist): Học bằng phân tích vấn đề qua sách vở. Hiểu và nắm vững lý thuyết, sau đó tự động thông suốt. Thích hợp với luật sư, nhà nghiên cứu
        
        Nhà quan sát (Reflector): Cẩn trọng, quan sát người khác làm, suy nghĩ kỹ rồi mới quyết định. Thích hợp với người ưa yên tĩnh, trầm tính, hướng nội
        
        Nhà hoạt động (Activist): Học đi đôi với hành. Thích trải nghiệm, thử thách, cảm thấy chán nếu chỉ học mà không vận dụng. Thích hợp với người năng động, lạc quan, thích đi đây đó
        
        Nhà thực dụng (Pragmatists): Thực dụng, chỉ học khi cần, và học cái nào áp dụng được, hiệu quả ngay. Thẳng thắn, đi thẳng vào trọng tâm vấn đề, rõ ràng trong mọi việc
      - David Kolb
        
        4 giai đoạn học
        
        Trải nghiệm (Experience) Feel: Dùng cảm nhận để tiếp xúc và học hỏi
        
        Thực hành (Experimentation) Do: Tập làm theo, từ gượng gạo dần dần quen tay
        
        Quan sát (Observation) Watch: Quan sát người khác và hình dung nên làm thế nào
        
        Tổng kết (Abstract & Formation) Think: Đúc kết ra bài học sau một thời gian học và làm
        
        4 cách học
        
        Hội tụ (Convergent) Think + Do Nghĩ và làm. Có ý tưởng lóe lên thì muốn bắt tay ngay vào thực hiện, để xem ý tưởng đó sẽ cho ra kết quả thế nào
        
        Khác biệt (Divergent) Feel + Watch Cảm nhận và quan sát. Thích hợp cho các nghiên cứu, tìm tòi. Như quan sát các vì sao, đời sống động vật, hoang dã…
        
        Đồng hóa (Assimilative) Watch + Think Quan sát rồi suy nghĩ. Thích hợp cho người tinh tế, nhạy bén, nhìn vấn đề có thể hình dung suy ngẫm ra nhiều thứ
        
        Thích nghi (Accommodative) Feel + Do Thích cảm nhận sau đó tự bắt tay vào làm. Cho rằng quan sát hay suy nghĩ không cần thiết. Thích hợp cho việc đơn giản, nhìn là hiểu, bắt chước được liền.
  - - - Phát triển quản lý (Management Development)
      - Phát triển chuyên môn (Professional Development)
      - Phát triển nghề nghiệp (Career Development)
      - Phát triển cá nhân (Personal Development)
- - - - Nêu điểm tốt trước, và nói giảm nhẹ điểm chưa tốt
      - Đóng góp theo hướng xây dựng chứ không phải để chỉ trích
      - Dùng hậu quả để thuyết phục
      - Đánh giá cụ thể, rõ ràng, tránh chung chung hay khó hiểu
      - Tránh định kiến, nhìn việc không nhìn người
    - - Các kết quả dù tốt hay xấu cần phải thông báo và có ý kiến phản hồi từ nhân viên
  - - - Rào cản 1: Xem nhẹ việc đánh giá
      - Rào cản 2: Thiếu phối hợp hay thiếu công bằng
      - Rào cản 3: Yếu tố con người
    - - Khen trước, chê sau
      - Có bằng chứng
      - Mưa dầm thấm lâu
      - Lắng nghe
      - Gạt bỏ thành kiến