Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

TEXTO 3 - Coggle Diagram

- - - - Este tipo de innovación se caracteriza, entre otras cosas, porque suele abrir mercados y aplicaciones potenciales, porque crea grandes dificultades a las empresas establecidas y porque puede suponer la base para la entrada con éxito de nuevas empresas e incluso la redefinición de la industria.
  - - - 5.- Cambios en la población
        
        6.- Cambios en la percepción, talante y significado
        
        7.- Nuevos conocimientos, tanto científicos como de otros campos.
  - - - Galbraith estableció que las empresas grandes son más innovadoras que las pequeñas basándose en ideas como que algunas innovaciones requieren de una gran cantidad de recursos de toda índole para ser una realidad, todo proyecto de investigación y desarrollo lleva implícito un riesgo de fracaso más soportable para las grandes empresas que pueden financiar más de un proyecto a la vez, la imagen de marca y la reputación de las grandes permite explotar mejor los inventos materializados en innovaciones, al ser la I+D un coste de naturaleza fija las grandes empresas soportan menores costes medios al poder atribuirlos a un mayor número de productos.
  - - - establecimiento de derechos sobre la propiedad industrial o las patentes
        
        posibilidad de ostentar la titularidad de un “modelo de utilidad”
        que, de forma resumida sirve, para proteger invenciones de menor entidad que las protegidas por patentes. (caso español)
  - - - El cambio social del último tercio del siglo 20 se ha concretado en lo que algunos autores han definido como la nueva cultura del ciudadano y segundo, en una mayor vertebración de la sociedad civil, creándose asociaciones, grupos sociales de opinión que se preocupan por el poder creciente de las organizaciones en el sistema económico.
        
        La nueva cultura del ciudadano se puede concretar en tres aspectos:
        
        1.- En la demanda de empresas eficientes, cuyos costes de producción o de transacción sean menores a los costes del mercado que sustituyen.
        
        2.- En un mejor conocimiento de como la empresa afecta a la creación de economías externas ( ventajas que generan las empresas en su entorno por su actividad para los agentes restantes) o de deseconomías externas o costes sociales ( traslación de los costes empresariales a la colectividad).
        
        3.- En una demanda de responsabilidad social de la empresa, basada en la defensa del medio ambiente y en el desarrollo económico y social o creación de riqueza y de empleo en el sistema social.
    - - Podemos entender por responsabilidad social, el compromiso de una empresa con la sociedad y que la mueve, más allá de lo que exige la ley y la economía, a la fijación y la consecución de una serie de metas que sean buenas para la sociedad. Esta definición supone que la empresa está dentro de la ley y persigue intereses económicos.
    - - 1.- Desarrollar la función de mecenazgo.
        
        2.- Promocionar socialmente una imagen corporativa de compromiso con el medio ambiente.
        
        3.- Elabora un balance social o informe social, consistente en una comunicación de las aportaciones
        efectuadas en favor de los empleados, socios, ciudadanos y medio ambiente.
        
        4.- Llevar a cabo una política de transparencia informativa, exigido en parte por la actual legislación mercantil, en relación a la información financiera básica que las empresas deben elaborar periódicamente.
- - - - -Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño, tecnología e innovación.
      - -Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución, promoción, publicidad y las características extrínsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social.
  - - - Limitado el ámbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en costes o de diferenciación con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias presentan.
- - - - Hay que entender que la formulación de la estrategia empresarial se apoya siempre en la necesidad de responder eficientemente y de actuar con eficacia en un entorno (genérico y específico) complejo, con grandes cambios y sujeto a periodos de crisis. K. R.
    - - Viene a definir los negocios en que una empresa competirá y la forma en que asignará los recursos para conseguir una ventaja competitiva.
    - - La primera de ellas es que la estrategia es una relación permanente entre la empresa y su entorno.
      - La segunda idea considera la estrategia como una respuesta a las expectativas del empresario, que se concretan en la definición de una misión y unos objetivos a largo plazo.
      - La tercera idea establece que la estrategia es un modelo de decisión que establece políticas, acciones y la adecuación de medios para cumplir con los objetivos generales.
      - La cuarta y última idea señala que la estrategia es un sistema de solución de los problemas estratégicos de la empresa, o combinación de las amenazas y oportunidades del entorno con las fortalezas y debilidades que muestra la organización.
    - - 1.- Campo de actividad. Engloba el conjunto de productos y mercados que constituyen la actividad económica actual de la empresa. Las posibles combinaciones determinan las llamadas “unidades de negocio”.
      - 2.- Vector de crecimiento: Es el conjunto de combinaciones posibles entre productos y mercados actuales o nuevos en los que la empresa puede basar su desarrollo.
      - 3.-Ventaja competitiva. Serían las características diferenciadoras de la empresa sobre la competencia que bien reducen sus costes o diferencian mejor sus productos por lo que pueden defender y mejorar su posición competitiva.
      - 4.- Efecto sinérgico. Efecto expansivo que produce una adecuada combinación de los elementos de la estrategia o de ella con las acciones ya existentes en la empresa, de forma que puede producir que el todo sea mayor que la suma de las partes.
  - - - ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO, DE NEGOCIO Y FUNCIONAL
        
        1.-Estrategia a nivel corporativo.
        
        Si una organización está en más de una línea de negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de negocios más propicia. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up international, Taco Bell, Frito-Lay etc.
        
        2.-Estrategia de negocios.
        
        A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo, ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organización pequeña con una sola línea de negocio, o la organización grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organización. Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc.
        
        Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación puede facilitarse al crear
        unidades de negocio estratégicas.
        
        Una unidad estratégica de negocio (UEN) representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.
        
        La estrategia de cada unidad es en si autónoma, si bien no independiente de las de las demás unidades estratégicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendrá su propia misión distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la organización mayor
        
        3.-Estrategia funcional.
        
        La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como producción, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y último nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
    - - El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificación estratégica,
        la implantación de la estrategia y la evaluación y control de la misma.
        
        1.- Identificación de la misión, objetivo y estrategias actuales de la organización.
        
        2.- Análisis del entorno. Este trata de determinar qué cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa.
        
        3.- Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus competidores.
        
        4.- Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los análisis de las dos fases anteriores. De no ser así la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad.
        
        5.- Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la empresa.
        
        6.- Implantación de la estrategia.
        
        7.- Control o evaluación de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados.
    - - Según Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las estrategias posibles.
        
        El conjunto de estrategias derivadas de estos dos conceptos aparecen recogidos en el esquema siguiente:
        
        2.- Estrategias competitivas:
        
        Estrategia de liderazgo en costes.
        
        Estrategia de diferenciación.
        
        Estrategia de enfoque o alta segmentación.
        
        1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa:
        
        1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva
        
        Estrategias de saneamiento
        
        Estrategia de cosecha
        
        Estrategia de desinversión y liquidación.
        
        1.1.- Estrategias de crecimiento:
        
        Estrategias de crecimiento estable
        
        Estrategias de crecimiento
        
        Diversificación.
        
        Integración vertical
        
        Concentración en un solo producto o servicio
      - ESTRATEGIAS
        
        1.Estrategias según el ciclo de vida de la empresa.
        
        1.1.- Estrategias de crecimiento.
        
        Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión u otras alternativas.
        
        a) Estrategias de crecimiento estable.
        
        Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo de pretender incrementar la
        participación en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores.
        
        b) Estrategias de crecimiento.
        
        Estas estrategias contrariamente a las anteriores, están más orientadas a aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos.
        
        1 more item...
        
        1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia.
        
        a) Estrategia de saneamiento.
        
        Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su situación económico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de la alta dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reducción de costes en existencias, personal, etc.
        
        b)Estrategia de cosecha.
        
        Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia que, básicamente, consiste en una reducción de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que será utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.
        
        Esta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dándose un agravamiento en la situación de la empresa y consistirá en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensión mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia. En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación total, más o menos progresiva de la empresa.
        
        2.Estrategias competitivas.
        
        Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y
        duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto.
        
        Las tres estrategias genéricas son: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o alta segmentación. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.)
        
        2.1. Estrategia de liderazgo en costes.
        
        Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a continuación:
        
        7 more items...