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ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL A NIVEL GRUPAL, Obtener…
ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL A NIVEL GRUPAL
GRUPO
Definiciones
Según la real academia
“Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto, material o mentalmente considerado” .
Se puede designar como grupo aquellas personas que se encuentran reunidas en el espacio y en el tiempo
Cosas que forman un conjunto, material o mentalmente considerado
Grupo con un número importante de acepciones, referidas a diferentes contextos
El grupo puede estar conformado “por una pluralidad de individuos, desde una pareja hasta la totalidad de la humanidad, esto depende de la perspectiva adoptada, es decir, del criterio unificador empleado” (Baró, 2008, p . 254)
El requisito final de los grupos es lograr una meta común. Si no hay una meta o propósito común, no hay grupo, según esta definición.
Un grupo son dos o más individuos que interactúan para lograr una meta en común
Conjunto de individuos cuyas relaciones mutuas hacen a éstas interdependientes en algún grado significativo. Se refiere a clase de entidades sociales, que tienen en común la propiedad interdependiente de sus miembros constitutivos (Cartwring y Zander 1986)
Tipos de grupos
GRUPOS FORMALES
Grupo de Mando
Se especifica en función del organigrama formal de la organización y lo conforman los subordinados que reportan directamente a un determinado supervisor.
La relación de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores,o entre una jefa de enfermeras
y sus subordinadas, es un ejemplo de grupo de mando.
El grupo de subordinados que reportan a un determinado gerente
Grupo de tarea
Comprende a empleados que trabajan en conjunto en la consecución de una determinada labor o proyecto.
Estas actividades des crean una situación en la que varios empleados deben comunicarse y coordinarse para manejar apropiadamente la reclamación.
Grupo de individuos que trabajan como una unidad en la consecución de un proyecto o una labor
GRUPOS INFORMALES
Son agrupaciones naturales de personas que se crean en entornos laborales en respuesta a necesidades sociales.
En general cuando se disminuye el interés o se alcanza la meta, el grupo se desintegra
Grupo que se forma por algún tema de interés especial
Los objetivos de tales grupos no guardan relación con los de la organización, sino que son específicos de cada grupo. ( Meseros con sus propinas)
Grupos de interés
Grupos de amistad
Grupo Informal que se estable debido alguna característica en común de sus integrantes y puede extenderse la interacción de sus miembros y realizar actividades fuera del trabajo
Muchos grupos se forman porque los integrantes tienen algo en común, como la edad, ideas políticas o antecedentes étnicos.
EQUIPO
Un equipo es un grupo maduro cuyos miembros tienen cierto grado de interdependencia y motivación que les permite alcanzar metas comunes.
El compromiso total con metas comunes y la responsabilidad social con el equipo es lo que hace un equipo sobresalga, y lo distingue de los grupos en desarrollo inmaduros.
Grupo de personas que persiguen un objetivo, que trabajan coordinadas y que contribuyen con su talento, sus aptitudes y su energía al trabajo
Los equipos se han considerado como entidades complejas, dinámicas y adaptables,integradas en un sistema de multinivel. Este sistema tiene en cuenta al individuo, al equipo y a la organización. Hackman (1987)
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LIDERAZGO
Uso de la influencia, en un escenario o situación organizacional, que produce efectos significativos y de efecto directo en el logro de objetivos difíciles.
Variables de las situaciones de liderazgo
Personas
Tarea
Ambiente
Características según Warren Bennis
Le dan dirección y significado a la gente que dirigen.
Generan confianza.
Favorecen la acción y la aceptación de riesgos.
Son proveedores de esperanza.
Teoría de rasgos del liderazgo.
Identificación de características específicas (físicas, mentales, de personalidad), se basa en la investigación que relaciona diversos rasgos con ciertos criterios de éxito.
Inteligencia
Juicio
Carácter decisivo
Conocimiento
Elocuencia
Personalidad
Adaptación
Viveza
Creatividad
Integridad personal
Confianza en sí mismo(a)
Equilibrio y control emocional
Independencia (inconformidad)
Capacidades
Para conseguir cooperación
Carácter cooperativo
Popularidad y prestigio
Sociabilidad (habilidades interpersonales)
Participación
Tacto, diplomacia
Estilos de liderazgo
Centrado en el empleo
Se concentra en llevar a cabo la tarea y aplica estrecha supervisión para que los subordinados desempeñen sus labores según procedimientos específicos.
Centrado en el empleado:
Se concentra en las personas que hacen el trabajo y cree en la delegación de la toma de decisiones y la ayuda a los empleados para que satisfagan sus necesidades, en un ambiente que los apoye.
Factores de liderazgo
Iniciación de estructura
Designa un comportamiento con el cual el líder organiza y define las relaciones en el grupo, tiende a establecer patrones y canales de comunicación bien definidos, y enuncia formas de ejecución del trabajo.
La consideración
Comportamiento que indica amistad, confianza mutua, respeto, calidez y empatía entre líder y seguidores. El líder con un alto panorama de consideración apoya la comunicación abierta y la participación.
Teorías situacionales de liderazgo
Afirma que los líderes entienden su propio comportamiento.
Estos generan controversia por los problemas de medición, las pruebas de investigación limitadas o los resultados de investigación contradictorios.
Modelo de liderazgo de contingencia de Fiedler
Factores
Las relaciones líder miembro
se refieren al grado de confianza y respeto de los seguidores hacia su líder.
La estructura de la tarea
se refiere a la medida en que están estructuradas las tareas que llevan a cabo los seguidores.
El poder del puesto
se refiere al poder inherente al puesto o posición de liderazgo.
Modelo de liderazgo de Vroom-Jago
Especifica los procedimientos de toma de decisiones de liderazgo más eficaces en cada una de varias situaciones diferentes.
Estilos
Individulal
Grupal
Autocrático
Consultivo
De grupo
Delegativo
La efectividad de la decisión depende de:
La calidad de la decisión:
grado en que la decisión afecta el desempeño
El compromiso del subordinado
: se evidencia en la aceptación de la decisión a fin de que se instrumente con éxito.
Consideraciones de
tiempo.
Modelo de liderazgo camino-meta
El líder necesita influir en la percepción que tengan sus seguidores de las metas de trabajo y de desarrollo personal, así como en las rutas para lograr esas metas.
Comportamiento de líder:
directivo, de apoyo, participativo y orientado al logro.
Actitudes de subordinados:
satisfacción en el empleo, aceptación del líder.
Expectativa de las relaciones esfuerzo-desempeño-recompensa
.
Modelo de liderazgo situacional de Hersey-Blanchard
El líder debe juzgar con propiedad o conocer intuitivamente el nivel de madurez de sus seguidores y aplicar entonces un estilo de liderazgo que convenga a ese nivel.
Estilos de liderazgo
Indicador
Vendedor
Participativo
Delegativo
Carismático
Es el que crea una atmósfera de motivación basada en un compromiso emocional y en la identidad con su visión, filosofía y estilo por parte de los seguidores.
Liderazgo visionario
“visión compartida del futuro posible”
Basados en la crisis
Tienen gran efecto cuando el sistema tiene que manejar una situación para la cual no son adecuados el conocimiento, recursos procedimientos existentes. El líder carismático producido por la crisis comunica con claridad las acciones que es necesario llevar a cabo y cuáles serán sus consecuencias.
Transaccional
Ayuda al seguidor a identificar lo necesario para lograr los resultados deseados y procura que los empleados tengan los recursos para hacerlo.
De transformación
Motiva a los seguidores a trabajar por metas en lugar del interés propio de corto plazo, y por el logro y la autorrealización en lugar de la seguridad; es capaz de expresar una visión clara e inspirar a los demás para que se esfuercen por lograrla.
Factores de liderazgo
Carisma
Atención individual
Estimulación intelectual
Recompensa contingente
Dirección por excepción
Método de intercambio entre líder y miembro
Reconoce que no existe el comportamiento uniforme de un líder hacia los subordinados. El líder crea un lazo y relación personales con cada empleado.
Liderazgo multicultural
El liderazgo efectivo varía entre culturas.
Hay que analizar con cuidado el carácter transferible de las prácticas del liderazgo.
estilo de liderazgo apropiado en cada contexto particular.
Sustitutos del liderazgo
Los grupos de trabajo estrechamente unidos
Las tareas intrínsecamente satisfactorias
Los altos niveles de capacidad, experiencia y conocimiento de los subordinados.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Evaluar y ofrecer retroalimentación sobre el desempeño se considera esencial para que el empleado cumpla efectivamente las obligaciones del puesto
Propósitos de la evaluación
Enfoque en la evaluación
Una evaluación del desempeño efectiva es un proceso continuo
¿El trabajo se realizó en
forma efectiva?” y “¿El empleado utilizó al máximo sus habilidades y capacidades?”
Las evaluaciones del desempeño deben enfocarse en el desempeño en el puesto, no en los individuos
La relevancia, en el
contexto de la evaluación del desempeño, posee tres aspectos:
Contaminación
Se da cuando en la evaluación se incluyen actividades que no forman parte del puesto.
Distorsión
tiene lugar en el proceso de evaluación cuando se presta una atención inapropiada en varios elementos del puesto
Deficiencia
Cuando la evaluación no se centra en todos los aspectos del puesto; si no se consideran ciertas responsabilidades y
actividades del puesto
Las evaluaciones del desempeño deben enfocarse en el desempeño en el puesto, no en los individuos
¿Como mejorar las evaluaciones?
Se señala que la evaluación del desempeño es la función más importante del departamento de recursos humanos en las organizaciones.
Cuanto mayor sea la participación del empleado, mayor será la satisfacción que tenga con el sistema
Recibir capacitación, y evaluar la eficiencia con la que cumple sus propias responsabilidades laborales
La evaluación efectiva
es un proceso continuo.
Establecer metas de desempeño especifico, genera mejoramiento.
Comunicar el desempeño a los empleados
Se debe destacar también el buen desempeño, reconocerse y reforzarse activamente.
Teoria del reforzamiento
Refuerzo: Aumenta la conducta
Positivo: Doy un premio ( bono, permiso, etc)
Negativo: Quito algo indeseado
Castigo: Disminuyo la conducta
Positivo: Doy algo indeseado
Negativo: quito algo bueno
Modelo de recompensas
atraer a personas calificadas para que se unan a la
organización.
mantener a los empleados en el trabajo.
motivar a los empleados para que logren niveles
elevados de desempeño
Recompensas Intrínsecas
es aquella que se aplica la personas por si misma.
Terminación de la tarea.
Logro
Autonomia
Crecimiento personal
Recompensas Extrinsecas
se inicia desde el exterior de la persona.
Prestaciones
Ascensos.
Salarios y sueldos
Estatus y reconocimiento
Consideraciones importantes para diseñar y distribuir recompensas
Los individuos suelen comparar sus recompensas con los demás. Si se perciben inequidades, se genera insatisfacción
las recompensas disponibles deben
bastar para satisfacer las necesidades humanas básicas
Los gerentes o directivos que distribuyen recompensas deben reconocer que hay diferencias individuales
debe percibirse justicia en el proceso por
el cual se distribuyen las recompensas.
Retroalimentación del proceso de evaluación
La gente quiere saber cómo se
desenvuelve, cómo la perciben los demás y cómo desempeñarse mejor.
La sesión de retroalimentación proporciona información relacionada con las razones por las que se evalúa al individuo
Si es posible, con
la información objetiva se orienta al empleado evaluado a fin de que mejore o mantenga su desempeño.
Modelo de retroalimentación
la retroalimentación debe darse en forma
frecuente, no una vez al año en alguna sesión de evaluación.
es importante permitir que la persona evaluada
participe en las sesiones de retroalimentación
No centrarse solo en los problemas o el desempeño ineficaz, el elogio y el reconocimiento , sirven de reforzamiento positivo
La retroalimentación debe abordar resultados, metas alcanzadas y no características realizadas ( personalidad)
Programa de 360 grados
COMUNICACIÓN
Es el resultado de un entendimiento común entre el emisor y el receptor.
Es la transmisión de información y conocimientos de una persona o grupo a otro mediante símbolos comunes.
Elementos básicos (Shannon y Weaver y Schramm)
Emisor
Empleado o administrador con ideas, intenciones, información y el propósito de comunicarse.
Codificación
Proporciona una forma en que las ideas e intenciones se expresen como mensaje.
Mensaje
Es lo que el individuo quiere comunicar al receptor destinado.
Verbales
No verbales
Mensajes enviados con la postura del cuerpo, expresiones faciales, y movimientos de cabeza y ojos. Son susceptibles de varias interpretaciones.
Medio
Mecanismo de transmisión del mensaje.
INTRANET
EXTRANET
Decodificación
Interpretación, dada en los procesos de pensamiento del receptor.
Receptor
Persona que interpreta (decodifica) el mensaje a la luz de sus propias experiencias y marcos de referencia.
Retroalimentación
Ofrece un canal para la respuesta del receptor con la que el emisor determina si se recibió el mensaje y produjo la respuesta pretendida.
Directa: intercambios verbales, expresiones faciales de descontento o incomprensión.
Indirectos: baja productividad, mala calidad de los productos, aumento del ausentismo, rotación, descoordinación, conflictos, entre otros.
Ruido
Lo que distorsiona el mensaje pretendido.
Comunicación en cuatro direcciones
Descendente:
la que transmiten quienes ocupan lugares superiores en la jerarquía a los niveles inferiores.
Instrucciones del puesto, memorandos oficiales, declaraciones de normas, procedimientos, manuales y publicaciones de la compañía.
Ascendente:
la que se realiza entre individuos de los niveles inferiores de la organización a los superiores.
Cajas de sugerencias, juntas de grupo, y procedimientos de apelación y queja.
Horizontal:
se transmite entre las funciones de una organización, es necesaria para la coordinación e integración.
Diagonal:
es la que atraviesa funciones y niveles de la organización, es el más eficiente en términos de tiempo y esfuerzo.
Comunicación con el exterior
Relaciones públicas,
Publicidad
Promover la cultura y las oportunidades al alcance de quienes quieran trabajar en la empresa.
Estudios de clientes, compradores o pacientes, para obtener retroalimentación sobre la experiencia de los participantes externos de la organización.
Barreras para la comunicación eficaz
Marco de referencia
: los individuos interpretan la misma comunicación de manera distinta, según sus experiencias. Esto trae como resultado variaciones de codificación y decodificación.
Escucha selectiva
: es una forma de percepción selectiva en la que tendemos a bloquear la nueva información, en particular si choca con lo que creemos.
Juicios de valor
: consisten básicamente en asignar un valor general al mensaje antes de recibir todo el comunicado. Se basan en la evaluación que hace el receptor del emisor o de sus experiencias anteriores con éste o del significado anticipado del mensaje.
Credibilidad de la fuente
: se refiere a la fidelidad, confianza y crédito que pone el receptor en las palabras y actos del emisor. La credibilidad que el receptor asigne al emisor repercute directamente en cómo ve y reacciona a las palabras, ideas y acciones de este último.
Filtrado
: es común en la comunicación ascendente en las organizaciones, y se refiere a la manipulación de la información para que el receptor la considere positiva. Los subordinados ocultan la información desfavorable en sus mensajes a sus superiores.
Jerga interna
: se refiere a la comunicación técnica de grupos gremiales, profesionales o de la organización, que no siempre es fácil de entender, sobre todo para los extraños.
Diferencias de posición
: expresadas a menudo por las jerarquías, percibida por los inferiores lo cual estorba o distorsiona la comunicación.
Presiones de tiempo
: una consecuencia de este es un cortocircuito, es una falla del sistema formal de comunicación por presiones de tiempo, significa que quedó fuera del canal formal de comunicación alguien que debería estar incluido.
Sobrecarga de información
: más no es siempre mejor, se debe seleccionar la información más útil para la organización y la toma de decisiones.
Mejoramiento de las comunicaciones en la organizació
Seguimiento
Regular el flujo de la información
Pedir retroalimentación
Empatía
Repetición
Cultivar la confianza mutua
Oportunidad
Simplificar el lenguaje
El sistema de rumores
Fomento de las comunicaciones éticas
Obtener información sobre el desempeño laboral. Sin embargo de manera mas concreta, esa información sirve para diversos fines. Algunos son los siguientes
Validar la efectividad de los procedimientos de selección de empleados.
Proveer las bases para la asignación de recompensas, como aumentos, ascensos, transferencias, descansos temporales, etcétera.
Estimular el mejoramiento del desempeño.
Desarrollar formas de superar los obstáculos y las barreras al desempeño.
Identificar las oportunidades de capacitación y desarrollo.
Evaluar los programas de capacitación previos
Establecer un acuerdo entre supervisor y empleado sobre las expectativas de desempeño.
Orientación Juiciosa
Se enfocan en el desempeño anterior y son la base para juzgar a qué empleado debe recompensarse y la efectividad que demostraron los programas organizacionales, como la selección y la capacitación.
Orientación de desarrollo.
Se interesan más en mejorar el desempeño
futuro por medio de la capacitación.
Identificar a los empleados con gran potencial.
Características del grupo
Composición
Se relaciona con el grado de semejanza entre los miembros del
grupo.
Grupo Homogéneo
comparten muchas características, que pueden ser demográficas (raza, género, antecedentes socioeconómicos, instrucción, edad u origen cultural), de personalidad, de habilidades y capacidades, o de experiencia laboral.
Grupo Heterogéneo
Está compuesto por individuos con pocas
o ninguna características similares.
Pueden superar el desempeño de los homogéneos en ciertas situaciones porque tienen una variedad mucho más rica de conocimientos y experiencias a las cuales recurrir.
La composición del grupo es muy importante, pues influye en muchas otras característi-
cas y resultados
Si bien esto ofrece numerosas oportunidades para mejorar el desempeño de los grupos, también dificulta su manejo efectivo
Condición en la jerarquía
La condición asignada a una determinada posición suele ser consecuencia de ciertas
características que diferencian una posición de otras.
Funciones
Cada posición en la estructura del grupo tiene una función asociada que consiste en los comportamientos que cabe esperar de quien ocupa esa posición.
Función esperada
Función percibida
Función representada
Normas
son criterios de comportamiento que comparten los integrantes de un grupo y poseen ciertas características importantes para ellos.
Liderazgo
La función del líder es una característica básica en los grupos, pues éste influye en los demás integrantes.
Cohesion
Los grupos formales e informales al parecer poseen actitudes, comportamientos y un desempeño cercanos o comunes. Esta cercanía se denomina cohesión. La cohesión suele considerarse una fuerza que hace que los miembros permanezcan en el grupo y es mayor que las fuerzas que los impulsan hacia afuera de él.
Etapas de desarrollo de los grupos
Naturaleza de los grupos
¿Por qué se forman los grupos?
Las necesidades
De estima
Se satisfacen de forma parcial en un grupo de condición elevada o prestigioso cuya afiliación sea difícil de obtener.
Sociales
Se satisfacen mediante grupos que constituyen un medio
de interacción para sus integrantes.
La proximidad
Consiste en la distancia física entre empleados que realizan una labor.
La atracción
Designa la afinidad entre las personas por similitudes perceptuales, de actitud, de
desempeño o motivacionales.
Metas del grupo
Si se entienden con toda claridad, pueden ser razones por las que la
gente se sienta atraída a un grupo.
Beneficios económicos
Al trabajar y cooperar en grupo, los trabajadores pueden obtener beneficios económicos superiores.
Los miembros del grupo tienen un interés
en común —mayores beneficios económicos— que conducen a la afiliación a un grupo.
Tiene que ver con el tamaño, debe haber dos o más individuos para que haya un grupo.
El requisito final para conformar grupos es lograr una meta común
Requisito especifica cierta forma de intercambio o comunicación entre estos individuos; es decir, deben interactuar de alguna manera.
Formación
Se caracteriza por incertidumbre (y, con frecuencia, confusión) sobre el propósito, estructura y liderazgo del grupo.
Las actividades suelen enfocarse en entender y definir objetivos, funciones y tareas dentro del
grupo.
Los patrones de interacción entre los integrantes se ponen a prueba y se desechan o adoptan, al menos en forma temporal. Cuanto más diverso es el grupo, más difícil es maniobrar en esta etapa y más tiempo tarda.
ésta es una etapa en particular sensible en la formación de grupos multiculturales. En general, esta etapa termina cuando los individuos empiezan a verse como parte de un grupo.
Adaptación
Desarrollo de un grupo suele ser de conflicto y enfrentamientos.
General emocionalmente intensa puede comprender competencia entre los miembros por tareas deseadas y desacuerdos sobre los comportamientos y responsabilidades apropiados en relación con la tarea.
Redefinición de las tareas específicas y las metas generales del grupo.
Esta etapa es muy importante para la supervivencia y efectividad del grupo. Es esencial aquí manejar los conflictos, en contraposición a suprimirlos.
La supresión del conflicto en este punto puede generar efectos negativos que dificulten gravemente el funcionamiento del grupo en etapas posteriores
Regulación
se caracteriza por la cooperación y la colaboración.
Es la etapa en que empieza a desarrollarse en forma significativa la cohesión del grupo.
Suele haber un intercambio abierto de información, aceptación de diferencias de opinión y esfuerzos activos por alcanzar metas y objetivos acordados mutuamente.
Hay un fuerte grado de atracción y compromiso
recíprocos, así como sentimientos de identidad y camaradería entre los miembros del grupo.
Esta etapa, se establecen y aceptan normas conductuales, lo mismo que el liderazgo y otras funciones en el grupo.
Desempeño
El grupo es por completo funcional.
Se establece la estructura del grupo, y se entienden y aceptan las funciones de cada integrante.
El grupo dirige sus energías, esfuerzos y compromisos a la consecución de las tareas que
aceptó.
Esta etapa marca la consecución de un nivel de efectividad que permanecerá más o menos constante.
El desempeño del grupo se mantendrá en un nivel suficiente para garantizar su supervivencia;
el proceso de aprendizaje y desarrollo será continuo, de modo que la efectividad y eficiencia del grupo seguirá dándose.
El grupo registrará niveles de consecución cada vez más elevados.
El camino que siga cualquier grupo depende de muchas variables, sobre todo del grado de éxito de las primeras etapas del desarrollo
Desintegración
supone la terminación de las actividades del grupo.
Terminan las actividades de la tarea acostumbradas y el grupo se enfoca en el cierre.
Esta etapa puede estar marcada por emociones muy positivas respecto de la consecución y logro exitosos de la tarea.
También puede ser una fuente de sentimientos de pérdida, decepción o hasta ira
No todos los grupos atraviesan en forma suave y predecible por estas etapas.
Hay numerosos factores que dificultan o facilitan el proceso.
Otros factores que influyen en el desarrollo del grupo son el contexto o ambiente en que opera y la conciencia que tengan los integrantes del tiempo y los plazos de entrega
Efectividad de los equipos
Capacitación
Los miembros del equipo deben estar versados por lo menos en la filosofía de la compañía respecto de los equipos, su misión, y las nuevas funciones y responsabilidades que tendrán los individuos por formar parte del equipo
Siete habilidades deseables para la efectividad de los equipos
Habilidades para la comunicación.
3. Responsabilidad social.
Capacidades de resolución de problemas.
Estabilidad emocional.
Habilidades para la resolución de conflictos.
Mente abierta.
Confianza.
Comunicación
Uno de los efectos más significativos que tiene la creación de equipos en la dirección de una organización es una mayor necesidad de información. Los miembros del equipo necesitan información para lograr sus objetivos.
Empowerment
Además de la información, los equipos deben contar con autoridad para tomar decisiones y actuar en forma autónoma. Bien se trate de un equipo de resolución de problemas, un equipo de ID o un EMS, los equipos que carecen de autoridad son en general menos efectivos.
Recompensas
El sistema de recompensas se basa en la persona.
Esto quiere decir que a los miembros de la organización se les recompensa con base en su desempeño individual.
Si bien la contribución individual al éxito del equipo es una parte legítima del sistema de recompensas, el éxito del equipo también debe ser un factor.
Al equipo se le recompensa en función de su desempeño colectivo.
Tipos de equipos
No hay un sistema de clasificación estándar para describir los diferentes tipos de equipos; las distinciones se hacen por tamaño, composición, nivel organizacional, duración (temporal o permanente), objetivos y contribución potencial al desempeño organizacional, por mencionar sólo algunas características.
Equipos que se manejan solos
Son pequeños grupos de individuos facultados para realizar ciertas actividades basadas en procedimientos establecidos y decisiones tomadas en equipo, con mínima o nula dirección externa.
Equipos de investigación y desarrollo
:silhouettes:
:silhouettes:
Los equipos de ID suelen estar compuestos por representantes de muchos departamentos o funciones diferentes en la organización, lo que hace que sean de naturaleza interfuncional.
Con los equipos de investigación y desarrollo (ID) se crean nuevos productos.
Equipos de resolución de problemas
se forman para hacer frente
a las dificultades.
Un círculo de calidad es un equipo de empleados que se compromete a recomendar el instrumentar mejoras en el trabajo y los productos, y resolver problemas relacionados con la calidad
El problema puede ser muy específico y conocido; o bien, el equipo puede establecerse para abordar posibles problemas futuros que aún no se identifican.
Equipo virtual
Los equipos virtuales se relacionan por medio de computadoras y tecnología de telecomunicaciones.
:silhouettes:
Un equipo virtual se define como un conjunto de personas separadas geográficamente que se unen mediante varias tecnologías para lograr metas específicas.
Equipos interfuncionales
[
Con las habilidades, competencias y experiencia de individuos de diversas áreas dentro de una compañía aumenta la camaradería, confianza y desempeño.
Consta de miembros de varios departamentos funcionales, Estos equipos se forman para abordar un determinado problema
.
La condición y la posición son tan parecidas que los términos a menudo se emplean en forma indistinta. La condición asignada a una determinada posición suele ser consecuencia de ciertas características que diferencian una posición de otras.
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