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Inconvenientes de la diversificación en negocios no relacionados - Coggle…
Inconvenientes de la diversificación
en negocios no relacionados
Requisitos administrativos exigentes
Administrar bien un grupo de negocios fundamentalmente diferentes que operan en industrias y entornos competitivos en principio distintos es una propuesta de lo más difícil
Ventaja competitiva potencial limitada
diversificación en negocios no relacionados no ofrece posibilidades de obtener una ventaja competitiva aparte de lo que pueda generar cada negocio por su cuenta.
Razones inadecuadas para emprender una diversificación no relacionada
Reducción de riesgos
Los administradores en ocasiones ejecutan una diversificación no relacionada con el fin de reducir riesgos al esparcir las inversiones de la empresa en una serie de industrias de verdad diversas cuyas tecnologías y mercados estén en gran medidades conectados.
Crecimiento.
Si bien la diversificación no relacionada puede permitir a una empresa alcanzar un crecimiento rápido o continuo, es poco probable que las empresas que procuran crecer sólo por crecer maximicen su valor accionario.
ESTRATEGIAS COMBINADAS DE DIVERSIFICACIÓNEN NEGOCIOS RELACIONADOS Y NO RELACIONADOS
Otras están diversificadas ampliamente en una gama extensa de negocios relacionados, no relacionados o de ambos tipos.
La combinación de estrategias de negocios relacionados y no relacionados tiene un atractivo particular para empresas con una mezcla de activos competitivos valiosos, que cubran el espectro de recursos y capacidades generalizados y especializados.
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DE UNA EMPRESA DIVERSIFICADA
Evaluar el atractivo de las industrias en las que se diversificó la empresa, tanto en lo individual como en grupo.
Evaluar la fuerza competitiva de las unidades de negocios de la empresa y determinar cuántas son competitivas en sus respectivas industrias.
Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de correspondencias estratégicas entre los negocios de las diversas unidades de negocios de la empresa.
Verificar si los recursos de la empresa corresponden con los requisitos de su grupo de negocios actuales
Jerarquizar las perspectivas de desempeño de los negocios, de las mejores a las peores, y determinar cuál es la prioridad de la casa matriz al asignarles recursos.
Idear nuevas iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de la corporación.
Paso 1: Determinar la atractividad de una industria
Una consideración fundamental al evaluar la composición de los negocios de una empresa diversificada y el calibre de su estrategia es la atractividad de las industrias en las que posee operaciones de negocios
¿Todas las industrias en las que se ha diversificado la empresa representan un buen negocio?
¿Cuáles son las industrias más atractivas de entre aquellas en las que opera la empresa y
cuáles las menos?
¿Qué tan atractivo es todo el grupo de industrias en el que invirtió la empresa?
Calcular puntuaciones de atractividad de las industrias en las
que se diversificó la empresa
Evaluar el atractivo de una industria implica considerar las condiciones del macroambiente de cada negocio así como su ambiente competitivo, los mismos factores con que se evalúa la estrategia de una empresa
Factores sociales, políticos, regulatorios y ambientales
• Factores temporales y cíclicos
• Incertidumbre en la industria y riesgo del negocio
• Tamaño del mercado y tasa proyectada de crecimiento
• Rentabilidad de la industria
• Intensidad de la competencia (cinco fuerzas)
• Oportunidades y amenazas emergentes
Paso 2: Evaluar la fuerza competitiva
de la unidad de negocio
Cómo calcular evaluaciones de fortaleza competitiva para cada unidad de negocio
la participación de mercado relativa de una compañía es una mejor medida de la fortaleza competitiva que una basada en cifras monetarias o en volumen de unidades.
Costos en relación con los costos de los competidores.
• Capacidad de igualar o superar a los rivales en los principales atributos de los productos.
• Imagen de marca y reputación.
Otros recursos y capacidades de valor competitivo.
• Capacidad de beneficiarse de correspondencias estratégicas con otros negocios de la
empresa.
• Capacidad de negociar provechosamente con los principales proveedores y clientes.
• Alianzas y sociedades de colaboración con proveedores y compradores
la participación de mercado relativa de
una compañía es una mejor medida de la fortaleza competitiva que una basada en cifras
Interpretación de las calificaciones de fortaleza competitiva
Pero a medida que aumenta el número de unidades de negocio con calificaciones de menos de 5.0 hay motivos para preguntarse si la compañía puede desempeñarse bien con tantos negocios en posiciones débiles. Esa preocupación cobra mayor relevancia cuando las unidades con calificaciones bajas compren de una facción considerable de los ingresos de la empresa.
Matriz de nueve celdas para mostrar simultáneamente el atractivo y la fortaleza competitiva de una industria
las perspectivas de una empresa diversificada de buen desempeño conjunto mejoran si se concentran los recursos de la corporación y la atención estratégica en las unidades de negocio que tienen la mayor fortaleza competitiva y que se posicionan en industrias muy atractivas
Paso 3: Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de las correspondencias estratégicas entre negocios
Cuanto mayor es el valor de las correspondencias estratégicas para mejorar el desempeño de la empresa en el mercado o en sus resultados, más poder competitivo tiene su estrategia de diversificación en negocios relacionados.
Paso 4: Verificar la correspondencia entre recursos
Una empresa diversificada manifiesta correspondencia entre recursos cuando sus negocios aportan fortalezas a los recursos generales de la empresa y se ajustan a los requerimientos de recursos, o cuando la empresa matriz o propietaria cuenta con recursos corporativos adecuados para apoyar las necesidades de sus negocios y agregan valor.
Correspondencia de recursos financieros
Si bien el capital adicional por lo general se reúne en los mercados financieros, es importante que una empresa diversificadacuente con un mercado de capital interno que apoye los requerimientos financieros de su línea de negocios.
mercado de capital
interno
sólido permite a una empresa diversificada agregar valor al desviar capital de unidades de negocios que generan flujos de efectivo libres a los que necesiten capital adicional para expandirse y concretar su crecimiento potencial.
cerdo de efectivo
genera flujos de efectivo demasiado cortos para financiar todas sus operaciones y crecimiento; un cerdo de efectivo requiere inyecciones de dinero para tener mayor capital de trabajo y financiar las nuevas inversiones de capital.
vaca de efectivo
genera flujos de efectivo mayores que sus requisitos internos, lo cual da ala corporación propietaria fondos para invertir en cerdos de efectivo, financiar nuevas adquisiciones o pagar dividendos.
Correspondencia de recursos no financiera
¿La empresa tiene (o puede desarrollar) los recursos y capacidades específicos que necesita
para ser exitosa en todos sus negocios?
A veces las fortalezas en los recursos que una empresa acumuló en sus negocios centrales o principales no corresponden con lascapacidades competitivas necesarias para tener éxito en uno o más negocios en los que se diversificó.
¿Los recursos de la empresa se dispersan hasta ser demasiado magros a causa de los requerimientos de uno o más de sus negocios?
Cuanto más amplia es la diversificación, mayor es la preocupación sobre si la empresa tiene suficiente profundidad administrativa para enfrentar la variedad de problemas operativos que presenta la extensión de su grupo de negocios.
Paso 5: Jerarquizar las perspectivas de desempeño de las unidades de negocio y determinar prioridad en la asignación de recursos
Las consideraciones más importantes al juzgar el desempeño de una unidad de negocios son el crecimiento de las ventas, aumento de utilidades, contribución a las ganancias de la empresa y rendimiento sobre el capital invertido en el negocio. A veces el flujo de efectivo requiere de una consideración especial.
La clasificación del desempeño a futuro determina qué prioridades debe concederla corporación matriz a cada negocio para la asignación de los recursos. En este caso, la tarea es decidir cuáles unidades de negocios deben obtener el principal apoyo de los recursos de la corporación y las nuevas inversiones de capital y cuáles deben tener la menor prioridad. Las filiales con las perspectivas más brillantes de utilidades y crecimiento y sólidas correspondencias estratégicas y de recursos deben ocupar los primeros lugares de la lista del apoyo de los recursos de la corporación.
Paso 6: Elaborar iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de la corporación
Apegarse a la línea actual de negocios y buscar las oportunidades que presenten.
Ensanchar el alcance de negocios de la empresa haciendo nuevas adquisiciones en nuevas industrias.
Retirar inversiones en ciertos negocios y retraerse a una menor base de operaciones de negocios.
Reestructurar la línea de negocios de la empresa con una combinación de retiros de inversiones y nuevas adquisiciones para cambiar por completo la composición de negocios de la empresa
Apegarse a la línea actual de negocios
Esta opción es lógica cuando ofrecen oportunidades atractivas de crecimiento y puede contarse con que generen valor económico para los accionistas.