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Auditoría y cierre de proyectos, Gray, C.F. & Larson, E.W. (2009)…
Auditoría y cierre de proyectos
La auditoría de proyectos incluye tres tareas importantes:
Evaluar si el proyecto entregó los beneficios esperados
Evaluar los errores y aciertos
Identificar los cambios para mejorar a futuro
Las auditorías de proyecto emplean mediciones de desempeño y datos de pronóstico, revisan por qué se eligió el proyecto e incluyen una reevaluación del papel del proyecto en las prioridades de la organización.
Las autorías incluyen una revisión de la cultura organizacional para asegurar que ésta facilite el tipo de proyecto que se realiza y evalúan si el equipo del proyecto funciona bien con el personal apropiado.
Auditorías de proyecto en proceso: permiten cambios correctivos, cuando son necesarios, en el proyecto auditado u otros en progreso.
Auditorías posteriores al proyecto: tienden a incluir más a detalle y profundidad que las auditorías de proyectos en proceso.
La auditoría debe realizarse con rapidez y el informe debe ser tan positivo y constructivo como sea posible, las auditorías posteriores al proyecto son más detalladas e inclusivas y contienen una mayor aportación del equipo del proyecto.
Algunos de los lineamientos para realizar una auditoría de proyecto son:
Mantenerse en los temas del proyecto
Las actividades deben ser sensibles a las emociones y reacciones humanas
La precisión de datos debe ser verificable o señalada como subjetiva, de juicio o rumores
La auditoría debe terminar tan pronto como sea razonable
Paso 2: Recopilación y análisis de datos - Los tipos específicos de información que se recopilarán dependerán de la industria, tamaño de proyecto, novedad de la tecnología y experiencia del proyecto.
Paso 1: Inicio y asignación de personal - Depende sobre todo del tamaño de la organización y del proyecto junto con otros factores. Un principio importante de la auditoría del proyecto es que el resultado debe representar un punto de vista independiente y externo.
Paso 3: Elaboración de informes - La meta principal es mejorar la forma en que se manejan los proyectos futuros. Sirve como instrumento de capacitación para los administradores de proyecto de los proyectos futuros.
Clasificación: Tipo de proyecto, tamaño, número de empleados, nivel de tecnología y estrategia o respaldo.
Las lecciones aprendidas son recordatorios de errores que se evitan con facilidad y acciones que se pueden tomar sin problemas para asegurar el éxito. El apéndice puede incluir datos de respaldo o detalles del análisis, sólo se debe anexar información crucial pertinente.
Análisis incluye declaraciones sucintas de revisión de hechos del proyecto, las recomendaciones representan acciones correctivas que se tienen que realizar.
En las condiciones normales para el cierre de proyecto suele deberse a un proyecto terminado, el final incluye la terminación del diseño definitivo a producción y la creación de un nuevo producto o línea de servicio
.
En un cierre prematuro algunos proyectos se pueden completar antes con la eliminación de algunas de sus partes y en las perpetuas implica que algunos proyectos nunca terminan, suele implicar los agregados constantes.
Un proyecto fracasado son los proyectos que tan sólo fallaron por una diversidad de razones y el cambio en la prioridad es cuando se puede empezar con una alta prioridad y esta debido a ciertos factores puede cambiar.
Las actividades más importantes encontradas en las terminaciones del proyecto son el desarrollo de un plan, asignación de personal, comunicación del plan y su realización.
El cierre incluye cinco actividades importantes: Obtener la aceptación de entrega del cliente, cerrar los recursos y liberarlos para nuevos usos, reasignar a los miembros del equipo de proyecto, cerrar las cuentas y ver que todas las notas se paguen, evaluar al equipo del proyecto, a los miembros de éste y al administrador del proyecto
.
Antes del inicio del proyecto se debe establecer el escenario para que todas las expectativas, estándares, cultura organizacional de respaldo y las restricciones estén en su lugar.
En general todos los métodos de revisión de desempeño se centran en las habilidades técnicas y sociales llevadas al proyecto y al equipo.
Los administradores de proyecto deben dar a los miembros del equipo una retroalimentación constante durante el proyecto para que éstos tengan una buena idea de qué tan bueno ha sido su desempeño y cómo se siente el administrador antes de su reunión formal.
Gray, C.F. & Larson, E.W. (2009).Administración de proyectos. 4a ed. México:McGraw-Hill. Págs. 433-449