Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

LSU - Coggle Diagram

- - - - Formelle og politiske
      - Mennesker og relasjoner
      - Struktur
      - Kultur og symbol
        
        Schein deler organisasjonskulturen inn i tre nivåer s.28
        
        Artefakter
        
        Verdier og atferdsnomer
        
        Kjernen av overbevisninger
  - - - Basebarnehage s.41
      - Avdelingsbarnehage s.38
    - - Den vertikale dimensjonen s.35
      - Den horisontale dimensjonen s.36
    - - Gruppetenkning s.48
      - Kaufmann og Kaufmann s. 48
    - - Morgenson og medarbeidere poengterer at å sette sammen et team er en av de viktigste oppgavene en teamleder har.
    - - Teamsammensetningen har betydning for rollestrukturene i teamet. Formell og uformell rolle.
      - Vanlig å forstå teamroller på grunnlag av:
        
        Personlighetstrekkteorier
        
        Sosialpsykologisk forskning
        
        Sosiokulturell teori
      - Belbins teamroller s. 60
  - - - Personalets vaktsystem s.73
      - Barnehagens dagsrytme s.74
      - Barnehagens bruk av tid og rom s.75 og 76
      - Barnehagens bruk av kompetanser s. 77
    - - Dette kan kobles til arbeidsmiljøloven og de psykologiske jobbkravene som ble lovfestet i 1977 s.47.
        
        Behov for innhold og variasjon
        
        Behov for å lære noe nytt
        
        Behov for å treffe beslutninger selv
        
        Behov for anseelse
        
        Behov for å se sammenhenger mellom arbeidet og omverdenen
        
        Behov for å se at jobben er forenlig med en ønskelig fremtid.
      - Jobbrotasjon og yrkesroller s.82
    - - Teamstrukturer som fremmer teamarbeid og teamledelse
        - Eksempel 1 s. 87
        - Eksempel 2 s. 91
  - - - Meyer mener at pedagogisk ledelse bygger på evnen en leder har til å skape gode relasjoner mellom alle som har tilhørighet til barnehagen, og til å fremme et godt læringsmiljø både for barna og personalet. s. 98
      - Ifølge Eik og medarbeidere må pedagogisk ledelse sees i en kontekst, ledelse må forstås ut fra den konkrete konteksten, der strukturperspektivet og relasjonsperspektivet flettes sammen.
      - Personalet står i et avhengighetsforhold til hverandre i arbeidet med barna og i forhold til ulike aktiviteter som blir gjennomført i praksis. Dette kan knyttes direkte opp mot utviklingsarbeidet mitt. s. 98
  - - - Hva er teamets oppgaver?
      - Hva skal gjøres i dette prosjektet?
      - Hva er målene med arbeidet, og hvilke arbeidsmåter skal brukes?
      - Hvordan skal arbeidsoppgavene koordineres?
      - Slike spørsmål stilles i planleggingsarbeidet for teamet. s.100
    - - Kompleksitet og mål i barnehage
      - Teamledelse i barnehagen innebærer å opprettholde høy kvalitet i arbeidet for å nå målene. Ifølge Morgenson og medarbeidere er det tre grunner til at teamlederen skal etablere klare målsettinger og klare forventninger til arbeidsutførelsen i teamet s.103:
        
        1. Individuelle nivået: Et klart og utfordrende mål gir retning for arbeids- og ansvarsoppgavene og gir motivasjon til medarbeideren. Individet vet hva som skal gjøres, og hvordan arbeidet skal utføres.
        
        2. Teamnivået: Målet hjelper teamet til å få en fellesskapsfølelse og en teamidentitet som gjør dem i stand til å samarbeide og dele kompetanser.
        
        3. Teamet som helhet har medinnflytelse og medvirkning på målsettingsprosessen, noe som gir tilknytning, forpliktelser og inspirasjon.
    - - Når teamets mål og teamets forventninger til arbeidsprosessene er etablert, er den neste teamlederoppgaven å planlegge teamstrukturer og koordinere teamarbeid. s. 105
    - - Barnehagelærerens handlingskompetanse er den mest sentrale profesjonskompetansen i barnehagelærerens praksis.
      - Molander og Terum hevder at profesjonelt arbeid i slike pedagogiske hverdagssituasjoner ikke kan løses med generell kunnskap, men med utøvelse av profesjonelt skjønn.
        En skjønnsmessig vurdering er bundet av barnehagens rammeverk i form av verdier og normer som er nedfelt i rammeplanen. s.111
      - Konflikter s. 114
        
        Konflikter i barnehagen er en kilde til mye følelser.
        
        Lundestad definerer konflikt slik:
        "Konflikt er en makt- og spenningssituasjon der det eksisterer uforenlige interesser som er opplevd av minst en part i et avhengighetsforhold mellom to eller flere. Dette kan føre til følelser av frustrasjon, blokkering eller irritasjon. Konflikter kan være skjulte, åpne, ubevisste eller bevisste. Uenighet er ikke det samme som konflikt, men kan føre til konflikter. s. 115
        
        Konflikter deles (ifølge Lundestad) inn i tre typer, som kan være sammenvevde og vanskelige å skille og definere s.115:
        
        Konflikter i enkeltpersoner
        
        Konflikter mellom mennesker
        
        Systemkonflikter
      - Kommunikasjon er den grunnleggende prosessen i teamarbeidet. Gjennom kommunikasjon og dialoger i teamet skapes meninger og felles virkelighet. s. 116
    - - Lederstil handler om tillært og valgt atferd i ulike kontekster. I teamet utviser lederen både oppgaverelatert og relasjonsbasert atferd. s. 120
      - Gotvassli definerer lederstil som lederens atferdsmønster, slik det oppfattes av andre. Lederens atferdsmønster kan observeres både i det som hun gjør, altså handlinger, og i det som hun uttrykker. s. 120
      - Blake og Mouton hevder at integrering av begge fokusene gir en maksimal god lederstil, uavhengig av situasjonen. Ifølge dem er det to dimensjoner av ledelse:
        
        Atferd som er rettet mot oppgaver
        
        Atferd som er rettet mot mennesker og relasjoner s. 120
      - Blake og Mouton utviklet et ledelsesgitter på 1960-tallet. Det forener oppgaveorientert og menneskeorientert atferd. Ledelsesgitteret omfatter fem hovedstiler. s. 120
        
        En autoritær leder har mye fokus på oppgaver og lite fokus på mennesker. Slike ledere gir instruksjoner uten å bry seg om andres synspunkter. Mennesker blir sett på som verktøy for å oppnå mål.
        
        Kompisen har mye fokus på mennesker, men lite fokus på oppgaver. Slik ledere er opptatt av å få til et positivt klima ved å skape harmoni, være villige til å hjelpe og unngå uenighet.
        
        Den maktesløse lederen er kjennetegnet av lite fokus på både oppgaver og mennesker.
        
        Balansekunstneren er passe opptatt av oppgaver og menneskelige relasjoner. Slike ledere legger vekt på å finne kompromisser på dilemmaer som dukker opp. De er ofte litt konfliktsky, foretrekker den gylne middelvei og holder gjerne meningene for seg selv for å sikre fremdriften i arbeidet.
        
        Teamlederen er den formen for ledelse som på samme tid er opptatt av oppgaver og menneskelige relasjoner. Slike ledere stimulerer til deltakelse, får ting frem i dagen, handler besluttsomt, klargjør prioriteringer og viser et åpent sinn. Dette krever stor grad av deltakelse og teamarbeid innad i organisasjonen. Lederen stiller store krav til sine medarbeidere, og er åpen og imøtekommende.
      - Lederstiler i barnehagen s.121
        
        Bastiansen gir eksempler på lederstiler i barnehagen s.121
        
        Den usikre lederen er ofte ung og usikker på hvordan hun skal hevde sin autoritet i forhold til det øvrige personalet. Hun vil gjerne være demokratisk, men opplever ansvaret som tyngende. Hun kan lett svinge mellom å ikke ville ta avgjørelser og plutselig bestemme uten å rådføre seg med andre.
        
        Den autoritære lederen tar helt åpenlyst alle avgjørelsene selv og ønsker å ha en kontrollfunksjon overfor medarbeiderne.
        
        Den føydale lederen legger vekt på å skape et hyggelig og familiært miljø i barnehagen, med kollektive bestemmelser.
        
        Den demokratiske lederen kan ta avgjørelser, men diskuterer dem på forhånd med dem det gjelder. Hun begrunner sine standpunkter faglig.
    - - Situasjonsbestemt ledelse er en ledermåte som er hensiktsmessig i team fordi den tar hensyn til personalets ulike erfaringer og kunnskaper i arbeidet med barna.
      - Det er en strategi innenfor ledelse.
      - Utviklet av Hersey og Blanchard
      - Styrende eller støttende atferd danner de to grunnleggende dimensjonene ved situasjonsbestemt ledelse. Graden av støttende og styrende lederstil vil variere i forhold til hvor mye støttende og hvor mye styrende atferd medarbeiderne trenger. s. 123
        
        Styrende atferd er når lederen er den som tar beslutningene og er lite støttende i sin atferd. Lederen kontrollerer også medarbeidernes arbeidsutførelse. Denne autoritære lederstilen er i stor grad basert på enveiskommunikasjon og kan være hensiktsmessig når nye og uerfarne medarbeidere begynner å arbeide i barnehagen
        
        Støttende atferd kjennetegnes ved at lederen er i dialog med sine medarbeidere, støtter og oppmuntrer og lar dem delta i beslutninger som har betydning for arbeidet. Denne lederstilen kan ha en positiv effekt på medarbeidernes jobbtilfredshet, og er effektiv i situasjoner som er uoversiktelige og stressende.
        
        I situasjonsbestemt ledelse handler det om medarbeidernes kompetanse om evne og vilje i arbeidet og utgjør to grunnleggende komponenter som man som leder kan utlede fire kompetansenivåer fra. s. 124
        
        K1: Udyktig og uvillig
        K2: Udyktig, men villig
        K3: Dyktig, men uvillig
        K4: Dyktig og villig
        
        Instruerende lederstil. Styrende på den måten at lederen tar avgjørelser og instruerer medarbeiderne, som har lite medbestemmelse. Lederstilen er høyt styrende og lavt støttende. Passer om man møter medarbeidere på K1, og som mangler kunnskap om oppgaven som skal løses.
        
        Overtalende lederstil. Lederen velger en lederstil som er sterkt støttende, men lavt styrende. Teammedlemmer på K2. Da kan lederen velge en stil som er både styrende og støttende.
        
        Deltakende lederstil. Lederen kan velge en deltakende lederstil i forhold til en medarbeider som har evne til å utføre arbeidsoppgaven, men som føler seg usikker på hvordan den skal løses, og hvilke arbeidsmåter som er hensiktsmessige. K3. Støttende men lite styrende.
        
        Delegerende lederstil. Teamarbeidet vil være mest tjent med en utvikling som går mot en delegerende lederstil. Dyktige og villig medarbeidere i teamet (K4) gjør det mulig å delegere arbeids- og ansvarsoppgaver til medarbeiderne, noe som kommer hele teamet til gode, og som medvirker til bedre kvalitet i arbeidet med barna. Denne lederstilen er verken mye støttende eller mye styrende.
        
        Situasjonsbestemt ledelse kan settes inn i en modell som kombinerer de fire kompetansenivåene med de fire lederstilene, s. 126
  - - - Trekkteoriene er veldig forskjellige fra stilperspektivet, som ble omtalt i kapittel 5. Det handler mer om lederens atferd, hva lederen foretar seg og hvordan hun handler.
      - Ledelse som ferdighet - ledelse kan læres. Levin og Rolfsen betrakter ledelse som en ferdighet som kan læres og oppøves. s. 133
    - - Tekniske ferdigheter
      - Menneskelige ferdigheter
      - Begrepsferdigheter
      - Ferdigheter blir internalisert når de tas i bruk. Det er i praktisk handling at lederferdighetene får en funksjon. Ledelse må oppøves og utvikles i praksis. s. 134 TENK PRAKSIS OG LEDERDAGER
    - - Er en egnet ledelsesstrategi i team. Bass hevder at transformasjonsledelse oppstår når lederen utvider og stimulerer de ansattes interesser, når det skapes bevissthet om og aksept for teamets konkrete og overordnede mål, og når lederen får medarbeiderne til å se ut over deres egne interesser, til beste for teamet. s. 134
      - Hovedelementene i transformasjonsledelse er (Bass):
        
        Karisma. Utvikle en visjon, bygge stolthet, respekt og tillit.
        
        Inspirasjon. Motivere gjennom å skape høye forventninger, styre atferd i bestemte retninger og bruke symboler for å konsentrere innsatsen.
        
        Personlig omsorg. Gi den enkelte oppmerksomhet, ansvar og respekt.
        
        Intellektuell stimulering. Utfordre underordnede stadig med nye ideer og perspektiver. s. 135
    - - Blir vanligvis sett på som motparten til transformasjonsledelse. Bygger på transaksjoner eller bytteforhold mellom leder og medarbeider. Arbeidskraft byttes mot belønning. s. 136
    - - Busch definerer verdiledelse som "en målformulerende, problemløsende, språkskapende og verdiutviklende prosess, forankret i organisasjonens verdier, som kan utøves på både individnivå, gruppenivå og organisasjonsnivå".
      - Kan stille følgende spørsmål:
        
        Hva står vi for?
        
        Hvilken atferd gjenspeiles i disse verdiene?
        
        Hvordan behandler vi barna og foreldrene?
        
        Hvordan behandler vi hverandre i teamet?
        
        Hva forstår vi med etisk riktig atferd?
        
        Hva er de viktigste og sentrale verdiene i barnehagen?
        
        Hvordan anerkjenner vi hverandre?
        
        Hvordan vil vi fremstilles utad?
        
        Hvilken medarbeideratferd vil vi ha?
    - - Er en sentral ledelsesmåte i team. Med en relasjonsorientert lederstil, prioriteres gode relasjoner med og mellom medarbeiderne som mål, men også som et middel til å motivere til ytelser i teamet.
      - Sprukeland mener relasjonsledelse er å gjøre andre gode.
      - Wadels syn på relasjonell ledelse er at denne ledelsesstrategien kan utføres på alle nivåer i organisasjonen, og at det ofte er samsvar mellom ledelsessyn og menneskesyn mellom de ulike nivåene i organisasjonen.
      - I barnehagekontekst betyr det at alle kan utøve ledelse, og at alle gjør det. Både styreren, pedagogisk leder og assistentene.
      - Kommunikasjon er helt sentralt i relasjonell ledelsestenkning.
      - Skogen og medarbeidere definerer relasjonell ledelse slik:
        En leder organiserer og gjennomfører arbeidet i en organisasjon gjennom å kommunisere med personalet. Gjennom forståelse for mellommenneskelige relasjoner, problemløsning, pedagogisk utvikling, løsning av administrative oppgaver og samspill, påvirker og motiverer lederen personalgruppen. Hensikten med å organisere og gjennomføre arbeider er å nå visse mål. s. 140
      - Er en lederatferd
  - - - Teamlæring er grunnlaget og forutsetningene for utvikling og endring.
    - - Enkeltkretslæring og dobbeltkretslæring, s. 149
    - - Personlig mestring
      - Mentale modeller
      - Delte visjoner
      - Teamlæring
      - Systemtenkning
- - - - Makt, definisjonsmakt, kommunikasjonsformer, Mikhail Bakthin
  - - - Veiledningsmodellen er i stor grad en kognitiv modell der hensikten er å løfte fram tankene bak handling. Modell over PYT s. 87
    - - For Handal mfl. er veiledningens formål at veisøker får mulighet til å utvikle sin egen praksisteori. Dette står i motsetning til mester-svenn-tenkningen, der poenget er å vise den gode pedagogiske praksis. s. 90
    - - Er et notat som skal hjelpe både veileder og veisøker til å være mentalt forberedt til veiledningen. Å skrive et veiledningsgrunnlag er en del av kontrakten mellom veisøker og veileder, der veisøker tar ansvar for å presentere en problemstilling i veiledningen.
      - Eksempler på veiledningsgrunnlag:
        
        Veiledningsnotat
        
        Narrativer og praksisfortellinger
        
        Foto og video som veiledningsgrunnlag s. 93
    - - Førveiledning har som hensikt å være til en hjelp til å forberede, tenke gjennom og sette ord på intensjonene. Veiledning kan foregå før en situasjon, for eksempel før et møte, før gjennomføring av en samlingsstund eller før en samtale.
      - Veiledning kan også foregå etter at en situasjon har oppstått; etter et møte, etter en samtale, etter et temaarbeid eller etter et gjennomført prosjekt-arbeid. Hensikten er å vurdere det som hendte. Etterveiledning
      - Individuell førveiledning s. 97
        
        Bakgrunn
        
        Problemstilling
        
        Løsningsforslag
        
        Begrunnelser
        
        Alternative løsningsforslag
        
        Problemløsning
        
        Overføringsverdi
        
        Samtale om samtalen
      - Førveiledning i gruppe s. 100
        
        Presentasjon
        
        Problemvalg
        
        Redegjørelse for problemstillingen
        
        Avklaring av problemstilling
        
        Egne løsningsforslag
        
        Råd
        
        Evaluering av råd
        
        Oppsummering
      - Etterveiledning, s. 102
        
        Avklaring av hendelsesforløpet
        
        Veisøkerens refleksjoner i ettertid
        
        Veilederens råd og kommentarer
        
        Overføringsverdi
        
        Avslutning