Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В ТУРИСТСКОЙ ИНДУСТРИИ - Coggle Diagram

- - - - Структуру факторов сначала обосновывают теоретически, а конкретные параметры просчитывают с помощью экономико-математических моделей.
    - - Так, целостную характеристику состояния и изменения социально-экономической обстановки в регионе можно получить относительно быстро и просто методом сопоставления его основных макроэкономических параметров:
        
        с положением соседних регионов, находящихся примерно в равных условиях по ресурсам и природным условиям;
        
        со средними, выровненными показателями в масштабе всей страны;
        
        во времени, когда сравнивается сегодняшнее положение с прошлым периодом и прогнозом на будущее;
        
        с показателями зарубежных государств;
        
        с лучшими показателями отдельных регионов и стран.
  - - - SMART цели — это те цели, которые являются:
        
        конкретными;
        
        измеримыми;
        
        достижимыми;
        
        актуальными;
        
        ограниченными по срокам.
- - - - Потребность
        
        10) Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.
        
        Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.
        
        Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека и проявляется в индивидуальной форме. Это особенное состояние психики индивида, осознание им неудовлетворенности, ощущение недостатка или отсутствия чего-то, отражение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями.
      - Вознаграждение
        
        Вознаграждением называют сумму всех поощрений, предоставляемых работникам:
        
        косвенное вознаграждение — материальные поощрения в немонетарной форме (компенсация питания, расходов на проезд, услуг связи, расширенная медицинская страховка)
        
        прямое вознаграждение — любые выплаты, которые сотрудник получает сверх установленной заработной платы (премии за выполнение плана, надбавки за стаж и т. д.)
      - Мотивация
        
        11) Классификация теорий мотивации.
        
        12)Иерархия потребностей А. Маслоу.
        
        Иерархия потребностей А. Маслоу построена в виде ступенчатой пирамиды, состоящей из семи уровней. Потребности условно можно разделить на две категории потребностей: физиологические и возвышенные или низкие и высокие. Все семь ступеней строятся по порядку, от примитивных до возвышенных потребностей, охватывая весь спектр нужд человека.
        
        Уровни иерархии потребностей
        
        Физиология
        
        Безопасность
        
        Любовь и принадлежность
        
        Уважение и признание
        
        Творчество и познание
        
        Эстетика
        
        Самоактуализация
        
        13) Двухфакторная теория Ф. Герцберга.
        
        Двухфакторная теория мотивации — психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950-х годов Фредериком Герцбергом. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы.
        
        Итак, теория мотивации Ф. Герцберга выдвигает два утверждения:
        
        Удовлетворенность и неудовлетворенность работой не зависят друг от друга. Наглядно их можно отобразить на двух разных графиках.
        
        Существуют мотивационные и гигиенические факторы. Первые побуждают человека действовать, улучшаться в своей сфере. Вторые делают работу комфортной. Однако на желание больше вкладываться в трудовой процесс никак не влияют.
        
        14) Теория мотивации Д. МакКлелланда.
        
        Теория мотивации Макклелланда — теория, разработанная американским психологом Дэвидом Макклелландом в 1940-е годы. Рассматривает 3 группы потребностей: в причастности, во власти и в успехе. Для подбора способа воздействия согласно данной теории важно обратить внимание на особенности двух видов мотиваций: мотивация к достижению успеха и мотивация избегания неудач.
        
        Условно потребности человека можно разделить на две большие группы: врожденные и приобретенные.
        
        К первым относятся необходимые для жизни условия. Например, дыхание, чистая вода, пища, сон.
        
        Ко вторым – то, чего желает личность. В течение жизни эти желания меняются. Если в детстве мы мечтаем о конструкторе, куклах из рекламы и безграничном количестве шоколада, то приобретенные потребности взрослого – это деньги, хорошее жилье, автомобили и другие материальные и нематериальные желания. К ним относятся также успех, признание, самореализация.
        
        15) Теория ожиданий В. Врума,
        
        Виктор Врум – известный психолог из Канады. Многие годы он посвятил изучению мотивации человека. В 1964 году была опубликована его книга под названием «Труд и мотивация». Уже в следующем году вышла «Мотивация в управлении». И одно, и другое издание являются настольными книгами в современном менеджменте.
        
        В чем суть теории ожидания Врума? Человек успешно достигает поставленные цели только в том случае, когда у него есть активная потребность. Он твердо уверен в том, что прикладываемые усилия и совершаемые действия помогут получить желаемое.
        
        Теория мотивации Врума основана на 3 типах связей. Первая – затраты-результат. Ничего нового здесь нет. Вполне логично ожидать, что результат работы будет стоить приложенных усилий. Если такой взаимосвязи нет, мотивация сотрудников сильно падает. Так происходит по 3 причинам:
        
        3 more items...
        
        Вторая взаимосвязь устанавливается между результатом и вознаграждением. В желании его получить нет ничего плохого. Взять, к примеру, менеджера по продажам, ожидающего процент от успешных сделок.
        
        Последняя взаимосвязь – удовлетворение-вознаграждение. Показывает, насколько человек доволен тем, что получил за свою работу.
        
        16) Теория мотивации Портера-Лоулера.
        
        Теория мотивации Портера-Лоулера – это комплексная процессуальная теория мотивации, включающая в себя элементы теории справедливости и теории ожидания. Теория мотивации Портера-Лоулера базируется на положении, что правило о зависимости «высокая удовлетворенность приводит к повышению производительности, а недовольство – к снижению производительности» не работает.
        
        17) Теория справедливости А. Адамса.
        
        Теория справедливости была разработана американским психологом Джоном Стейси Адамс в 1960-1962 годах. Это произошло после того, как он провел исследования в компании «Дженерал Электрик». В последующие годы эта концепция была изучена и дополнена последователями.
        В эксперименте Адамс задействовал 3 группы работников. Каждая из них получила разную информацию:
        
        Участникам первой группы сказали, что их заработная плата будет выше, чем у других.
        
        Второй группе сообщили, что вознаграждение за выполненную ими работу снизится.
        
        Членам третьей группы обещали адекватную оценку труда.
        
        По окончании эксперимента психолог выяснил, что представители первой группы работали продуктивнее, чем их коллеги. Работники со сниженной оплатой работали в пол силы. Производительность труда снизилась. Участники третьей группы работали как обычно. Они были спокойны. Тогда как их коллег такое положение вещей не устраивало.
        
        Если говорить кратко, в теории справедливости Стейси Адамса рассказывается о неких «входах» и «выходах». Вход – это то, что сотрудник отдает компании. Выход – то, что он получает в качестве вознаграждения. Между двумя понятия всегда должен соблюдаться баланс.
        
        Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению определенной задачи, направленной на достижение целей предприятия. Мотивация - процесс стимулирования человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организаций.
    - - 19)Действия на заключительном этапе контроля.
        
        Заключительный этап в контролирующем процессе – оценка результатов и осуществление корректирующих действий. На этом этапе руководствуются сравнением, сделанным на предыдущем этапе. После оценки возможны три варианта действий. 1. Поддержание существующего положения, когда достигнутые показатели соответствуют стандартам или отклонение от них допустимо.
      - 20)Рекомендации по проведению эффективного контроля.
        
        Рекомендации по проведению эффективного контроля. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.
      - 22) Характеристики эффективного контроля.
        
        Стратегическая направленность, т.е. отражение и поддержание общих приоритетов организации. 2. Ориентация на результаты: помогать организации достигать поставленных целей и формировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. 3. Соответствие делу: контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.
      - Выделяют внешний и внутренний контроль. .
        
        Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний - в разных системах. Внутренний контроль организации обеспечивается её же силами, его выполняют сами исполнители: они следят за своей работой и её результатами, вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.
        
        Внешний контроль производится администрацией (например, вышестоящим руководством - президентом компании, вице-президентом и т.д.) или специальными сотрудниками - контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком, техническими инспекциями, санитарными и природоохранными организациями и т.п. на основе действующих законов и постановлений соответствующих органов власти). Необходимость и полезность внешнего контроля основываются на том, что, во-первых, люди лучше работают, если знают, что за ними наблюдают. Во-вторых, по итогам внешнего контроля производится оценка сотрудников и связанные с ней поощрения и наказания. В-третьих, внешний контроль означает, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому надо проявить больше усердия в труде не в последнюю очередь для того, чтобы обратить на себя внимание начальства. В-четвертых, внешний контроль позволяет оценить деятельность структурного подразделения не с позиций его сотрудников, а с точки зрения достижения целей организации в целом, решения ее стратегических задач.
- - - - между уровнями управления и подразделениями
        
        межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации "руководитель-подчиненный", коммуникации между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации
      - между организацией и ее средой
        
        средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т.п.
      - Формальные и неформальные коммуникации
      - Вербальные и невербальные формы коммуникаций
    - - Современные модели коммуникаций
        
        Авторитарная модель – данная модель базируется на жестком административно-управленческом контроле над деятельностью СМИ и максимальном ограничении свободы информации. Эта модель описана исследователями Д. Маккуэйлом и У. Шраммом.
        
        Двусторонняя асимметричная модель - в данную модель включают обратную связь, при этом сохраняя власть коммуникатора над коммуникацией, что и формирует асимметрию определенного рода. Двусторонняя асимметричная модель - одна из четырех моделей, которые были предложены Т. Хантом и Дж. Груингом, появившаяся в 20-е гг. XX в.
        
        Двусторонняя симметричная модель – в данной модели симметрия формируется посредством сбалансированного отношения между отправителем и получателем сообщений. Появилась в 60-70-е гг. XX в., описана Т. Хантом и Дж. Груингом.
        
        Неклассическая методология - базируется на когнитивной модели субъектно-объектных отношений касательно объекта. Ю. Хабермас, немецкий философ, автор данной методологии, предпочитал постулаты позитивной науки в изучении и анализе социальных субъектов. Инструментом осуществления практических интересов человека он называл межличностные коммуникации ("интеракции") как способ высвобождения, эмансипации от различного рода влияний (политики, экономики и т.п.) и принуждений. Ю. Хабермас различает "истинные" коммуникации и "ложные" коммуникации, обосновывает "техническую рациональность" транспозиции технических методов и средств на межличностные коммуникации.
        
        Постнеклассический подход природу социального сводит к субъектно-субъектным отношениям, при этом объектность исключая. Общество в соответствии с данным подходом рассматривается в качестве сети коммуникаций, а коммуникациям свойственна возможность самоописания общества и его самовоспроизводства (принципы аутопоэзиса и самореферентности Н. Лумана). Коммуникация в этом случае выступает в качестве активной самоорганизующаяся среда, где самые простые социально-коммуникативные системы устанавливаются посредством взаимного согласования переживаний и действий присутствующих участников коммуникации. Общество охватывает все действия, достигаемые для соотнесения друг с другом в процессе коммуникации. Действие воспринимается в качестве подлинного элемента социальной системы, которое воспринимается и производится в ней в соотнесении (коммуникации) с иными действиями-событиями.
    - - Специалисты считают, что наиболее важным фактором, нарушающим «общность» в коммуникациях между источником и получателем информации, являются изменения, которые происходят в ее кодировании и расшифровке.
        
        Основные барьеры на пути межличностных коммуникаций:
        
        барьеры восприятия -- восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс получения и обработки информации. Этот процесс заключается в том, что информация, полученная из внешней среды, проходит обработку, приводится в определенный порядок и систематизируется.
        
        семантические барьеры -- неоднозначность толкования смысловых оттенков слов, паралингвистических (интонация, тон, скорость) и невербальных факторов речи (жесты, мимика, поза, взгляд). Целью коммуникаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом общения, то есть сообщения. Вступая в контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания.
        
        барьеры обратной связи -- некоторые сообщения не требуют обратной связи, однако для повышения эффективности обмена информацией он должен быть двусторонне направленным. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который был изначально. Преградой на пути эффективных коммуникаций может быть как плохо налаженная обратная связь, так и отсутствие ее.
        
        невербальные преграды - хотя вербальные символы (слова) - основное средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, часто используются невербальные символы - жесты, улыбки, выражение глаз, поза и т. д. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов.
        
        неумение слушать -- люди чаще ориентированы на экспрессию собственного внутреннего мира, чем на восприятие и анализ внешней информации. Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать.
      - Способы повышения эффективности
        
        Существует ряд принципов обеспечения эффективной обратной связи, являющихся конкретными средствами реализации коммуникативной функции. Эффективная обратная связь:
        
        должна быть направлена на изучение действий членов организации;
        
        конструктивна, и благодаря ей получателю сообщаются полезные для него идеи;
        
        обнаруживает тенденцию к специфичности, точно устанавливая, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано для их устранения;
        
        носит незамедлительный характер;
        
        основывается не столько на оценке сказанного (хорошо или плохо), сколько на изложении того, что должно (или не должно) быть сделано;
        
        полезна члену организации в той мере, в какой она предоставляет ему способы улучшения работы;
        
        характеризуется своевременностью поступления к работнику, давая ему возможность внести улучшения в свои действия;
        
        для того чтобы обратная связь была эффективной, члены организации должны проявлять желание и готовность принять ее;
        
        должна быть четко выражена таким образом, чтобы стать понятной получателю;
        
        должна быть надежной
        
        Специалисты по менеджменту сформулировали десять правил эффективного слушания, которые помогают преодолеть неумение слушать:
        
        · прежде всего, перестаньте говорить;
        
        · помогите говорящему раскрепоститься;
        
        · покажите, что вы готовы слушать;
        
        · устраните раздражающие моменты;
        
        · сопереживайте говорящему;
        
        · будьте терпеливы;
        
        · сдерживайте свой характер;
        
        · не допускайте споров и критики;
        
        · задавайте вопросы;
        
        · и еще раз: перестаньте говорить
        
        Пути повышения эффективности организационных коммуникаций:
        
        · создавайте системы обратной связи;
        
        · регулируйте информационные потоки;
        
        · предпринимайте управленческие действия, способствующие облегчению обмена информацией по вертикали и горизонтали.
        
        · развертывайте системы сбора предложений;
        
        · используйте внутриорганизационные информационные системы: корпоративные печатные издания, стенгазеты, стенды, Интернет и т.п.;
        
        · применяйте достижения современных информационных технологий
- - - - 7) Причины нежелания руководителей делегировать свои полномочия, причины блокирования процесса делегирования подчиненными.
        
        Заблуждение — «я это сделаю лучше», руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Однако, в данном случае, руководитель тратит время на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, а это означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности; если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
        
        Отсутствие способности руководить некоторые руководители не в состоянии распределить работу между подчиненными.
        
        Отсутствие доверия к подчиненным руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным.
        
        Боязнь риска поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
        
        Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности — параллельно делегированию дополнительных полномочий руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.
      - 8) Концепции делегирования.
        
        Существует две концепции (основных взгляда) описывающие процесс делегирования полномочий: классическая и современная.
        
        В классической концепции полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному директивно.
        
        Современная концепция – это концепция добровольного принятия подчиненным полномочий. Здесь полномочия считаются делегированными только, когда они приняты подчиненным, а подчиненный согласен с предлагаемыми ему полномочиями.
      - Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации.
    - - Полномочия– это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации.
        
        6) Виды полномочий.
        
        Линейные полномочия – полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.
        
        Штабные полномочия. Сегодня существует множество типов административных аппаратов (штабов) и вариантов штабных полномочий. Можно классифицировать штабной аппарат по трем основным типам:
        
        – обслуживающий – в любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Наиболее известным примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров;
        
        – личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. Хотя личный аппарат не имеет формальных полномочий, его члены могут обладать большой властью.
        
        – консультативный –когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат;
        
        Рекомендательные полномочия – полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом.
        
        Обязательные согласования – аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо из решений.
        
        Параллельные полномочия – высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок.
        
        Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т.к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.
    - - Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.
- - - - Цель
        
        Цель прогнозирования — получить научно обоснованные варианты тенденций развития (изменения) управляемого объекта (показателей его состояния) во времени и пространстве.
      - Задачи
        
        разработка прогноза рыночной потребности в каждом конкретном виде потребительской стоимости в соответствии с результатами материалов маркетинговых исследований;
        
        выявление основных экономических, социальных и научно-технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта;
        
        выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции;
        
        выбор метода прогнозирования и периода упреждения прогноза;
        
        прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;
        
        прогнозирование организационно-технического уровня производства по стадиям жизненного цикла продукции;
        
        оптимизация прогнозных показателей качества по критерию максимального полезного эффекта при минимальных совокупных затратах за жизненный цикл продукции;
        
        обоснование экономической целесообразности разработки новой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличия ресурсов и приоритетов;
    - - Качественные
        
        метод экспертных оценок
        
        метод Дельфи
      - Количественные
        
        Методы простой экстраполяции
        
        метод «без изменений»
        
        метод экстраполяции простого скользящего среднего
        
        метод экспоненциального сглаживания
        
        одиночное
        
        двойное (метод Брауна)
        
        метод отлаженной экстраполяции
        
        Метод ARIMA
        
        метод ARMA
        
        Каузальные модели
        
        простой
        
        множественной линейной регрессии
        
        структурная эконометрическая модель