Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ - Coggle Diagram

- - - - Слабость формальных моделей в том, что они не учитывают специфических особенностей организаций, для которых разрабатывается стратегия. Однако они сохранили свою ценность для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией.
    - - Профилем называется сумма характеристик, благодаря которым компания или ее часть известна важной целевой группе потребителей. Корпоративный профиль — это образ компании или ее продукции в глазах целевой группы.
        
        С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть данных методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования по каждому из установленных критериев и дается оценка, которая может быть представлена графически.
  - - - расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др
      - графо-аналитические, например экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляционных трендов и др
      - экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др
      - эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, массовой и др.), метод сценариев и т.д
  - - - Политика в управлении — это система принципов для принятия решений и достижения оптимальных результатов. Политика направляет действие на достижение генеральных целей при выполнении конкретных задач. Путём распределения направлений, которым нужно следовать, она объясняет основные механизмы, каким образом должны быть достигнуты цели.
    - - Принципы менеджмента — это правила, основные руководящие идеи, нормы поведения и ориентиры деятельности управленческого персонала, которыми они руководствуются и в рамках которых реализуются цели организации. Принципы менеджмента определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и методам осуществления его функций.
    - - Тактика – это способ получения преимущества или успеха, ход, корректировка, используемые в работе для достижения наилучшего возможного результата в любой данный момент в любой деятельности; искусство или наука по размещению военных или военно-морских сил для сражения и маневрированию ими в бою.
    - - Управленческая процедура– комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели. Процедура должна отражать цель работы, используемые и разрабатываемые документы, их содержание, порядок прохождения.
  - - - В рамках SWOT-анализа анализируются собственные сильные и слабые стороны и возможности и угрозы внешней среды.
        
        Цель SWOT-анализа – сопоставить между собой преимущества и недостатки предприятия и имеющиеся возможности и угрозы. Сопоставив их между собой, можно определить, какие шаги должны быть предприняты для успешного развития предприятия, и какие проблемы необходимо решить.
        
        SWOT:
        
        Weaknesses – недостатки, слабости
        
        Opportunities – возможности
        
        Threats – угрозы
        
        Strengths – сильные стороны
  - - - Предназначение организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды
      - Наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в общей форме и четко выражающая основную причину её существования.
      - Удачная формулировка миссии – это краткое и ясное определение основных направлений деятельности организации, которые мотивируют её сотрудников и создают достаточно привлекательный образ для поставщиков и покупателей.
  - - - Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.
        
        Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
        
        "Продавать ".
        
        Стиль «Продавать» адаптирован преимущественно для исполнителей со средним показателем уровня зрелости. Он выражается в том, что стратегия действий руководителя должна быть в равной степени ориентирована и на решение поставленных задач и на выстраивание гармоничных взаимоотношений с сотрудниками.
        
        Участвовать.
        
        Стиль «Участвовать» рассчитан на тех исполнителей, показатель уровня зрелости которых достигает умеренно высокой отметки. Т.е. здесь подчинённые уже имеют всё необходимое для того, чтобы надлежащим образом выполнять задания, однако делать этого они не хотят. Особенность заключается ещё и в том, что исполнителям не требуется давать какие-либо конкретные указания и инструкции, т.к. они сами прекрасно знают, что им нужно делать.
        
        Давать указания.
        
        Стиль «Давать указания» подразумевает, что руководитель должен основывать свою деятельность, главным образом, ориентируясь на задачу, а выстраивание человеческих взаимоотношений должен отбрасывать на второй план. Конечно же, это касается тех подчинённых, которые отличаются низким показателем уровня зрелости.
        
        Делегировать.
        
        Стиль «Делегировать» применяется уже на качественно ином уровне, т.е. подходит для исполнителей, чей показатель степени зрелости соответствует самой высокой отметке. Это означает, что исполнители, во-первых, в должной мере компетентны для выполнения возлагаемых на них функций, во-вторых, полностью осознают свою причастность к выполняемой работе, и, в-третьих, готовы и хотят брать на себя ответственность за получение требуемого результата.
- - - - 15) Характеристики неформальных организаций.
        
        СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ. Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы.
        
        СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации.
        
        НЕФОРМАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия.
      - 16) Причины вступления людей в неформальные группы.
        
        Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными.
        
        Самыми важными причинами присоединения к неформальным группам являются чувство причастности, взаимопомощь, защита, общение, симпатия, общие интересы.
        
        Одной из важных причин вступления людей в неформальные группы является стремление получить доступ к каналу неформальных коммуникаций - каналу слухов. По ним распространяются слухи и другая информация, которая либо вовсе не доходит из официальных источников, либо доходит с большим опозданием. Эта информация способна удовлетворить потребность индивидуума в психологической защите и причастности, а также обеспечить быстрый доступ к связанной с его деятельностью информации.
      - 18) Действия руководителя по отношению к неформальным группам, потенциальные выгоды и проблемы от неформальных групп в организациях.
        
        Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, — это изначально невысокое мнение о них руководителей. Некоторые руководители упрямо продолжают считать, что неформальная организация — это результат неэффективного управления. По существу возникновение неформальных организаций, как мы уже убедились, явление естественное и весьма распространенное, — они есть в каждой организации. Подобно многим другим факторам, действующим в области управления, они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.
        
        Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Принятые группой нормы могут привести к тому, что продуктивность организации будет ниже той, что определена руководством. Тенденция к сопротивлению всяким переменам и тенденция к сохранению укоренившихся стереотипов могут задерживать необходимую модернизацию производства. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Правильно или нет, но члены группы считают, что к ним относятся несправедливо и отвечают так, как ответил бы любой человек на то, что ему кажется несправедливым.
        
        Более ранние авторы считали, что знают,как справиться с неформальной организацией, — надо просто уничтожить ее. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организацияможет помочь формальной организации в достижении ее целей. Скотт и Дэвис предлагают решить этот вопрос следующим образом:
        
        Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации. Поэтому руководству следует признать неформальную организацию, работать с ней и не угрожать ее существованию.
        
        Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Развивая эту мысль, Дэвис пишет: «Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации».
        
        Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
        
        Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в принятии решений.
        
        Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.
      - Неформальная организация – это система непредписанных социальных ролей, неформальных институтов и санкций, эталонов поведения, переданных обычаями и традициями, которые возникают спонтанно в ходе ежедневных взаимодействий. Неформальные организации не регистрируются в государственном органе. Они создаются на базе общих интересов в области культуры, быта, спорта и др. Например, объединение друзей, группа туристов.
    - - Формальная организация-это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося Взаимодействия между компонентами организации Формальная структура определяет систему отношений и набор функций, позволяющих осуществить целенаправленную деятельность.
    - - Неформальные социальные группы играют важную роль в деятельности любой организации. Особенно заметна их роль в деятельности крупных предпринимательских и государственных структур.
        
        На стыке двух названных типов организаций находятся такие разновидности организационных моделей, как поведенческая, органическая и «организационной туманности».
        
        Поведенческие модели представляют собой одновременное функционирование двух систем в рамках одной организации:
        
        – технической системы, производящей продукцию или услуги;
        
        Если удовлетворению социальных и психологических потребностей отдельных лиц и групп уделяется недостаточное внимание, то техническая система, по всей вероятности, начнет терять равновесие.
        
        – социальной системы, включающей деятельность сотрудников, которые приводят в действие техническую систему.
  - - - Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
      - Выделяют две основные направленности ролей для создания эффективной группы: целевые роли, которые направлены на отбор и постановку групповых задач и их выполнение, а также поддерживающие (социальные) роли, которые направлены на отношения и способствуют активизации деятельности группы.
  - - - Влияние — это любое поведение одного индивида, вносящее изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.
        
        Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на других, могут быть самыми разнообразными: просьба, угроза увольнения и т.п. Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным.
    - - Власть — это возможность менеджера распоряжаться ресурсами, влиять на действия и поведение людей с помощью определенных средств — воли, авторитета, права, насилия.
    - - Виды власти:
        
        Законная власть (традиционная) – человек реагирует на должность, то есть выполняет рекомендации начальника. Метод влияния – влияние с помощью традиции власти.
        
        Эталонная власть (власть примера) – основана на харизме – силе личных качеств и способностей лидера (характеристики харизматических личностей: внушительная внешность риторика, манера держаться, энергия). Подчинённый хочет ему подражать и выполняет распоряжения. Метод влияния – влияние с помощью личных качеств лидера.
        
        Власть, основанная на принуждении – это влияние через страх: угроза потерять место, понижение в должности. Эта форма власти приводит к определённому результату, но не способствует раскрытию потенциала работников, требует значительных затрат на жёсткий контроль, в условиях которого у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчётные данные.– Метод влияния - влияние с помощью страха.
        
        Экспертная власть – подчинённый принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Но высокий профессионализм менеджера в конкретной области деятельности, например, технической сфере, не свидетельствует об эффективности его работы как руководителя.
        
        5.Власть, основанная на вознаграждении. Наиболее эффективная форма власти. Главное для менеджера – правильно определить размер вознаграждения. При его недостаточности степень мотивации незначительна. Крайность, когда его размер не соответствует скромным достижениям работника. Применение данной формы власти возможно, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Метод влияния – влияние с помощью позитивной поддержки.
  - - - Дуглас Макгрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:
        
        люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
        
        у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
        
        больше всего люди хотят защищенности;
        
        чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
      - Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»:
        
        труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;
        
        если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
        
        приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
        
        способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично
    - - Р.Лайкерт выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно- авторитарный, консультативно- демократический, групповой. Эксплуататорско-авторитарный стиль руководства был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания игнорируются руководителем.
    - - Модель эффективного руководства Фреда Фидлера, называемая также ситуационной моделью, основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация даёт возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.
        
        Основной идеей данной модели является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. В связи с этим, были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации этих двух составляющих.
        
        Согласно мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является именно основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Этот стиль может быть ориентирован либо на задание, либо на взаимоотношения с подчинёнными.
        
        Чтобы определить стиль лидерства (руководства) каждого конкретного руководителя, Фидлер разработал специальную анкету сотрудника, которому отдаётся наименьшее преимущество. Наименее преимущественный сотрудник обозначается аббревиатурой «НПС». Данная анкета включает в себя 16 пар так называемых биполярных определений. Заполняя анкету, респонденты должны подумать о каждом сотруднике, а затем описать именно того, работать с которым им менее всего приятно. Сотрудники оцениваются по 8-ми балльной шкале, содержащей 16 пар эпитетов.
    - - Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) — концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства
        
        Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
        
        Управленческая решетка Блейка и Моутона основана на 2 поведенческих измерениях, которые должен учитывать лидер при принятии решения о том, как лучше всего выполнить задачу:
        
        Забота о людях. Это степень, в которой лидер учитывает потребности, интересы и области личного развития членов команды
        
        Забота о результатах. Это степень, в которой лидер учитывает конкретные цели, организационную эффективность и высокую производительность
    - - Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа
      - Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.
      - Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.
      - Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.
  - - - В структуре конфликта выделяют:
        
        объект (предмет спора);
        
        субъекты (отдельные индивиды, группы, организации);
        
        условия протекания конфликта;
        
        масштаб конфликта (межличностный, локальный, региональный, глобальный);
        
        стратегии и тактики поведения сторон;
        
        исходы конфликтной ситуации (последствия, результаты, их осознание).
      - Всякий реальный конфликт представляет собой сложный динамический процесс, включающий следующие основные стадии:
        
        предметная ситуация — возникновение объективных причин конфликта
        
        конфликтное взаимодействие — инцидент или развивающийся конфликт
        
        разрешение конфликта (полное или частичное).
      - Конфликты могут возникать в связи с противоречиями: поиска, когда сталкиваются новаторство и консерватизм; групповых интересов, когда люди отстаивают интересы только своей группы, коллектива при игнорировании общих интересов; связанными с личными, эгоистичными побуждениями, когда корысть подавляет все другие мотивы. Конфликт (межличностный) возникает, когда одна сторона начинает действовать, ущемляя интересы другой. Если другая сторона отвечает тем же, то конфликт может развиваться как неконструктивный или конструктивный.
    - - Метод скрытых действий. Применяется, когда открытое противостояние невозможно в силу объективных причин (к примеру, возможность потери имиджа)
      - Метод «быстрого решения». Используется при отсутствии необходимости в тщательном обдумывании решения, когда явного обострения конфликта нет
      - Приспособление и уступки. Метод допустим при ожидаемом увеличении продуктивности персонала
      - Компромисс. Участники занимают среднюю позицию в рамках существующих разногласий, принимается промежуточное решение, при котором никто из оппонентов не выигрывает и не проигрывает
      - Переговоры. Применяется, когда обе стороны готовы к конструктивному диалогу
      - Медиация. В конфликт внедряется независимый человек, который работает над поиском оптимального решения
    - - Неконструктивный конфликт напротив, направлен внутрь коллектива . В их основе лежит борьба за ресурсы и власть. Это междоусобные войны, которые выматывают организацию, не привнося в нее ничего нового и ценного.
      - Конструктивный конфликт - конфликт, позитивно влияющий на структуру, динамику и результативность социально-психологического процесса и служащий источником самосовершенствования личности; конфликт, в котором конструктивные функции преобладают над неконструктивными. Т.к имеет место в случае: разрешения его цивилизованными способами; торжества справедливости в результате разрешения конфликта; победы правой стороны.
      - В социальной психологии в качестве составных элементов конфликта выделяется объективная конфликтная ситуация, с одной стороны, и ее образы у участников разногласий — с другой. В связи с этим американский психолог М. Дойч предложил рассматривать следующие виды конфликтов:
        
        Подлинный конфликт, существующий объективно и воспринимаемый адекватно.
        
        Случайный, или условный, конфликт, который легко может быть разрешен, хотя это и не осознается его участниками.
        
        Смещенный конфликт — когда за «явным» конфликтом скрывается нечто совсем другое.
        
        Неверно приписанный конфликт — когда, например, гость ругается с администрацией ресторана из-за плохого обслуживания и вспоминает, что ему не осуществили скидку, которая давным-давно не действует.
        
        Латентный (скрытый) конфликт. Базируется на неосознаваемом противоречии участников, которое, тем не менее, объективно существует.
        
        Ложный конфликт, существующий только из-за восприятия участников, без объективных причин.
  - - - Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
        
        по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям организации;
        
        по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требования к его содержанию, организации и результатам.
    - - Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выpaботка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования субъекта управления, так и в рамках управляемого объекта.
        
        Поэтому для определения эффективности управления используют такие критерии, как:
        
        во-вторых, экономическая эффективность;
        
        в-третьих, социальная эффективность.
        
        во-первых, собственно управленческая эффективность;
- - - - Дефляционные
      - Валютные
      - Инфляционные
      - Риски ликвидности
      - Инвестиционные
    - - Производственные
      - Торговые
      - Имущественные
      - Информационные риски
      - Социально-экологические
    - - Политические
      - Социальные
      - Природные
      - Транспортные
- - - - изучению рынка
      - требований, которые предъявляются к выпускаемой продукции как со стороны контролирующих органов, так и со стороны потребителей
      - разработке системы управления качеством и выбора методов влияния на него на разных этапах (на этапе исследования, производства и т. д.)
      - контролю качества как руководством, так и персоналом
      - принятию важных управленческих решений по улучшению продукта и т. д
  - - - Исходя из этой теоретической базы, в 1980-е годы была разработана философия управления человеческими ресурсами, которая утверждала, что работников следует рассматривать в качестве скорее доходов, чем расходов.
        Однако, эта концепция имеет ограничения, поскольку:
        
        работников нельзя рассматривать как неодушевленные активы, которые покупают, продают или обменивают по прихоти их владельцев, – они все больше сами управляют своей трудовой жизнью;
        
        представление о том, что компании владеют человеческими активами также, как они владеют машинами, неверно в принципе и неприменимо на практике; оно недооценивает людей, помещая их в одну категорию с недвижимостью и оборудованием;
        
        никакая система «учета человеческого капитала» не сможет создать убедительный метод оценки стоимости человеческих ресурсов в денежных единицах; в любом случае это снизит значение многих нематериальных ценностей, которые работники могут принести организациям.
        
        Многочисленные исследования подтверждают, что в основе развития интеллектуального капитала лежит система человеческих ресурсов. Деятельность человеческих ресурсов помогает:
        
        развивать у работников знания, навыки и способности (человеческий капитал);
        
        облегчить взаимодействия в рабочих группах и обмен знаниями (социальный капитал);
        
        сохранить знания в организационных системах, режимах и культурах (организационный капитал); а все это, в свою очередь, формирует добавленную стоимость организации.
- - - - По способам принятия различают три вида решений:
        
        решения адаптационные, основанные на суждениях, знаниях, опыте и здравом смысле;
        
        рациональные решения, принимаемые на основе объективного анализа с использованием стандартного процесса принятия решения и количественных методов.
        
        решения интуитивные, на выработку которых влияет «шестое чувство» — интуиция (включает в себя предчувствие, воображение, проницательность);
  - - - Главная же идея модели выражается в том, что эффективность мер по привлечению сотрудников к участию в принятии решений будет зависеть от особенностей ситуации. Исходя из базовой предпосылки модели, какого-то одного универсального и применимого ко всем ситуациям способа принятия решений существовать не может. Только после анализа и оценки всех аспектов проблемы в отдельности руководитель может определить, к какому стилю, согласно точке зрения участия в принятии решения сотрудников, необходимо прибегнуть.
- - - - Суть методики заключается в разработке и структурировании целевой иерархии. Древо целей (objective tree) – это возможность отображения целевых установок фирмы в виде наглядного схематического или графического изображения (начиная от сложных ориентиров, заканчивая простыми установками).
        
        Создателем метода «дерево целей» являются Ч. Чермен и Р. Акоффом. Система была разработана в 1950-х годах и использовалась как инструмент для улучшения деятельности корпораций США. Благодаря своей простоте принцип быстро набрал популярность в деловой сфере.
        
        Метод дерева целей обеспечивает решение двух актуальных бизнес-вопросов:
        
        Находит кратчайший способ достижения сложных результатов стратегического значения.
        
        Систематизирует существующие цели компании в единую систему.
  - - - Стили руководства
        
        Директивный: Лидер дает руководящие указания, дает подчиненным понять, чего от них ожидают, устанавливает стандарты производительности и контролирует поведение, когда стандарты качества не соблюдаются. Он разумно использует награды и дисциплинарные меры. Данный стиль руководства идентичен стилю, ориентированному на решение задач.
        
        Поддерживающий: Лидер дружелюбно относится к подчиненным и показывает личную озабоченность в удовлетворении их потребностей, повышении их благосостояния и благополучия. Этот стиль аналогичен лидерству, ориентированному на людей.
        
        Соучаствующий: Лидер верит в принятие групповых решений и делится информацией с подчиненными. Он консультирует своих подчиненных в принятии важных решений, связанных с работой, в целях и задачах, а также в путях достижения целей.
        
        Ориентированный на достижение: Лидер устанавливает сложные задачи и поощряет сотрудников для достижения ими максимальной производительности. Лидер считает, что сотрудники способны надлежащим образом отвечать за выполнение непростых задач. Эта модель аналогична теории целеполагания.
      - Ситуационные факторы
        
        Личностные характеристики сотрудников. В их число входят такие факторы, как потребности сотрудников, локус контроля, опыт, потенциальные возможности, удовлетворенность, готовность уйти из организации и беспокойство. Например, если подчиненные имеют высокую степень отсутствия возможностей, директивный стиль руководства будет излишним, а поддерживающий стиль – наиболее предпочтительным.
        
        Характеристики рабочей среды. Они включают такие факторы, как структура задач и система формальной власти, динамика команды, которые находятся вне контроля сотрудника. Например, для работников, выполняющих простые и рутинные задачи, поддерживающий стиль будет более эффективным, чем директивный. Подобным образом, соучаствующий стиль гораздо лучше подходит для нестандартных функций, чем для стандартных задач.
  - - - на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;
      - на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;
      - на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;
      - на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.