Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ ПРОЦЕССАМИ В ТУРИСТСКОЙ…

- - - - 11)Научная школа менеджмента, представители, концепция школы.
        
        12)Классическая школа менеджмента, представители, концепция школы, принципы управления А. Файоля.
        
        Административная школа управления сформировалась в период 1920-1950гг. Основателем данной школы является Анри Файоль (1841 –1925), менеджер-практик, французский горный инженер, основоположник теории управления.
        
        Представители классической школы управления, в отличие от школы научного управления, рассматривали организацию комплексно и занимались разработкой методик по совершенствованию управления с позиции целостности.
        
        В своих исследованиях Файоль выделяет в своей организации два концептуальных базиса-организма: социальный и материальный. Материальный включает труд, предметы и средства труда в их совокупности, социальный – отношения, складывающиеся между людьми в процессе труда. Данные отношения и выступили предметом изучения Файоля. Ученый предпринял попытки обосновать необходимость создания отрасли науки по управлению людьми как элемента науки об управлении организацией.
        
        Принципы управления Файоля заключаются в следующем:
        
        11 more items...
        
        14)Школа поведенческих наук, представители, концепция школы.
        
        Школа поведенческих наук в существенной мере отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись преимущественно на методах налаживания человеческих отношений. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения ее человеческих ресурсов.
        
        А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макгрегор, являются наиболее видными представителями поведенческого (бихевиористского) направления. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организации, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.
        
        По мысли А. Маслоу, у человека существует одна система (иерархия) потребностей, а по мнению Ф. Херцберга, две — качественно различные и независимые:
        
        · факторы актуализации, или мотиваторы, — труд и все получаемые благодаря ему признания: достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, ответственность, возможность роста. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Это сильные мотивационные стимулы, результатом становится качественное исполнение работы;
        
        · факторы атмосферы (или гигиенические) — условия работы и окружающая среда: оплата труда, гарантия занятости, политика и деятельность компании, условия труда, статус, технический надзор, отношения с начальниками, коллегами, подчиненными, безопасность труда.
        
        Внешние факторы способны ослабить внутреннюю напряженность в организации, но их влияние носит кратковременный характер и не может привести к глубоким изменениям в поведении работников.
        
        15)Школа количественного подхода к управлению, концепция школы.
        
        Возникновение и развитие школы науки управления имеет непосредственную связь со становлением таких наук как математика и статистика, а также инженерных наук и соседствующих с ними областей знаний. Школа науки управления была сформирована еще в начале 1950-х годов и активно функционирует до сих пор.
        
        Школа науки управления ведет свою деятельность по двум главным направлениям:
        
        Изучение производства в качестве "социальной системы" с применением различных подходов: системного, процессного и ситуационного.
        
        Рассмотрение проблематики управления, основываясь на системном анализе и использовании кибернетического подхода, в том числе с применением математических методов и электронно-вычислительных машин.
        
        Школа науки управления в своей работе и исследованиях основывается на трех методологических подходах – системном, процессном и ситуационном, сформировавшихся с помощью эмпирического подхода.
      - 29) Понятие организационной культуры организации, подходы к определению термина.
        
        Организационная культура – это социальное явление, которое возникает на любом предприятии и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организации (предприятия).
        
        В современных социально-экономических условиях возникает объективная необходимость тщательного исследования организационной культуры предприятия и ее оценки. Это связано с тем, что она является одним из важнейших аспектов жизни организации и определяет политику в области управления человеческими ресурсами. Правильно сформулированную и построенную организационную культуру предприятия следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать все структурные подразделения и отдельных членов коллектива на достижение поставленных целей в рамках выбранной миссии. Она выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, ценностей и ритуалов, определяющих взаимодействие и согласованность членов трудового коллектива и управленческого звена предприятия.
      - 30) Виды организационной культуры
        
        Адхократическая культура
        
        Коллектив, в котором царит адхократический тип, является творческим и динамически развивающимся.
        
        Бюрократическая культура
        
        Этот тип основывается на том, что функции, обязанности и полномочия строго регламентированы и распределены.
        
        Клановая культура
        
        При клановой организации сообщества или предприятия работать достаточно комфортно. Это обусловлено тем, что общность людей сплочена одной идеей и общими интересами.
        
        Рыночная культура
        
        Именно такой тип преобладает там, где всё брошено на достижение результата. То есть основная цель – это выполнение поставленной задачи любой ценой.
      - 31) Виды стиля руководства
        
        Авторитарный стиль
        
        Это жесткий стиль, в котором преобладают приказы, распоряжения, требования. За коллектив все решает руководитель. Он пресекают любую инициативу работников, сам прописывает технические вопросы и особенности деятельности, не приемлет мнения, противоречащие его мнению. Приказы отдаются энергичным резким тоном, четко ставятся цели.
        
        Демократический стиль
        
        Коллектив всегда в какой-то степени задействован в организации деятельности. Руководитель поощряет инициативу, сам спрашивает мнение коллектива, налаживает отношения между участниками, распределяет ответственность, избегает приказов. Заинтересован в создании благоприятного психологического климата, атмосферы доверия, товарищества и сотрудничества; предотвращает и снимает напряжение во взаимоотношениях участников; объективен в похвале и критике; последователен, настойчив и тактичен.
        
        Попустительский стиль
        
        Руководитель совершенно не интересуется деятельностью коллектива, процессом работы и его результатом, характером взаимоотношений в коллективе. То же касается информации по работе, материалов и инструкций. Если попросят – даст. Руководитель готов вмешаться, только если к нему обратится кто-то из подчиненных. Предпочитает пользоваться советам и объяснениями, не делает замечаний. Вся ответственность за принятие решений, выполнение задач и их результаты ложится на плечи коллектива.
      - 32) Виды лидерства
        
        Авторитарный тип лидерства
        
        Особенность авторитарного типа лидерства заключается в том, что вся власть в данном случае концентрируется в руках одного человека, самостоятельно выбирающего цели, задачи и способы решения. Все взаимосвязи внутри коллектива находятся под строгим контролем.
        
        Традиционный тип лидерства
        
        Традиционный тип лидерства – это способ управления, основанный на традициях, ритуалах. Подчинение основывается на незыблемости традиций. Передача лидерских полномочий нередко передается «по наследству» – от уходящего поколения менеджеров-управленцев к новому.
        
        Харизматический тип лидерства
        
        Харизматический тип лидерства – это способ управления, основанный на вере в уникальность определенного руководителя.
        
        Харизма – это способность увлечь команду, вдохновить ее на выполнение каких-либо действий.
        
        Демократический тип лидерства
        
        Лидер-демократ всегда прислушивается к подчиненным и не принимает решений без предварительного обсуждения. Такой стиль идеален для коллективов, которые хотят ощущать причастность к формированию общих целей. Выслушав мнения всех членов коллектива, лидер собирает и анализирует всю накопившуюся информацию и принимает единственно верное решение.
  - - - 6)Управленческие роли руководителя, выделенные Г. Минцбергом.
        
        Минцберг выделил десять ролей менеджера, которые он сгруппировал в три основные области управленческой деятельности:межличностные роли, инфрмационные и роли в принятии решений. Эти области описаны Пью и Хигсоном (Pugh and Hickson 1996, pp. 30-31).
        
        Межличностные роли. Эти роли охватывают отношения менеджера с другими людьми. Внутри данной области имеются три следующие роли: глава, лидер и связующее звено.
        
        Информационные роли. Менеджер должен постоянно работать с информацией, исполняя три соответствующие роли — собирателя, распространителя и представителя.
        
        Роли в принятии решений. Как и многие другие авторы, Минцберг считает эти роли самой важной частью управленческой деятельности, так как они касаются принятия решений. Четыре роли, включенные в эту категорию, основаны на различных типах решений — инициатор, устранитель проблем, распределитель ресурсов и ведущий переговоры.
      - 7)Основные подходы к управлению.
        
        8)Сущность процессного подхода к управлению.
        
        Процессный подход основывается на концепции, согласно которой управление есть процесс, состоящий из взаимосвязанных между собой управленческих функций, каждая из которых тоже представляет собой процесс, состоящий из связанных между собой управленческих действий.
        
        Один из разработчиков этой концепции Анри Файоль считал, что в процессе управления должны выполняться пять основных функций:
        
        распорядительство,
        
        координация,
        
        организация,
        
        контроль.
        
        предсказание и планирование,
        
        9)Сущность системного подхода к управлению.
        
        Системный подход является главным методологическим подходом к управлению. В основе его лежит рассмотрение организации как целостной единой системы, в которой координируется работа всех её подсистем и элементов, а также учитываются и регулируются многообразные связи с внешней средой.
        
        10)Сущность и методология ситуационного подхода к управлению
        
        Ситуационный подход может рассматриваться как один из видов системного подхода. При ситуационном подходе главное внимание органа управления сосредоточивается на конкретной проблемной ситуации, для разрешения которой подбираются конкретные методы управления.
        
        При ситуационном подходе наиболее эффективными считаются те методы, которые являются наиболее подходящими для данной управленческой ситуации, а принимаемые решения должны наиболее адекватно учитывать влияние факторов внешней и внутренней сред.
        
        Внешняя среда – это всё то, что находится вне организации: другие организации и люди, материальное и духовные ценности, законы и др.
        
        Внутренняя среда – всё то, из чего состоит сама организация: подсистемы, ресурсы.
        
        К настоящему времени оформились три основных подхода к управлению: процессный, системный и ситуационный.
      - 16)Основные (первичные) и связующие функции управления, их определения.
        
        Планирование как функция менеджмента предполагает решение о том, какие должны быть ЦЕЛИ организации и ЧТО должны делать члены организации для достижения этих целей. По сути, это ответы на следующие вопросы:
        
        Где мы находимся в настоящее время. Руководители должны трезво оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы.
        
        Куда мы хотим двигаться. Руководители при выборе направлений развития организации должны оценивать возможности и угрозы в окружающей среде (конкуренция, клиенты, законодательство, политика, экономика и др.)
        
        Как мы собираемся это сделать. Руководители должны решить как в целом, так и в частностях, что делать для достижения поставленных целей.
        
        Целеполагание – установление целей (желаемого результата), к которым должна стремиться экономическая система (организация).
        
        Прогнозирование- это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. ПРОГНОЗ– предсказание будущего, основанное на известных фактах (событиях) и тенденциях. Предположение, что выявленные тенденции прошлого дают хорошее приближение к оценке будущего.
        
        Планирование- это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого результата.
    - - Уточнение постановки задачи
      - Формулирование законов, связывающих основные параметры объекта
      - Запись в математических выражениях сформулированных закономерностей
      - Исследование модели на основе сопоставления фактических показателей деятельности с расчетными по модели (теоретический и/или экспериментальный анализ)
      - Накопление данных об изучаемом объекте и корректировка модели с целью введения дополнительных факторов, ограничений и критериев
      - Применение модели для решения задач управления объектом
      - Развитие и совершенствование модели
    - - Японская модель управления основывается на философии - "Мы все одна семья", поэтому важнейшая задача японских менеджеров -установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры - одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигали наибольшего успеха.
      - Основу американской модели управления составляет принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVII-XIX в., Когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев.
      - Западноевропейская модель управления является сочетанием, в той или иной степени, особенностей американской и японской моделей и включает: немецкий (преимущество либерального стиля руководства, делегирование ответственности и полномочий, консультирование и четкий контроль), шведский (основной упор на мотивировке, социальных гарантиях и обучении кадров), финскую (основное внимание уделяется результативности работы и методам их достижения), английский (характеризуется значительным автократизмом и определяющей роли руководителя в деятельности организации) и французский модели (приоритетным является эффективное использование всех видов ресурсов).
      - Либеральная модель управления характеризуется ценностями свободной самореализации индивидуальных и групповых социальных субъектов. В реальности это воплощается в различных формах реализации индивидуальных интересов, то есть в виде борьбы, конкуренции, состязательности.
      - Тоталитарная модель управления является антиподом либеральной. Она основывается на ценностях стабильности, надежности, определенности, коллективной силы, персонифицированной (воплощенной) в конкретной личности лидера.
      - Демократическая модель управления базируется на ценностях равных прав и возможностей для всех индивидов. Демократическое управление является системой, каждый член которой имеет равные права постановки проблем и предложения по принятию решений в своей организации.
  - - - 2)Общие характеристики организаций
        
        3)Понятие успешной организации с точки зрения менеджмента.
        
        В практике менеджмента успешным считается управление, при котором обеспечивается достижение целей организацией. Однако понятие успеха организации требует пояснения.
        
        Во-первых, всякий успех может быть оценен через определенные результаты деятельности организации (показатели, характеристики или состояние организации), которые отражает сущность этого успеха, в том числе по отношению к другим организациям. Решением этой проблемы может быть определение общих составляющих успеха организации в рассматриваемых условиях ее функционирования.
        
        Во- вторых, приведенное выше определение успешного управления (как достижения целей организации) необходимо дополнить основными подходами к решению главных проблем управления организацией, функционирующей в условиях изменения внешней среды, характерных для рыночной экономики.
        
        Основными составляющими успеха организации в рыночной экономике являются: выживание, результативность и эффективность деятельности, производительность и практическая реализация принимаемых решений.
        
        ресурсы
        
        зависимость от внешней среды
        
        горизонтальное разделение труда
        
        вертикальное разделение труда
        
        необходимость управления
      - 24)Виды организационных структур, схематичное изображение.
        
        25)Преимущества и недостатки различных видов организационных структур.
        
        Линейная
        
        Плюсы: простота и скорость принятия управленческих решений, ясность в распределении обязанностей, дисциплина.
        
        К минусам относится дефицит времени и перегруженность руководителей, которые в спешке могут принимать неверные управленческие решения или поддаваться давлению нижестоящих сотрудников. Разноплановые функции на одном человеке могут приводить к некачественному результату или невыполнению поставленной задачи.
        
        Функциональная
        
        Плюсы: узкая специализация направлений, что повышает качество выполнения работ; понятная схема подчинения работников, которая выстраивается по направлениям; четкое понимание ответственности за определенные блоки работ. Освобождение линейных руководителей от функций вне их компетенции; высокая эффективность распределения полномочий и должностных обязанностей и ответственности; отсутствие дублирования функций.
        
        К недостаткам относится сложность контроля в крупных организациях при объемных структурах, отсутствие эффективных горизонтальных коммуникаций между подразделениями, отсутствие командной работы между сотрудниками из разных направлений. По мере роста и развития предприятия коммуникации и взаимодействие между подразделениями могут ухудшаться.
        
        Линейно-функциональная
        
        Плюсы: понятное распределение должностных обязанностей по функциональным блокам; высокое качество выполнения работ, за счет суженной специализации по профессиональным компетенциям; оперативность принятия управленческих решений; минимизация дублирования работ.
        
        К минусам модели относится увеличение административных расходов из-за расширения руководящего аппарата. Функциональные подразделения могут быть заинтересованы в результативности своих направлений больше, чем в достижении общих целей компании. Возможна излишняя конкуренция и конфликты.
        
        Дивизиональная
        
        Плюсы: простота в управлении. Для каждого продукта можно подобрать наиболее результативную стратегию управления и организацию бизнес-процессов; оперативность в согласовании действий и принятии управленческих решений; возможность быстрого решения возникающих проблем, для устранения которых подбирается комплекс мер, с учетом специфики определенного продукта; повышение производительности и оптимизация всех процессов за счет специализации по направлениям или продуктам.
        
        Минусы: возможная несогласованность в достижении общих целей предприятия, появление нездоровой конкуренции между структурами, разница в продуктивности направлений, увеличение накладных расходов из-за запуска отдельных рекламных кампаний для продвижения каждого продукта.
        
        Рыночная оргструктура
        
        Преимущества рыночной модели: эффективное ведение деятельности за счет учета специфики региона или страны; высокий процент успешности новых продуктов, которые разрабатываются с учетом особенностей и спроса на отдельных рынках; оперативность принятия управленческих решений; понимание и устранение проблем, которые возникают из-за различия в законодательных нормах, менталитета и пр.
        
        Недостатки: возможное непонимание местной специфики; проблемы взаимодействия между подразделениями; разные уровни эффективности и прибыльности направлений, для изучения отдельных рынков могут потребоваться дополнительные финансовые ресурсы.
        
        Матричная
        
        Плюсы: решения принимаются руководителем функционального подразделения, обладающего высокой профессиональной компетенцией; менеджер проекта может влиять на ситуацию по своему усмотрению, без излишнего контроля.
        
        К минусам относятся снижение производительности из-за недостатка контроля, неполнота власти менеджеров проекта, возможное дублирование функций.
        
        26)Этапы проектирования организационной структуры.
        
        Основными принципами группировки людей и процессов являются функциональность. Можно сгруппировать блоки структуры по функциям, знаниям и навыкам, профессиональным компетенциям. Или же разбить их с ориентировкой на рынок (отрасль, целевая аудитория, регион, продукты).
        
        Первый этап — анализ организационных структур.
        
        Второй этап — проектирование организационных структур.
        
        Третий этап — оценка эффективности организационных структур.
        
        Линейная
        
        Считается самой простой традиционной моделью. Решения принимаются на верхних звеньях и спускаются вниз. Такая структура отличается простотой. Подходит для небольших компаний, фирм, оказывающих разные виды коммерческих услуг.
        
        Функциональная
        
        Распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям. Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам: производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый менеджмент и пр.
        
        Линейно-функциональная
        
        Модель, при которой процессами управляют линейные и функциональные руководители. В линейном управлении находятся подразделения, каждое из которых выполняет определенную функцию. Линейный руководитель контролирует выполнение по всем направлениям и функциональным блокам. На функциональных руководителей возлагается управление одним или несколькими блоками.
        
        Дивизиональная
        
        Организационная структура выстраивается по принципу группировки подразделений по основным продуктам или рынкам. Модель подходит для промышленных предприятий, которые производят разные товарные категории. Для таких предприятий необходимо организовывать отдельные процессы по снабжению, выпуску, продвижению и продажам.
        
        Рыночная оргструктура
        
        Организационная структура разбивается на подразделения по географическому признаку.
        
        Матричная
        
        Это сложная комбинированная модель, в которой сотрудники подчиняются нескольким руководителям одного уровня. Управление проектом и ресурсами доверяется руководителю функционального подразделения.
    - - Человеческие ресурсы - это люди, а точнее, те способности, умения и навыки, которые люди продают организации за заработную плату. Люди - это едва ли не самый важный ресурс организации.
      - Трудовые (человеческие) ресурсы - это фактор, от которого в значительной степени зависит успех организации. А потому для любой организации необходимы специалисты, способные качественно выполнять свои обязанности и эффективно решать стоящие перед ними задачи.
      - Капитал - это средства акционеров и банков, на которые организация приобретает другие ресурсы, необходимые для ее деятельности.
      - Сырьё и материал, наряду с технологиями, - основа деятельности практически любой организации, занимающейся производством товаров. Наличие материальных ресурсов в необходимом количестве - очень важная составляющая нормального функционирования организации. Для того чтобы деятельность была эффективной, любая организация обычно делает запасы необходимых материалов.
      - Информация - это ресурс, значение которого в полной мере было осознано не так давно. Роль информации в деятельности организации может быть огромной. Во-первых, информация может быть предметом купли-продажи.
      - Технологии - не менее важный ресурс. Основная задача организации состоит в том, чтобы максимально эффективном использовании ресурсов и минимальных затратах достичь стоящих перед ней целей. И технологии могут оказать существенную помощь в этом. В настоящее время мощная технологическая основа - это один из существенных козырей организации.
    - - Уровень управления — часть организации, где могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижестоящими звеньями.
        
        В зависимости от уровня управления различают высших, средних и низших менеджеров, в зависимости от характера деятельности — линейных и функциональных
        
        При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые ему подчинены. В этом случае распределение задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» — от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии. При этом, чем выше должность, которую занимает работник, тем более общие задачи он решает; чем ниже положение работника в иерархии, тем более частными приходят стоящие перед ним цели.
        
        При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными областями и им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области. В данном случае происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (например, начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга).
        
        По мнению Парсонса, любая организация имеет три уровня управления:
        
        институциональный уровень — высший уровень управления, на котором осуществляется планирование деятельности организации на длительный срок, принимаются решения, имеющие очень важные для организации последствия, осуществляется реагирование на перемены, которые уже начались или ожидаются в ближайшем будущем и т.д.
        
        управленческий уровень — это следующий уровень, на котором осуществляется координирование действий различных работников и подразделений для достижения стоящих перед организацией целей.
        
        технический уровень управления — это уровень, на котором выполняются стандартные трудовые операции; этот уровень управления можно соотнести с повседневной работой, которая имеется в любой организации.
    - - 18)Характеристики внешней среды
        
        19)Внутренняя среда организации, факторы (ситуационные переменные) внутренней среды, их определения.
        
        Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.
        Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это структура (производства, управления), цели и задачи управления, технологии, люди.
        
        Цели. Организация, по определению – это, по крайней мере, два человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.
        
        Задачи. Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
        
        Структура организации определяется логическим взаимоотношением уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
        
        Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта.
        
        Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
        
        Внешняя среда характеризуется неопределенностью, сложностью и подвижностью.
        
        Сложность внешней среды можно определить количеством факторов, на которые организации необходимо реагировать, а также их вариативностью. Факторы внешней среды можно характеризовать многими данными, которые необходимо принимать во внимание при разработке управленческих решений.
        
        Подвижность можно определить скоростью, с которой варьируются факторы окружающей среды. Наибольшие трансформации происходят в отраслях, которые ориентированы на научно-технический прогресс.
        
        Неопределенность внешней среды объясняется недостаточностью информации о факторах и ее низкой достоверностью. Чем неопределеннее данные, характеризующие факторы внешней среды, тем сложнее принимать эффективные управленческие решения.
      - Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.
      - Факторы внешней среды организации разделяют на две группы:
        
        прямого воздействия,
        
        косвенного воздействия.
    - - 21)Сущность социальной ответственности организации и методы ее реализации
        
        22)Аргументы в пользу и против социальной ответственности бизнеса.
        
        Практика показывает, что бизнес, который берет на себя разного рода социальные обязательства, всегда показывает более высокие результаты в своей работе. Вкладывая инвестиции в социальную сферу, бизнес организации обеспечивают себе успешное продвижение.
        
        Аргументы "против": 1. Нарушение принципа максимизации прибыли. 2. Повышение издержек производства. 3. Недостаточно эффективная система социальной отчетности. 4. Трудность выбора приоритетов. 5. Ответственность за принятие решений в области социальной ответственности. 6. Сложность постоянного следования стандартам "высокой" этики бизнеса. 7. Вовлечение в "этическую гонку".
        
        Социальная ответственность организаций - это деятельность, отражающая добровольное решение организацией брать на себя обязательство по реализации значимых внутренних и внешних социальных программ.
        
        Инструменты реализации программ социально ответственного бизнеса:
        
        инвестирование в социальные программы; благотворительная деятельность; спонсорская помощь; создание финансовых грантов; создание корпоративного фонда.
      - Социальная ответственность, в отличие от юридической, подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. Этот отклик имеет место по отношению к тому, что лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований или же сверх этих требований.
      - Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам госрегулирования, определяющим, что может, а чего не должна делать организация. По каждому вопросу существуют сотни и тысячи законов и нормативов, - к примеру, сколько токсичных веществ может содержаться в промышленных стоках; как исключить дискриминацию при найме на работу; каковы минимальные требования по безопасности продукции; какого типа товары можно продавать другим странам.
    - - Деловая этика в широком смысле — это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства.
      - Меры повышения этичности:
        
        Разработка этических нормативов — положений, описывающих систему общих ценностей и правил этики организации.
        
        Создание комитетов по этике. В подобные комитеты, как правило, входят представители топ-менеджмента компании, собственники и прочие стейкхолдеры. Они играют роль мирового судьи, «совести организации», вынося авторитетные официальные нравственные суждения по спорным этическим вопросам.
        
        Проведение социальных ревизий. Подготовка отчетов для широкой общественности о внедрении программ социальной ответственности, а также об этичности ведения бизнеса, принятия управленческих решений и взаимоотношений сотрудников. Как правило, такие отчеты составляются внешними независимыми организациями — ведущими журналами, телеканалами, ассоциациями и т. п.
        
        Обучение сотрудников этичному поведению. Сегодня курсы этики включают во многие программы повышения квалификации и профессиональной переподготовки.
        
        Личный пример руководителя. Руководитель, как правило, является моральным лидером компании, задавая общий климат и определяя степень этичности поступков. Высоконравственное поведение руководителя практически всегда побуждает сотрудников следовать этическим нормам.