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Le leadership Leadership1.twitter, LEADERSHIP, PDCA, 1930 Théorie des…
Le leadership
Les théories de leadership
La théorie du grand homme
(Great Man/Person Theory)
PRINCIPE :
Cette théorie est basée sur la croyance qu'un leader est né possédant déjà certains traits qui lui permettront de s'élever et de diriger, à l'instinct. à savoir : charisme, confiance en soi, la communication et les compétences sociales.
"Les grands leaders naissent, ils ne sont pas faits"
"Leaders are born not made"
Lancée en
1840
Thomas Carlyle
REPONSE A LA THEORIE:
La théorie est atténuée en 1860 par un contre-argument d'Herbert Spencer, affirmant que de tels grands hommes sont les produits de leur société et que leurs actions auraient été impossibles en dehors des conditions sociales mises en place avant leur naissance.
"Before he can remake his society, his society must make him."
La théorie des traits
(trait theory)
Lancée en
1930
PRINCIPE :
Cette théorie suppose que les êtres humains sont nés avec des traits de caractères héréditaires et qu'une bonne combinaison de traits de personnalités permet de devenir un leader.
L'intérêt pour les caractéristiques individuelles des leaders fut stimulé par l'émergence des tests d'intelligence au début du 20ème siècle.
traits de caractères physiologiques
Apparence
Poids
Taille
données démographiques
Âge
Education
Antécédents familiaux
Intelligence
Décision
Jugement
Connaissance
CRITIQUES DE LA THEORIE :
Le problème est que les personnes ayant des traits similaires peuvent devenir des leaders totalement différents. Dans certains cas, l’un peut devenir un leader, tandis que l’autre reste un adepte, indépendamment de ce qui est commun dans la personnalité ou le comportement.
Similaire à la théorie du grand homme
Théorie relationnelle
(Relational theory)
James Burns
1978
Appelé aussi la théorie transformationnelle
AVANTAGES &
INCONVENIENTS
Avantages +
responsabiliser l’équipe.
les compétences uniques de chacun sont mises à profit efficacement. Qui favorise la croissance de l’entreprise.
Les individus disposent d’une grande liberté.
Inconvénients -
L’implication constante d’un leader peut entraîner une certaine pression chez ses collaborateurs.
Les objectifs du leader et ceux de l’entreprise doivent coïncider. Dans le cas contraire, vous vous exposez à davantage de risques.
Tous les membres de l’équipe doivent témoigner du respect à l’égard du leader et être en accord avec son approche.
APPORT:
le besoin du changement
Créer une Nouvelle vision
Mobilise l'engagement de ces visions
Transforme l'Organisation
APPROCHE
: Performance du Groupe :silhouettes: et la Motivation :tada:
Le lien entre les dirigeants et les personnes dirigés
gagnent facilement la confiance et le respect des collaborateurs prêts à les suivre
Les 4 types de comportements transformationnels ou les Quatre "I"
motivation inspirante
stimulation intellectuelle
influence
i
déalisée
appréciation individualisée
Théorie comportementale
(behavior theory)
1950 -
Faculté de l'état du Michigan
PRINCIPE
Distinguer les leaders des non-leaders sur la base de comportements spécifiques et non plus sur les traits et caractères.
Un leadership efficace est le résultat de nombreuses compétences acquises.
3.
Compétences conceptuelles: Gestion de l'organisation.
En douceur
implication personnel
1.
Compétences techniques: orientation production.
2.
Compétences humaines: orientation employé.
1945 -
Faculté de l'état de l'Ohio
Théorie de gestion
(Management theory)
J. MacGregor. Burns
PRINCIPE :
Cette théorie se concentre sur le rôle de la supervision, de l’organisation et de la performance du groupe. Elle est axée sur l'importance du rapport entre le leader et les suiveurs.
Elle se base sur:
Valoriser l'identification des problèmes et des solutions.
Servir des normes et des principes comme guides pour prendre une décision.
Faire un travail personnel afin de prendre les meilleures décisions pour le groupe.
S'assurer que les choses sont faites.
1978
Appelé aussi théorie transactionnelle
La théorie de contingence
(contingency theory)
PRINCIPE
Cette théorie voit que les variables de chaque situation sont eux qui déterminent le style du leader ou bien orienté production (tâches) ou bien orienté employés. Cette théorie estime aussi que le leadership orienté vers la tâche est plus efficace quand la situation est peu ou à l'extrême très favorable, tandis que le leadership orienté vers les relations est plus efficace que la situation modérément favorable.
Le succès d'un leader dépend de sa capacité à
adapter son style de leadership à la situation
cette approche met en lumière le fait que bien qu’un dirigeant soit compétent, son style de gestion peut ne pas convenir à une situation spécifique.
Un bon leader possède non seulement les bonnes qualités, mais il est également capable d'évaluer les besoins de ses partisans et la situation actuelle.
Lancée en
1964
Les variables situationnelles du modèle de Fiedler
2.
La structuration des tâches (de forte ‘clair’ à faible 'ambiguë'). Le patron va avantager l’employé qui est standardisé (structure élevé).
3.
la force de la position du leader (fort ou faible)
1.
Les relations entre le leader et ses subordonnés (bonne ou mauvaise)
Fred Fiedler
CRITIQUE DE LA THEORIE :
Plusieurs critiques reprochent au modèle de Fiedler son caractère unidimensionnel (un dirigeant ne peut pas être à la fois axé sur la tâche et sur les personnes) .
Théorie situationnelle
(situational theory)
Lancée en
1969
Ken. H. Blanchard & Paul. Hersey
PRINCIPE
Cette théorie voie les leaders s’adapter à la situation dans laquelle ils se trouvent.
La différence est que le leader change de style de leadership en fonction du changement de situation (changement de motivation des leaders, capacités des personnes qui suivent, nature des tâches, etc.)
Et donc aucun style de leadership unique n'est applicable à toutes les situations
(modèle jugé difficile à mettre en place).
Le leader est amener à choisir le meilleur plan d’action (style de leadership) en fonction de variables situationnelles.
S2 (selling/structural) - Style persuasif
Mobiliser (communication est meilleure que S1)
Leader
donner les instructions
expliquer les raisons de ce choix
Les membres de l'équipe sont désireux et ambitieux de réaliser quelque chose, mais ils n'ont pas les capacités nécessaires.
S3 (participative) - Style participatif
Associer
Leader
Travailler avec les subordonnés
Décider avec ses collaborateurs "nous décidons"
Ecouter
Les membres de l'équipe possèdent les compétences et la capacité d'accomplir des tâches, mais ils ne sont pas disposés à assumer la responsabilité.
S1 (telling/servant) - Style directif
Leader
dicter les consignes
Style adapté lorsque les membres de l'équipe ne possèdent pas la motivation ou les compétences tactiques pour accomplir les tâches nécessaires.
Structurer
S4 (delagating/Freedom) - Style délégatif
Leader
Reste en retrait (toujours disponible)
Répond à toutes les sollicitations des collaborateurs
Transferer la responsabilité / moins impliqué dans la décision
Les membres de l'équipe possèdent tous les bons talents et sont motivés pour mener à bien des projets.
Responsabiliser
Similaire à la théorie de contingence
Théorie Participative
(Relational theory)
Chester Barnard
Lancé en
1938
Appelé aussi théorie démocratique ou leadership participatif
PRINCIPE:
Impliquer les personnes dirigées dans le processus de Prise de décision: Tous les membres de l’équipe sont invités à participer et à partager leurs idées
Avantages
+
Les employés sont très impliqués et la confiance règne au sein de l’équipe.
Les objectifs définis en commun rendent les employés plus responsables et productifs.
La collaboration encourage la créativité et l’innovation.
Inconvinients
-
L’équipe a besoin de temps pour parvenir à collaborer efficacement.
Les membres d’équipe peuvent perdre confiance si leur leader prend une décision sans les consulter.
Le leadership démocratique ne produira aucun effet si les membres d’équipe ne sont pas compétents.
TYPES DE RAISONNEMENT
Donner la priorité aux apprentissages du groupe.
Ecouter l’opinion de chacun et parvenir ensemble à une solution, le produit final n’en sera que meilleur.
Plus nombreux -> meilleur sera le résultat.
Théorie de l'échange leader-membre (LMX)
1995
Graen et Uhlbien
PRINCIPE :
Cette théorie conceptualise le leadership comme un processus d'interactions entre les leaders et les suiveurs. Elle est ancrée dans la croyance qu'il existe des différences non seulement en nature mais aussi dans la qualité des relations entre les membres.
Les apports des normes aux exigences de leadership
Apport la norme IATF
16949
est le coeur de la PDCA "roue de Deming"
Check
Act
Do
Plan
Concentrer sur l'équipe de travail
Structure de l'équipe
Objectifs de l'équipe
Rôles des membres de l'équipe
Leader
la vision
Thinker
idées innovatives / créatives
Socialiser
dynamique relationnale dans l'équipe
Doer
production
Les normes ISO
9001/14001/45001/31000
avec la structure HLS
La nouvelle approche de gestion des risques
s'assurer de L'intégration de la gestion par les risques dans tous les niveaux du SMQ
le leadership VS engagement.
Le leadership demande d’avoir plus d’engagements
Centré sur la tâche
"Manager"
Mission 1:
Démontrer son engagement
(10 engagements sont décrites dans la norme ISO 9001:2015 débuter par 's'assurer', 'inciter', 'assumer',
Mission 2:
Mise en place d'une politique qualité qui soutient la stratégie à travers les objectifs.
(Unique individu
ou
un Groupe de personne).
Informer et Communiquer
Appliqué
Comprise
disponible aux parties intéressées
S’impliquer et initier l’orientation
Mission 3
: S'assurer que les rôles sont définit dans l'organisation (Qui fait quoi ?).
Organigramme
Fiche de poste
Revu du SMQ périodiquement
Centré sur la relation
"Leader"
comportement éthique du leadership.
l'honnêteté
la confiance
l'intégrité
Créativité/innovation
LEADERSHIP
.
.
1930
Théorie des traits
1938
Théorie participative
1945-1950
Théorie comportementale
1840
Théorie de Grand Homme
1964
Théorie de contingence
1969
Théorie situationnelle
1978
Théorie relationnelle & Théorie de Gestion
1995
Théorie de l'échange Leader member
