Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В МАРКЕТИНГЕ - Coggle Diagram

- - - - целую корпорацию (это портфельный анализ, полноценная маркетинговая оценка деятельности фирмы);
      - определенный бизнес-уровень (оценка конкретного товара или услуги);
      - функциональный уровень (исследование определенных условий, влияющих на функционирование предприятия).
    - - портфельный анализ;
      - стратегический анализ внешних и внутренних маркетинговых факторов.
    - - TEP-, PEST-, PESTEL- анализы;
      - матрицу Портера;
      - SWOT-анализ.
- - - - горизонтальная — товары, подразделяющиеся на «старые» и «новые»;
      - вертикальная — рынки, также делимые на «старые» и «новые».
    - - Проникновения на рынок (координаты «старый товар / старый
      - Развития рынка (координаты «старый товар / новый рынок»);
      - Развития товара (координаты «новый товар / старый рынок»);
      - Диверсификации (координаты «новый товар / новый рынок»).
- - - - Перед построением матрицы нужно вычислить три показателя, необходимых для анализа: относительную долю рынка, темп роста рынка и объем продаж.
        
        Расчет относительной доли рынка
        
        Относительная доля рынка (D) – это отношение части рынка, которую занимает определенный товар (dt) к части рынка, принадлежащей наиболее сильному конкуренту (dk). D=dt/dk.
        
        Если значение D превышает единицу, то оно считается нормальным. Этот показатель отмечается на матрице как горизонтальная ось.
        
        Расчет темпов роста рынка
        
        Для того, чтобы рассчитать темп роста Тр, нужно знать объем рынка в текущем периоде (V1), объем рынка в предыдущем периоде (V0), период (t). Формула расчета: Тр = V1 – V0/V0 * t/12 + 1.
        
        Хороший темп роста имеет значение больше 10%. Этот показатель отмечается на матрице как вертикальная ось.
        
        Объем продаж в модели БКГ
        
        Объем продаж определяется исходя из внутренних документов компании. Этот показатель отмечается на графике в виде окружности. Чем выше продажи, тем больше радиус круга на графике.
        
        После построения графика из двух осей, можно приступить к секторам, каждый из которых отвечает за свой тип товара (бренда, компании).
        
        «Трудные дети»
        
        «Трудные дети» (также «вопросительные знаки», «дохлые кошки», «темные лошадки») – это объекты, работающие в условиях быстрого развития, но не занимающие большие доли продаж. Они нуждаются в инвестициях для повышения прибыли. Товары преимущественно новые и находятся на стадии внедрения.
        
        «Звезды»
        
        Это наиболее успешные объекты, для них характерен высокий темп роста и уровень продаж. Именно они забирают больше всего инвестиций и денежных средств. В категории «Звезд» находиться долго нельзя и рано или поздно объекты попадают в категорию «Дойных коров».
        
        «Дойные коровы»
        
        Сюда входят объекты-лидеры, но работающие при слишком высоком уровне предложения. Они находятся на пике своего развития, однако темпы роста не прослеживаются. Также они занимают большую часть рынка.
        
        «Собаки»
        
        Эта категория наиболее бесперспективных товаров, у которых нет возможности выйти на другой уровень. Для них характерны низкий уровень продаж и прибыли.
- - - - Позиция “Лидер бизнеса”
        
        Отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.
      - Позиция “Стратегия роста”
        
        Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней сильные позиции. Такое организация является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.
      - Позиция “Стратегия генератора денежной наличности”
        
        Организация занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки.
      - Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”
        
        Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.
      - Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью”
        
        Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.
      - Позиция “Стратегии частичного свертывания”
        
        Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).
      - Позиция “Удвоить объем производства или свернуть бизнес”
        
        Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.
      - Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство”
        
        Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.
      - Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”
        
        Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.
- - - - какое из направлений бизнеса следует развивать компании
      - в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе
      - какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности
      - какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии
      - как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами
      - в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью
    - - Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте
      - Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности
      - Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности
      - Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов
      - Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании
- - - - Формирование стратегического видения будущего организации: определение долгосрочной перспективы развития, создание будущего образа организации.
      - Постановка целей: перевод стратегического видения в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация.
      - Разработка стратегии.
      - Оценка стратегии.
      - Реализация стратегии.
      - Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.
- - - - Конкурентная позиция. Насколько сильно ваше стратегическое положение?
        
        Доминантная. Эта позиция достаточно редко встречается и является нестабильной. На рынок выходит компания с инновационным продуктом, зарабатывает хорошую репутацию и доминирует на рынке некоторое время. Примером может быть компания Майкрософт в 1990-е годы.
        
        Сильная. Доля рынка стабильная и сильная вне зависимости от того, что делают ваши конкуренты. Ваша компания чувствует себя прекрасно, доход стабилен.
        
        Благоприятная. Ваша бизнес-линия пользуется конкурентными преимуществами в определенных сегментах рынка. Однако имеется несколько сильных конкурентов, поэтому вам нужно делать все возможное для поддержания своего преимущества.
        
        Надежная. Ваша позиция на всем рынке небольшая, доля рынка базируется на нишах, имеется четкая привязка к географическому положению и дифференциации продуктов. Существует несколько сильных компаний, которым вы не конкуренты.
        
        Слабая. Это постепенное снижение доли на рынке, ваши доходы падают, конкуренты обходят и вы теряете свои позиции.
      - Зрелость индустрии. На какой стадии жизненного цикла находится индустрия?
        
        Рост. Рынок продолжает укрепляться, продажи увеличиваются, существует несколько конкурентов в каждой области, а компании получают отличную прибыль.
        
        Зрелость. Рынок стабилен, существует прочно установившаяся клиентская база, существует огромное количество конкурентов, предлагающих практически одни и те же товары.
        
        Эмбриональный. Начальная стадия, характеризующаяся быстрым ростом рынка, низкой конкуренцией, новыми технологиями, высокими инвестициями и ценами.
        
        Старение. Характеризуется снижением спроса, компании начинают покидать рынок, конкурентная борьба становится слишком дорогостоящей. Инноваций становится все меньше, в организациях начинает процветать бюрократия, что приводит к плохим решениям лидеров.
- - - - Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Для снижения затрат необходимо увеличивать объем сбыта. Для этого необходимо наращивать долю рынка или выбирать растущие рынки. На снижение затрат влияют следующие факторы: при росте сбыта в штуках снижается доля постоянных затрат в себестоимости изделия; постоянное повторение процессов труда ведет к экономии живого труда; при закупке крупных партий сырья возможны скидки от поставщиков; появляется возможность применения прогрессивных технологий.
      - Концепция жизненного цикла товара
      - ПИМС – проект – эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий, и реакция рентабельности на изменение рыночной ситуации. Исследование было проведено в 70-х годах Институтом стратегического планирования (Кембридж, США). В ходе проекта было исследовано 300 предприятий всего мира. Как результат в качестве центральной величины была выявлена высокая доля рынка.
    - - «Знаки вопроса» – товары, находящиеся на фазе внедрения «жизненного цикла». Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций предприятие пытается добиться увеличения доли рынка, чтобы иметь возможность использовать кривую опыта. Поддержка этих товаров необходима, так как в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль. Эти СПЕ требуют больших финансовых затрат, чем приносят прибыли. Менеджмент должен тщательно проверить, осуществимо ли расширение доли рынка с учетом имеющихся ресурсов.
      - «Звезды» – СПЕ, находящиеся в фазе роста «жизненного цикла». «Звезды» приносят определенную прибыль, которая, однако, уходит на укрепление их собственной позиции на рынке. При замедлении темпов роста или стагнации сбыта «звезды» превращаются в «дойных коров».
      - «Дойные коровы» – это продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка является причиной больших преимуществ в области затрат. За счет высокой прибыли, приносимой этими товарами, может финансироваться рост других СПЕ.
      - «Хромые утки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «знаки вопроса» или в «звезды». В случае опасений, что эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл провести стратегию дезинвестирования и в течение определенного времени исключить их из портфолио предприятия.