Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ - Coggle Diagram

- - - - Будет ли продукт пользоваться спросом на рынке
      - Какие преимущества конкурентов наша компания могла бы использовать
      - Стоит ли выходить на рынок другой страны
      - Что в будущем может негативно сказаться на развитии бизнеса
    - - Выявление факторов, которые сильнее всего могут повлиять на организацию
      - Прогнозирование возможностей развития фирмы
      - Структурирование информации о влиянии на бизнес макросреды
    - - P — Политический аспект анализа. PEST-анализ фокусируется на областях, в которых государственная политика и изменения в законодательстве влияют на экономику, конкретную отрасль и организацию, о которой идет речь. Области политики, которые могут особенно затронуть организацию, включают законы о налогах и занятости. Общий политический климат нации или региона, а также международные отношения могут оказать значительное влияние на организацию.
      - E — Экономическая часть PEST-анализа ориентирована на ключевые факторы интереса и обменные курсы, экономический рост, спрос и предложение, инфляцию и рецессию.
      - S – Социальными факторами PEST-анализа являются демография и возрастное распределение, культурные отношения, а также тенденции на рабочем месте и образ жизни.
      - T — Технологический компонент учитывает особую роль и развитие технологий в отрасли и организации, а также более широкое использование, тенденции и изменения в технологии. Государственные расходы на технологические исследования также могут представлять интерес в этой области.
    - - Шаг 1: формируем список политических факторов. Среди них могут быть:
        
        сроки выборов в стране;
        
        государственная политика или политика конкретного региона;
        
        претенденты на выборах;
        
        взгляды власти на политику в стране и регионе;
        
        планируемые и ожидаемые изменения в законах;
        
        влияние законов на бизнес;
        
        тенденции к регулированию;
        
        подход государства к корпоративной политике;
        
        возможные сроки предполагаемых законодательных изменений;
        
        прочие факторы в политике.
      - Шаг 2: Составляется список экономических факторов. Среди них:
        
        стабильность экономики;
        
        рост или сокращение экономики в стране;
        
        стабильность курсов валют, рубля;
        
        уровень доходов населения;
        
        изменение уровня доходов населения;
        
        уровень безработицы;
        
        наличие квалифицированной рабочей силы;
        
        возможности получения кредитов предприятиями;
        
        глобализация экономики;
        
        прочие факторы.
      - Шаг 3: Формирование факторов социально-культурной среды. Среди них:
        
        возраст населения;
        
        демографические показатели;
        
        уровень здоровья населения;
        
        социальная мобильность населения;
        
        модель занятости;
        
        тенденции на рынке труда;
        
        социокультурные изменения;
        
        религиозные настроения;
        
        образ жизни;
        
        прочие факторы.
      - Шаг 4: формирование технологических факторов. Среди них:
        
        наличие новых техник и технологий;
        
        возможность появления новых технологий;
        
        наличие доступа к новым технологиям у конкурентов;
        
        исследовательские работы в стране;
        
        инновационная инфраструктура;
        
        технологические центры и их деятельность.
      - Шаг 5: Выявление возможностей
        
        Разработать возможности для повышения уровня конкурентоспособности компании на базе выявления факторов.
      - Шаг 6: Выявление угроз
- - - - Чтобы отследить нынешнее состояние конкуренции на рынке, Федеральная антимонопольная служба разработала методику анализа и оценки конкурентной среды.
- - - - Операционное совершенство
        
        Основное отличительное качество компаний, характеризующихся производственным совершенством, по мнению М. Трейси и Ф. Вирсема, состоит в том, что они «...доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цены и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют каких то особых, нетрадиционных отношений со своими потребителями».
        
        Яркие примеры таких компаний: McDonald’s, Federal Express, Dell, Магнит, РЖД, Кофикс.
      - Лидерство по продукту
        
        Такие компании, «сосредоточив свои усилия на предложении товаров и услуг, раздвигают существующие границы качества». Главный фактор конкурентный борьбы в этом случае-утверждение лидерства продукта по качеству и новизне.
        
        Яркие примеры таких компаний: Vichy, Nike, Ferrari, Bang & Olufsen.
      - Близость к клиенту
        
        Оно обеспечивает компаниям надежные связи со своим клиентом. «Такие компании делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену».
        
        Яркие примеры этой стратегии показывают компании Amazon и Тинькофф.
- - - - PARTS
        
        Участники {players): какие существуют возможности для сотрудничества и соперничества для каждого крупного участника, входящего в вашу сеть ценности, т. е. сеть ваших заказчиков, поставщиков, конкурентов и производителей дополняющих продуктов? Можете ли вы добавить в нее новых участников, может быть, из числа ваших конкурентов? Как это повлияет на ваши действия?
        
        Добавленная стоимость (added value): какова ваша добавленная стоимость и как вы могли бы ее повысить? Например, через формирование лояльности. Какую добавленную стоимость обеспечивают другие участники из вашей сети? Кто обладает там наибольшей мощью?
        
        Правила (rules): какие правила помогают вам? Какие мешают? Какие новые правила помогли бы вам? Какие контракты вам хотелось бы заключить со своими заказчиками и поставщиками? У вас достаточно мощи, чтобы добиться принятия нужных вам правил? Может ли другая сторона отменить принятие полезных для вас правил?
        
        Тактические приемы (tactics): как другие участники воспринимают все происходящее на рынке? Как вы можете повлиять на то, чтобы это восприятие было для вас положительным? Следует ли вам добиться открытости своей сети ценности или для вас будет лучше, если она будет осуществляться в закрытом варианте?
        
        Масштабы (scope): не следует ли вам попытаться состыковать (или отстыковать) вашу сеть ценности с другой? Как это скажется на создаваемой стоимости?
- - - - Мур вводит такие определения для этих групп потребителей:
        
        Новаторы — технологические энтузиасты
        
        Ранние последователи — визионеры
        
        Раннее большинство — прагматики
        
        Позднее большинство — консерваторы
        
        Отстающие — скептики
      - Как определить рынок?
        
        Мур предлагает следующий критерий — что-то вроде «релевантности опыта одного потребителя опыту другого», а можно еще упростить — «может ли один из них дать релевантную рекомендацию другому» или даже еще проще — «есть ли смысл одному обращаться за рекомендацией к другому». В оригинале это “…who reference each other when making a buying decision”.
      - Целостный продукт
        
        Мур ссылается на концепцию целостного продукта Левитта, которая заключается в том, что есть несоответствие между обещанием потребителю (ценностным предложением продукта) и способностью продукта это обещание выполнить. Чтобы это несоответствие убрать, продукт необходимо дополнить сопутствующими товарами и услугами.
      - Позиционирование
        
        Позиционирование — это в первую очередь место (позиция) в сознании потребителя, а не маркетинговые усилия по поиску и занятию этого места. На мой взгляд, по-русски это можно корректно отразить термином «позиция» вместо «позиционирования», поэтому дальше так и буду писать.
        
        Позиция — важнейший фактор из оказывающих влияние на потребительское поведение. Она служит своего рода помощником потребителю, облегчая ему выбор и позволяя сравнить альтернативы. При этом оценки, которые делает потребитель — это уже рационализация позиции, которую продукт занял в сознании потребителя ранее.
        
        Люди очень консервативны в отношении сложившихся позиций. Им не нравится, когда вы пытаетесь поменять что-то в их голове, например, пытаясь изменить позицию. Поэтому самая надежная стратегия позиционирования — это та, которая требует наименьших изменений.
        
        Позиция существует в головах, а не на словах. Позиция — это то, что думают, а не о чем и как говорят. Если вы захотите поговорить о позиционировании, придется оперировать определениями, которые есть в сознании потребителя, а не в ваших маркетинговых материалах.
- - - - угроза вторжения новых участников
        
        Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков. Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.
      - опасность появления товаров — заменителей
        
        Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.
      - рыночная власть поставщиков
        
        Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.
      - уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция
        
        Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.
      - рыночная власть покупателей
        
        Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке. Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.
- - - - Ключевые ригидности (Core rigidities)?
        
        Необходимо отслеживать, чтобы ключевые компетенции не превратились в ключевые ригидности. Корпоративную компетенцию трудно внедрить, но также и трудно изменить. Компании, которым не стоило большого труда достигнуть компетенции, иногда пренебрегают новыми обстоятельствами или требованиями рынка. Они рискуют застрять с выбором, сделанным в прошлом.
      - Создание Ключевой компетенции
        
        Ключевая компетенция создается в процессе непрерывного улучшения и расширения . Она должна быть в основе корпоративной стратегии. Целью должно быть создание лидерства мирового класса в дизайне и развитии определенного типа функциональности продукта. Высшее исполнительное руководство не должно быть всего лишь дополнительной стадией в корпоративной отчетности, но должно добавлять ценность, формулируя стратегическую архитектуру, которая направляет процесс формирования компетенции. Как только высшее исполнительное руководство (с помощью менеджеров Стратегических бизнес единиц) определило всеобъемлющую Ключевую компетенцию, оно должно запросить у бизнес групп определить проекты и людей, которые непосредственным образом связаны с этой компетенцией. Корпоративные аудиторы должны выполнить проверку положения, числа и качества соответствующих людей. Ответственные за CC должны часто общаться вместе, для того чтобы делиться мнениями.
- - - - Подкотовка
        
        На первом этапе нужно выбрать объект анализа и обосновать актуальность этого выбора, отследить его положение на рынке. При подготовке заранее прописывают потенциально трудные этапы, устанавливают критерии для определения степени успешности компании. Главными при расчете становятся финансовые аспекты, на которые ориентируется исследование. Для полного анализа нужно использовать не только основные, но и сторонние источники информации: отчеты, опросы, публикации, доступные бизнес-планы, справочная информация. Эти источники изучаются при отборе конкурентов для бенчмаркинга. Их поиск обычно происходит в том же сегменте, куда входит компания. Однако в некоторых случаях полезно исследовать и другие ниши, чтобы получить как можно больше идей для внедрения.
      - Анализ
        
        На втором этапе бенчмаркинга анализируют процессы, технологии и методы, определяют их эффективность и востребованность. Основные пункты для анализа:
        
        качество продукции;
        
        производственные процессы;
        
        себестоимость продукции;
        
        скорость и эффективность производства;
        
        расходы на продвижение;
        
        расходы на реализацию продукции;
        
        степень удовлетворенности ЦА.
      - Внедрение
        
        На третьем этапе определяют цели и структуру, подлежащие изменению после проведенного анализа. Здесь разрабатывают стратегию будущего развития с учетом коррекции проблемных моментов и прописывают новые требования и стандарты к ним. Также на этапе внедрения определяют допустимые финансовые расходы, затраты на реорганизацию внутренних процессов. Утверждают новые рабочие графики и составляют прогнозы о времени появления первых изменений.
      - Повторение
        
        Рыночные процессы изменчивы и интенсивны. Произведенные нововведения со временем становятся стандартом, из-за чего эффективность деятельности компании в лучшем случае остается на месте, а в худшем — снижается.
- - - - Что он хотел бы сделать в данной ситуации?
      - Что в принципе можно сделать в настоящих условиях?
      - Какие действия может совершить предприниматель (компания)?
      - Какие активные действия ожидают от компании ее клиенты, партнеры, контрагенты?
      - Получив ответы на эти вопросы, вы определяете:
        
        достоинства компании, отличающие ее от конкурентов, ее основные козыри, которые можно применить в стратегии перспективного развития;
        
        наиболее чувствительные участки, которые можно своевременно скомпенсировать за счет преимуществ;
        
        приоритетные направления развития предприятия;
        
        основные риски и способы их нейтрализации.
    - - Экспресс-вариант. Этот вид анализа наиболее прост в применении и дает более наглядный результат. Используется чаще всего для выявления основных сильных и слабых сторон, а также внешних угроз и возможностей.
      - Сводный. Строится на систематизации основныхпоказателей работоспособности компании и перспективах. Предпочтителен тем, что с его помощью мы можем без труда провести количественную оценку факторов, выявленных другими методами, относящимися к инструментам стратегического анализа, а так же наметить план дальнейших действий, направленных на достижение основных целей и ценностей компании.
      - Смешанный. Представляет собой совокупность первых двух видов анализа. Насчитывают, как минимум, три его разновидности, при которых основные факторы влияния отображаются в таблицах, в результате чего получается перекрестная матрица. При помощи данного вида SWOT-анализа появляется возможность глубже исследовать полученные данные и получить более точный результат.
    - - Правило № 1. Необходимо точно выбрать сферу каждого SWOT-анализа. Зачастую компании хотят охватить весь бизнес путем проведения общего анализа. Вероятнее всего, получатся слишком обобщенные результаты, которые не принесут должной пользы менеджерам, которые интересуются потенциальными возможностями конкретных рынков. Фокус же SWOT-анализа на одном сегменте позволит более точно определить объективные слабые и сильные стороны, а также основные возможности и угрозы.
      - Правило № 2. Стоит понять различия между элементами SWOT-анализа. Сильные и слабые стороны компании — это ее внутренние характеристики, на которые она может оказывать влияние. Возможности и угрозы неподвластны регулированию, так как связаны с характеристиками внешней среды.
      - Правило № 3. Сильные и слабые стороны предприятия могут считаться таковыми только тогда, когда покупатели (потребители) воспринимают их именно так. Плюс ко всему, стоит учитывать, что они должны быть сопоставимы с предложениями фирм-конкурентов. К примеру, высокое качество производимой продукции только тогда можно считать преимуществом производителя, когда его товар пользуется большим спросом, чем продукция конкурентов. Из всех предложенных участниками SWOT-анализа вариантов сильных и слабых сторон может оказаться настолько много, что самые значимые из них потеряются среди остальных. С целью недопущения подобной ситуации и сильные, и слабые стороны стоит проранжировать по степени их важности, как бы оценивая их значимость с точки зрения покупателя.
      - Правило № 4. Для большей объективности используйте информацию, поступившую с разных источников. Далеко не всегда есть возможность проводить анализ на основании масштабных исследований, но и не стоит поручать этот ответственный процесс одному сотруднику, так как появляется риск получить субъективные данные. Групповая работа, в данном случае, будет более эффективна.
      - Правило № 5. Используйте как можно более точные формулировки исследуемых характеристик, исключая двусмыслие и пространность фраз.