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Capítulo 12: Epílogo. No despilfarrar - Coggle Diagram
Capítulo 12: Epílogo. No despilfarrar
Sabiduría convencional
Crecimiento de empresas
Pierden capacidad de innovar
Pierden creatividad
Startups
Crear organizaciones
Equilibrar necesidades
Reto de nuevos consumidores
Gestionar líneas existentes
Pensamiento de cartera
Transición
Nutrir la innovación disruptiva
Requisitos estructurales
Recursos escasos pero seguros
Presupuesto es perjudicial
Muy elevado
Muy bajo
Independencia
Autonomía
Desarrollar
Comercializar
Concebir y ejecutar experimentos
Sin tantos permisos
Equipos
Multifuncionales
Involucrados
Capaces
Participación en los beneficios
Incentivos
Vinculados a los resultados a largo plazo
Innovador
Recibe el mérito
Sentimiento de propiedad
Shusa o ingeniero jefe
Director de proyectos pesados
Subestima su rol real
Autoridad absoluta
Equipos
Poca confianza
No suelen estar motivados
Asumir riesgos reales
Equipos de innovación
Éxito
Estructurarse correctamente
Estructura
No garantiza el éxito
Puede asegurar el fracaso
Crear una plataforma para la experimentación
Reglas básicas
Proteger la organización matriz
Evaluar a los directivos
Reintegrar la innovación
Identificar los problemas
Uso de indicadores vanidosos
Uso de lotes grandes
Hipótesis no clara
Falta de participación
Diseño débil
Poco aprendizaje
Equipos de proyectos
Experimentos
Pérdida de tiempo
Elementos a medias
Posponer decisión difícil
Miedos racionales
Falta de crecimiento
Estructura de precios
Perjudicar al negocio actual
Sabotaje
Innovación
Peligros de esconder la innovación en la caja negra
Dilema de los innovadores
Beneficios y márgenes
El negocio colapsa de repente
Proteger la organización matriz
No puede haber innovación
No justifica comportamiento deshonesto
Esconder la innovación
Consecuencias negativas
Crear caja de arena para la innovación
Crear mecanismo
Impulsar equipos de innovación
Cultura sostenible
No restringe los métodos de equipo de startup
Cómo funciona
Crear un experimento
split-test
Un equipo puede realizar un experimento
Tiempo específico
Número de consumidores específico
Experimentos deben evaluarse
Mismos indicadores de éxito
Seguimiento de indicadores y reacciones
Debe ser pequeña
Equipos
Multifuncional
Jefe de equipo claro
Crear
Comercializar
Desarrollar
Informarse
Éxito
Fracaso
Converger a soluciones óptimas
Errores
Baratos
Rápidamente
Primeros cambios
Buen nivel de coordinación
Productivos
Promueve
Evaluar equipos internos
Secuencia de evaluación
Crear modelo ideal de disrupción
Arquetipos
Lanzar producto mínimo viable
Poner en marcha
Como startups
Cultivar la cartera de management
Cuatro grandes tipos de trabajo
Relaciones públicas
Marketing
Ventas
Desarrollo del negocio
Producto atraerá
Competidores
Plagiadores
Seguidores
Imitadores
Tipo de directivo
Optimización
Delegación
Control
Ejecución
Fase
Dominada
Costes operativos
Productos antiguos
Externalización
Automatización
Reducción de costes
Infraestructura-Misión crucial
Directivos
Estancan creativamente
Estacados con el trabajo
Crecimiento
Optimización
Talento es el recurso más escaso
Inventores naturales
Prefieren trabajar
Sin presión
Sin expectativas
Ambiciosos
Habilidades
Management
Externalización
Reducción de costes
Incremento de eficiencia
