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Teoría de Restricciones (TOC) - Coggle Diagram
Teoría de Restricciones (TOC)
¿Qué es?
Metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa
Conjunto de principios gerenciales que identifican impedimentos para lograr objetivos
Efectúan cambios para eliminarlos
El resultado estará limitado, por los pasos menos productivos
Factores limitantes se conocen como
restricciones o cuellos de botella
En toda empresa existe por lo menos una
restricción
Se basa en 4 ideas
La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida
Existen pocas restricciones que impiden ganar más dinero
Restricción no es lo mismo que escaso recurso
Para mejorar hay que identificar y eliminar restricciones de forma sistémica
Aspectos en los que se aplican
Marketing
Gestión de Proyectos
Operaciones (bienes y servicios)
Recursos Humanos
Objetivos
Disminución de costos de producción
Reducción de inventarios
Elevar el nivel de servicio en la empresa
Proceso de gestión y mejora
Paso 1. Identificar restricciones de la empresa
Con la identificación y adecuada gestión se consiguen mejoras significativas en poco tiempo
Tipos de restricciones
Físicas
Modos explotarlas
Agregar capacidad
Contratar personal
Alquilar
Comprar equipo
Aprovechar al máximo la capacidad del sistema
Ejemplos
Equipos
Instalaciones
Recursos Humanos
Políticas
Reglas que evitan que la empresa alcance su meta
No hacer horas extras
No vender a plazos
Paso 2. Explotar restricción
Métodos para obtener de ellas el máximo rendimiento
Restricción es una
máquina
Ejemplos
Asignar operarios más hábiles
Control de calidad
Evitar tiempos muertos
Restricción está en el
mercado
Ejemplos
Los pedidos se surten en el plazo comprometido
Evita reducción en las ventas
Restricción es una
materia prima
Ejemplo
Minimizar el desperdicio
Paso 3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
Opera el resto de los recursos al ritmo que marcan las restricciones del sistema
Paso 4. Elevar las restricciones de la empresa
Es necesario aumentar la capacidad de las restricciones
Ejemplos
Compra de una nueva máquina similar a la restricción
Contratación de más personas con habilidades adecuadas
Incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción
Construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento
Procesos de Pensamiento
Consta de 3 preguntas
¿Qué cambiar?
Se identifica la causa raíz de los síntomas observables y mediante el proceso causa-efecto
Se relaciona con un conflicto no resuelto y se vuelve crónico
Se reflejan efectos negativos
Se alivian mediante políticas, medidores y procedimientos
¿Hacia qué cambiar?
Se establece estrategia para atacar causa raíz
Se consideran efectos negativos colaterales
Miedo al cambio, incertidumbre, desconfianza
Conduce a la empresa a ganar dinero
¿Cómo implementar el cambio?
Se desarrolla plan de implementación de la estrategia
Implica soluciones
Soluciones de bajo costo
Bajo costo
Efectivo en menor tiempo
Resultados cuantificables
Detalla
Acciones a realizar para lograr objetivo
Orden a realizar
Cuándo hay que realizar
Responsables a llevar a cabo
Herramientas
Son 5 herramientas que responden a las 3 preguntas
Árboles de realidad actual
Se utiliza para detectar problemas medulares
Evaporación de Nubes
Genera soluciones simples y efectivas a conflictos
Árboles de realidad futura
Evalúa la solución
Encuentra ramas negativas y la forma de neutralizarlas
Árboles de Prerrequisitos
Identifica y relaciona los obstáculos que se encontraran al implementar la solución
Árboles de transición
Se materializa la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito
Se cuantifican las necesidades económicas y beneficios esperados
Origen y Evolución
Creada por
Eliyahu M. Goldratt
A principios de los 80's
A principios de los 70's
Un pariente le solicitó ayuda para mejorar la producción de su empresa de pollos
Desarrolló un algoritmo de programación
Posibilitó un incremento de producción superior al 40%
Sin la necesidad de nuevos recursos
La cobranza fue más lentas que las compras de materiales
La empresa quebró
A finales de los 70's
Los hermanos Goldratt fundaron
Creative Output
Desarrollaron un software para la programación y control de producción
Creció rápidamente, llegó a ser la 6ta de más rápido crecimiento en 1982
Su método exigía más que la programación de un software
Exigía cambiar las políticas y criterios de decisión que existen en las empresas
Desarrolló
"La meta"
Explica cómo se deben gestionar las operaciones de una empresa
Hizo que abandonara Creative Output en 1987
Fundó Abraham y Goldratt Institute (AGI)
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