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EVALUACIÓN DEL AMBIENTE INTERNO - Coggle Diagram
EVALUACIÓN DEL AMBIENTE INTERNO
Enfoque de la Cadena de Valor de Porter
Una organización es una cadena que, a través de una serie de etapas, va agregando valor para sus clientes y grupos de interés. De esta manera crea y sostiene su ventaja competitiva y, en consecuencia, produce más rentabilidad para la empresa.
Interés en los procesos y actividades que se relacionan con los clientes; no tanto por los gastos o la organización departamental.
Elementos de la Cadena de Valor
Actividades primarias
Están directamente relacionadas con el producto de la empresa.
Son creadoras de valor y generan resultados económicos.
Marketing y Ventas
Se encarga de colocar productos y servicios en el mercado
Distribución
Integra a los procesos de almacenamiento de salida, transporte y distribución.
Producción
Actividades que transforman las entradas en productos y servicios dispuestos para ser recibidos por los clientes.
Servicio
Es necesario mantener una relación con el cliente que incida en su lealtad.
La calidad de servicio implica enriquecer la calidad principal.
Logística
Incluye procesos relacionados con la recepción, almacenamiento y distribución interna de las materias primas o componentes de un producto o servicio.
Actividades de soporte
No tienen relación directa con el producto o servicio.
No crean valor desde el punto de vista del cliente, pero son imprescindibles para que las actividades primarias se lleven a cabo.
Infraestructura
Procesos que permiten a la empresa llevar a cabo sus actividades diarias.
Recursos Humanos
Actividades y procesos de soporte relacionados con la gestión de las personas.
Desarrollo de la Tecnología
Actividades destinadas a mejorar el producto y los procesos.
Abastecimiento
Procesos relacionadas con la función de compra y las derivadas de la obtención de medios para atender al cliente.
Utilizando la Cadena de Valor
Determinar para cada uno de los grupos de actividades señalados las distintas subactividades.
Obtener un visión completa de los procesos
Percepción de la organización como un sistema de procesos.
Actuar bajo la óptica de la gestión de procesos.
Análisis de Recursos, Capacidades y Competencias centrales.
Capacidades
Son habilidades o competencias organizativas que permiten desarrollar adecuadamente una actividad combinando y coordinando los recursos individuales disponibles
Las capacidades suelen estar ligadas al capital humano (know how) son activos intangibles imprescindibles para la actividad empresarial
Capacidades funcionales
Destinadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, etc.)
Capacidades culturales
Actitudes y valores de las personas (capacidad de gestionar cambios, de innovar, de trabajar en equipo, etc.)
Competencias
Desarrollo de competencias centrales
Fomentar la comunicación y la participación
Preservar las fortalezas
Buscar alianzas, adquisiciones y acuerdos de licencia que ayuden a transformar las fortalezas
Subcontratar o desinvertir en capacidades que no son básicas
Crear un mapa o plan de acción para la organización que establezca objetivos
Desarrollar un entendimiento de las capacidades que sus clientes verdaderamente valoran
Compararse con otras compañías con las mismas habilidades para asegurarse de que están desarrollando capacidades únicas
Detectar y aislar sus habilidades clave y pulirlas hasta convertirlas en fortalezas
Usos más comunes
Unificar la empresa a través de la unificación de las diferentes unidades de negocio y funcionales
Mejorar la transferencia de conocimientos y habilidades entre ellos
Ayudar a los empleados a comprender las prioridades de la gerencia
Integrar el uso de la tecnología al llevar a cabo los procesos de negocio
Decidir dónde asignar recursos
Tomar decisiones de externalizar servicios, desinvertir y asociarse con otros
Ampliar el dominio en el que la empresa innova y generar nuevos productos y servicios
Diseñar una posición competitiva y estrategias que se transformen en fortalezas corporativas
Inventar nuevos mercados y entrar rápidamente en los mercados emergentes
Mejorar la imagen y fidelizar a los clientes
Habilidad profunda que permite a una empresa entregar un valor único a los clientes
Encarna el aprendizaje colectivo de una organización
Crea una ventaja competitiva sostenible y la ayuda a ramificarse en mercados relacionados.
Contribuyen a los beneficios que los productos de una empresa ofrece
Características que dan valor a recursos y capacidades
Relevancia
Factor clave para el éxito
Durabilidad
Mantenimiento en el tiempo de la ventaja competitiva
Escasez
No debe estar a disposición de todos los competidores
Transferibilidad
Posibilidad y velocidad de rivales para adquirir esos recursos
Sustituibilidad
Recursos y capacidades alternativos con resultados similares
Complementariedad
Si recursos y capacidades no tienen valor por separado, deben unirse para desarrollar determinadas actividades productivas
Imitabilidad
Barreras de imitación (patentes)
Apropiabilidad
Apropiarse de las rentas generadas por recursos.
Tangibles si existe apropiabilidad
Intangibles, la propiedad puede estar en manos de terceros
Modelo para el análisis estratégico basado en los recursos y capacidades
Formular y elegir una estrategia acorde con los principales recursos y capacidades que posee la empresa
Asegurarse de que los recursos y capacidades se emplean completamente y están siendo plenamente explotados. Revisar alternativas para recursos y capacidades excedentarios
Construir la base futura de recursos y capacidades, cubriendo las características actuales, mejorando el valor de los existentes, invirtiendo en el desarrollo de nuevos recursos que mejoren la competitividad y permitan plantear nuevas estrategias,
A partir del análisis externo, de la misión y del análisis de recursos y capacidades disponibles, la empresa debe decidir si es posible implantar la estrategia
Herramientas para el Análisis Situacional Interno: matriz EFI
¿Cuál es la importancia de la matriz EFI?
Para decidir las estrategias a seguir en cualquier sector de la empresa que implique un conocimiento general de la situación actual.
Antes de ejecutar algún proyecto o para determinar cuál será la próxima estrategia
Pasos para realizar una matriz EFI
Crear un cuadro y llenarlo
Realizar una lista de las fortalezas y debilidades del sector que se quiere analizar o de toda la empresa
Establecer índices de valor
Atribuir una nota entre 0 y 1 a cada elemento.
La suma de las notas de todos los elementos deben sumar 1
0 es un factor sin importancia y 1 es un factor muy importante
Cruza los datos añadidos
Calcular la calificación ponderada de los elementos
Multiplicar las notas con los valores colocados
Suma los factores para llegar a una conclusión
El valor de esta suma dará entre 1,00 y 4,00, siendo que el valor promedio de la calificación total ponderada es 2,5.
El resultado es menor a la media, el sector auditado es débil.
El resultado es mayor a la media, el sector auditado es fuerte
Clasifica los factores
Colocar un valor entre 1 y 4
1 Debilidad mayor 2 Debilidad menor 3 Fortaleza menor 4 Fortaleza mayor
¿Qué es la matriz EFI?
Permite realizar una auditoría interna y así entender las fortalezas y debilidades de una empresa o de alguna de sus áreas funcionales.
Es un recurso usado por las empresas para analizar las cuestiones que influyen negativa o positivamente en su crecimiento y sustentabilidad en el mercado.
Análisis Situacional FODA: Fortalezas y Debilidades
Su objetivo es identificar los puntos a perfeccionar y las potenciales iniciativas exitosas de una organización.
El análisis FODA es muy utilizado en la planificación estratégica.
¿Cómo analizar los factores internos?
Mirar hacia dentro: Fortalezas y Debilidades.
Factores que sitúan en ventaja o desventaja con relación a la competencia.
La empresa tiene control sobre estos factores
Mirar factores clave de éxito, qué son esenciales dentro del sector para el buen desempeño.
¿Para qué sirve el análisis FODA?
Comprender la posición a respecto a los competidores
Indicar alternativas de acción
Anticiparse a movimientos externos
Conocer con profundidad el escenario
Dar seguridad en la toma de decisiones
¿Cómo analizar los factores externos?
Análisis estratégico
Maximizar los puntos positivos y minimizar los negativos
Fortalezas + Oportunidades
Puntos fuertes de la empresa se pueden utilizar para maximizar las oportunidades identificadas
Fortalezas + Amenazas
Puntos fuertes de la empresa pueden ayudar a minimizar el impacto de las amenazas
Debilidades + Oportunidades
Debilidades + Amenazas
Acciones que pueden hacerse para reducir o eliminar las debilidades y minimizar el efecto de las amenazas
Acciones que pueden hacerse para minimizar las debilidades a través de las oportunidades levantadas
Mirar hacia afuera: Oportunidades y Amenazas
No son controlables
Identificar tendencias
Identificar si son relevantes, si pueden impactar en el negocio y cómo encargarse de ellos.
Ambientes
Microambiente
Sector en el que se actúa
Competidores
Cantidad de empresas, rivalidad, relación
Nuevos entrantes
Barreras de entrada, amenazas
Proveedores
Poder de negociación
Substitutos
Barreras de salida, amenazas
Clientes
Intermediarios
Poder de negociación
Entidades de clase
Organización, poder de presión
Macroambiente
Político-legal
Proyectos de ley, corrientes ideológicas, nuevos gobernantes, etc.
Económico
Inflación, niveles de consumo, ingresos de la población, etc.
Demográfico
Crecimiento de la población, tasa de natalidad, escolaridad, etc.
Tecnológico
Nuevas tecnologías, procesos operativos, automatización, etc.
Sociocultural
Creencias, valores, costumbres, hábitos de consumo, etc.
Natural
Escasez de materia prima, aumento de la contaminación, sostenibilidad, etc.