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COMPRENDIENDO EL LIDERAZGO, ACTUANDO CON TACTO, PROBLEMAS DE UN…
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ACTUANDO CON TACTO
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El superior debe tomar conocimiento de los éxitos y fracasos, y de sus consecuencias, asegurándose de que el subordinado los vea tal como él.
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Es demasiado fácil para el líder propiciar antagonismos y defensas al tratar impersonalmente un problema olvidando las emociones y razones humanas involucradas.
La mayoría de las personas razonablemente inteligentes aprende temprano en su vida cómo conseguir la cooperación de otros.
Dejar de lado habilidades intuitivas para las relaciones humanas cotidianas y nos ponemos la máscara del empleador o la del ejecutivo.
Tratamos de llevar a cabo nuestras tareas con órdenes o instrucciones dirigidas impersonalmente a quienquiera que sea el responsable de su ejecución, olvidando que la movilización efectiva de recursos humanos siempre requiere la participación voluntaria de todos.
El liderazgo es una interacción entre personas. Requiere seguidores con características y destrezas particulares y un líder que sepa cómo hacer uso de ellas.
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METAS EN DESARROLLO
No debemos esperar de los empleados que nunca cometan errores, sino que aprendan de ellos.
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Prestar atención al desarrollo en el largo plazo de sus empleados para ver si, en la medida que aprenden, sus éxitos superan sus fallas.
A cada empleado debe permitírsele saber que su rol en el grupo está sujeto al desarrollo y que ese desarrollo está limitado sólo por sus contribuciones.
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Pese a toda la ayuda técnica que puedan prestarles, nunca deben reemplazar el interés del ejecutivo responsable.
No basta con tener encargados de personal u otros miembros de staff que no juegan rol alguno en la generación de políticas.
PROBLEMAS E ILUSIONES
El método tradicional consiste en otorgar un reconocimiento adecuado a cada función del empleado de forma tal que él pueda prever la satisfacción de alguno de sus principales motivos o intereses en la realización de la empresa grupal.
La tarea es asumida porque obedecer las órdenes implica recibir un cheque de sueldo y desobedecerlas es el camino al desempleo.
Nadie puede dudar de la efectividad de tales formas de motivación, dentro de ciertos límites.
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Las recompensas y amenazas pueden ayudar a cualquiera a realizar su tarea, pero, en el largo plazo, para que el éxito continúe y la moral sobreviva, no sólo debe entender su parte y su relación con el esfuerzo grupal; también debe desear hacerlo.
El problema de todo líder es crear estos deseos y encontrar formas de canalizar los deseos existentes hacia una cooperación efectiva.
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RELACIONES CON PERSONAS
Los seres humanos son complejos y distintos, y no sólo responden al tradicional estilo del garrote sino también a la ambición, al patriotismo, al amor por el bien y la belleza, al aburrimiento, a la falta de autoconfianza y a muchas otras dimensiones y formas de pensar y sentir inherentes a su ser.
Un líder tendrá mejores resultados creando un interés intrínseco y verdadero en el trabajo que le toca hacer, en la medida que sus circunstancias y su destreza le permitan responder a tales patrones individuales.
La fuerza e importancia de estos intereses no son iguales para cada empleado, ni tampoco el grado en que ellos puedan ser satisfechos en el trabajo.
Una organización ideal debería tener empleados en todos los niveles que reporten a alguien cuya área de autoridad sea lo suficientemente pequeña como para permitirle conocer en su dimensión humana a quienes dependen de él.
TRAMPAS DE LA PERCEPCIÓN
Las peores dificultades en las relaciones entre superiores y subordinados provienen de una mala percepción de la realidad.
Un cambio en los canales de autoridad o de dependencia, sin importar lo valioso que sea para aumentar la eficiencia, puede ser tomado como un desafío personal.
El líder ya sabe que muchos de sus empleados han sido empujados a creer que sus empleadores son sus enemigos naturales.
El hábito se ha convertido en “actuar como empleados” y sospechar de cualquier apertura amistosa que venga desde arriba.
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Una organización ideal debería tener empleados en todos los niveles que reporten a alguien cuya área de autoridad sea lo suficientemente pequeña como para permitirle conocer en su dimensión humana a quienes dependen de él.
La introducción de un proceso que ahorre trabajo puede ser percibido como una amenaza para el trabajo propio.
Una invitación a discutir las políticas de la empresa puede ser percibida como una elaborada trampa para incitar a un empleado a expresar ideas desleales o herejes.
Un nuevo beneficio complementario puede tomarse como una excusa para no pagar mejores remuneraciones.
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