Capítulo 13
Conflicto, poder y política
El conflicto intergrupal
en las organizaciones
Fuentes de conflicto
Modelo racional frente
al modelo político
El poder y las organizaciones
Poder individual frente a
poder organizacional
Poder frente a autoridad
Fuentes verticales
del poder
El poder del
empowerment
Fuentes horizontales del poder
Procesos políticos en
las organizaciones
¿Cuándo se utiliza la
actividad política?
Definición
Uso del poder, la política
y la colaboración
Fundamentos de diseño
Tácticas para incrementar el poder
Tácticas políticas para
utilizar el poder
Tácticas para mejorar
la colaboración
Incompatibilidad de metas. Las metas de cada departamento reflejan los objetivos específicos que tratan de lograr los miembros. El logro de las metas de un departamento a menudo
interfiere con las metas de otro, lo que lleva a un conflicto.
Diferenciación. La especialización funcional requiere personas con formación, habilidades, actitudes y horizontes de tiempo específicos.
Interdependencia de las tareas. La interdependencia de las tareas se refiere a la dependencia de una unidad respecto a otra en lo que concierne a materiales, recursos o información.
Recursos limitados. Las organizaciones tienen dinero, instalaciones físicas, recursos de personal y humanos limitados
para compartirlos entre los departamentos. En su deseo de alcanzar las metas, los grupos quieren incrementar sus recursos.
Modelo racional. En la organización racional, el comportamiento no es aleatorio o accidental. Las metas son claras y las elecciones se hacen de forma lógica. Cuando se requiere una decisión, la meta se define, se identifican las alternativas y se selecciona la elección que tiene mayores probabilidades de éxito.
Modelo político. Cuando las diferencias son grandes, los grupos dentro de la organización tienen intereses, metas y valores separados. El desacuerdo y el conflicto son normales, de manera que se requieren el poder y la influencia para llegar a las
decisiones.
La autoridad también es una fuerza para lograr los resultados
deseados, pero sólo como lo prescriben la jerarquía formal y las relaciones de reporte.
Hay tres propiedades que identifican a la autoridad:
- La autoridad se confiere a las posiciones organizacionales.
- Los subordinados aceptan la autoridad.
- La autoridad fluye hacia abajo en la jerarquía vertical.
El poder a menudo se describe como una característica personal y un tema frecuente es la forma en que una persona puede influir en otra persona o dominarla.
El poder en las organizaciones a menudo es el resultado de características estructurales. Las organizaciones son sistemas grandes y complejos que pueden incluir a cientos, incluso a miles de personas. Esos sistemas tienen una jerarquía formal en la que algunas tareas son más importantes, sin importar quién las desempeña.
Hay cuatro fuentes principales de poder vertical:
Posición formal. Las personas en toda la organización aceptan el legítimo derecho de los altos directivos de establecer metas, tomar decisiones y dirigir las actividades.
Recursos. Las organizaciones asignan grandes cantidades de recursos. Se construyen edificios, se pagan sueldos y se compra equipo y suministros. Cada año, los nuevos recursos se asignan en forma de presupuestos.
Control de las premisas de decisión y de la información. Significa que los altos directivos restringen las decisiones tomadas en los niveles inferiores, especificando un marco de referencia y pautas para la decisión.
Centralidad de la red. Centralidad de la red significa tener una ubicación central en la organización y acceso a la información y a las personas que son cruciales para el éxito de la empresa.
Personas. Los mejores líderes a menudo incrementan su poder rodeándose de un grupo de ejecutivos leales. Los gerentes leales mantienen al líder informado y en contacto con los acontecimientos y le reportan las posibles desobediencias o disturbios en la organización.
Empowerment significa compartir el poder, la delegación del poder o la autoridad en los subordinados en una organización.
Al incrementar el poder de los empleados, se aumenta la motivación para el logro de las tareas, debido a que las personas mejoran su efectividad, al decidir cómo desempeñar una tarea y utilizando su creatividad.
Implica proporcionarles tres elementos: Los empleados reciben información acerca del desempeño de la empresa. Los empleados poseen los conocimientos y las habilidades para contribuir a las metas de la empresa. Los empleados tienen el poder para tomar decisiones importantes.
Contingencias estratégicas. Las contingencias estratégicas son acontecimientos y actividades tanto dentro como fuera de una organización, esenciales para alcanzar las metas organizacionales.
Fuentes de poder.
Dependencia. La dependencia interdepartamental es un elemento clave implícito del poder relativo. El poder se deriva de tener algo que alguien más desea. El poder del departamento A sobre el departamento B es mayor cuando el B depende del A.
Recursos financieros. El control sobre los recursos es una fuente de poder muy importante en las organizaciones. El dinero se puede convertir en otra clase de recursos que necesitan otros departamentos. El dinero genera dependencia; los departamentos que proporcionan recursos financieros tienen algo que desean otros.
Centralidad. La centralidad refleja el papel de un departamento en la principal actividad de una organización.
Imposibilidad de sustituir. El poder también está determinado por la imposibilidad de sustituir, que significa que la función de un departamento no la pueden desempeñar otros recursos fácilmente disponibles.
Enfrentar la incertidumbre. Los elementos en el entorno pueden cambiar con rapidez y ser impredecibles y complejos. Frente a la incertidumbre, hay muy poca información disponible para los gerentes acerca de los cursos de acción apropiados. Los
departamentos que reducen esta incertidumbre para la organización incrementarán su poder.
La política es un mecanismo para llegar a un consenso cuando el nivel de incertidumbre es alto y hay un desacuerdo acerca de las prioridades de las metas o de los problemas.
La política es el uso del poder para influir en las decisiones con el
fin de lograr esos resultados. El ejercicio del poder y de la influencia ha llevado a dos formas de definir la política: como un comportamiento en beneficio propio, o como un
proceso natural de decisión organizacional.
La primera definición hace hincapié en que la política es en beneficio propio e implica actividades que no están sancionadas
por la organización.
La política organizacional implica las actividades de adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos para influir en los demás y obtener el resultado preferido cuando hay incertidumbre o desacuerdo acerca de las elecciones.
Tres dominios de la actividad política
en la mayoría de las organizaciones son:
Las reorganizaciones estructurales afectan profundamente las relaciones de poder y autoridad. Cambian las responsabilidades y las tareas, lo que también afecta la base de poder fundamental de las contingencias estratégicas. Por estas razones, una reorganización importante puede conducir a una explosión de actividad política.
Los cambios organizacionales como la contratación de nuevos ejecutivos, las promociones y las transferencias tienen una gran importancia política, en particular en los niveles superiores de la organización, donde el nivel de incertidumbre es alto y las redes de confianza, cooperación y comunicación entre los ejecutivos son importantes.
La tercer área de la actividad política es la asignación de recursos. Las decisiones concernientes a la asignación de recursos abarcan todos los recursos requeridos para el desempeño organizacional, como sueldos, presupuestos de operación, empleados, instalaciones de oficinas, equipo, uso del jet corporativo.
Ingresar en áreas de un alto nivel de incertidumbre. Una fuente de poder individual o departamental es identificar las incertidumbres clave y tomar medidas para eliminarlas.
Crear dependencias. Las dependencias son otra fuente de poder. Cuando la organización depende de un departamento para obtener información, materiales, conocimientos, o habilidades, ese departamento tendrá el poder por encima de los demás. Este poder se puede incrementar incurriendo en obligaciones.
Proporcionar recursos escasos. Los recursos siempre son importantes para la supervivencia organizacional. Los departamentos que acumulan recursos y se los proporcionan a una organización en forma de dinero, información o instalaciones, serán poderosos.
Satisfacer las contingencias estratégicas. Una contingencia podría ser un acontecimiento crucial, una tarea para la que no hay sustitutos o una tarea central que es interdependiente junto con muchas otras en la organización. Un análisis de la
organización y de su entorno cambiante revelará las contingencias estratégicas.
Crear coaliciones y redes ampliadas. Los gerentes efectivos desarrollan relaciones positivas en toda la organización y pasan tiempo hablando con los demás para enterarse de sus puntos de vista y crear alianzas y coaliciones mutuamente benéficas.
Asignar personas leales a los puestos clave. Otra táctica política es asignar personas leales y de confianza a las posiciones clave en la organización o el departamento.
Controlar las premisas de la decisión. El control de las premisas de la decisión significa restringir los límites de una decisión. Una técnica es elegir o limitar la información proporcionada a otros gerentes.
Mejorar la legitimidad y el expertise. Los gerentes pueden ejercer una mayor influencia en áreas en las cuales tienen legitimidad y expertise reconocidos. Si una petición está dentro del dominio de la tarea de un departamento y es congruente con el interés presente del departamento, otros departamentos tenderán a satisfacerla.
Hacer un llamado directo. Si los gerentes no piden, muy rara vez reciben. La actividad política sólo es eficaz cuando las metas y las necesidades se expresan de forma explícita, de manera que la organización pueda responder.
Crear dispositivos de integración. Una forma eficaz de incrementar la colaboración es reunir a los representantes de
los departamentos en conflicto en equipos para la solución conjunta de problemas, debido a que los representantes aprenden a comprender sus mutuos puntos de vista.
Utilizar la confrontación y la negociación. La confrontación ocurre cuando las partes en conflicto se enfrentan directamente y tratan de resolver sus diferencias. La negociación es el proceso de trato que a menudo ocurre durante la confrontación y
que permite que las partes lleguen sistemáticamente a una solución.
Programar consultas intergrupales. Cuando el conflicto es intenso y perdurable y los miembros del departamento se muestran desconfiados y no están dispuestos a cooperar, los altos directivos pueden intervenir como terceros para ayudar a resolver el conflicto o llevar como terceros a consultores ajenos a la organización.
Practicar la rotación de miembros. Rotación significa que se puede pedir a las personas de un departamento que trabajen en otro, ya sea de manera temporal o permanente.
Crear una misión compartida y metas de orden superior. Otra estrategia es que la alta gerencia cree una misión compartida y establezca metas de orden superior que requieran la cooperación entre los departamentos.
El mensaje principal de este capítulo es que el conflicto, el poder y la política son resultados naturales de organizar.
La investigación de los procesos del poder horizontal ha revelado que ciertas características hacen que algunos departamentos sean más poderosos que otros.
Los gerentes necesitan habilidades políticas.
