Capítulo 12
Procesos de toma de Decisiones

Definiciones

Toma de decisiones individual

Fundamentos de diseño

Enfoque racional

Perspectiva de la racionalidad limitada

Toma de decisiones
organizacional

Enfoque de la ciencia
de la administración

Modelo Carnegie

Modelo de decisión
incremental

Decisiones y cambios
organizacionales

Combinación de los modelos
Carnegie e incremental

Modelo del cesto
de basura

Circunstancias especiales
de decisión

Modelo de la toma de
decisiones por contingencia

Consenso del problema

Conocimiento técnico acerca
de las soluciones

Modelo de la
contingencia

Entornos de alta velocidad

Errores y aprendizaje
de las decisiones

Prejuicios
cognoscitivos

Superar los prejuicios personales

La toma de decisiones organizacional se define formalmente como el proceso de identificar y resolver los problemas. El proceso tiene dos etapas principales.

En la etapa de la identificación del problema, la información acerca de las condiciones organizacionales y del entorno se monitorea para determinar si el desempeño es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las desventajas.

La etapa de la solución del problema es cuando se
consideran los cursos de acción alternos; se selecciona y se implementa una alternativa.

Las decisiones organizacionales varían en cuanto a su complejidad y se pueden categorizar como programadas o no programadas.

Las decisiones programadas son repetitivas, están bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema.

Las decisiones no programadas son nuevas, están mal definidas y no existe ningún procedimiento para resolver el problema.

Hace hincapié en la necesidad de un análisis sistemático de un problema, seguido de la elección y la implementación en una
secuencia lógica paso a paso.

La toma de decisiones se puede desglosar en ocho pasos:

Monitorear el entorno de la decisión. En el primer paso, un gerente monitorea la información interna y externa que indicará las desviaciones del comportamiento planeado o aceptable.

Definir el problema de la decisión. El gerente responde a las desviaciones identificando los detalles esenciales del problema: dónde, cuándo y quiénes estuvieron involucrados, quiénes resultaron afectados y en qué forma influye en las actividades actuales.

Especificar los objetivos de la decisión. El gerente determina cuáles son los resultados del desempeño que se deben lograr cuando se toma una decisión.

Diagnosticar el problema. El gerente ahonda bajo la superficie para analizar la causa del problema.

Desarrollar soluciones alternas. Antes de que un gerente pueda seguir adelante con un plan de acción decisivo, debe tener una clara comprensión de las varias opciones disponibles para lograr los objetivos deseados.

Evaluar las alternativas. Este paso puede involucrar la utilización de técnicas estadísticas o recurrir a la experiencia personal para medir las probabilidades de éxito.

Elegir la mejor alternativa. En este paso el gerente utiliza su análisis del problema, de los objetivos y de las alternativas para elegir una que tenga la mejor probabilidad de éxito.

Implementar la alternativa elegida. Por último, recurre a sus capacidades gerenciales, administrativas y persuasivas y da las instrucciones necesarias para asegurarse de que se lleve a cabo la decisión, una fase en ocasiones llamada ejecución de la decisión.

El intento de ser racional está restringido (limitado) por
la enorme complejidad de muchos problemas.

Restricciones e intercambios.

Las circunstancias organizacionales son ambiguas
y requieren su aceptación y llegar a un acuerdo.

El papel de la intuición.

Las restricciones personales, como el estilo de la decisión, la presión del trabajo, el deseo de prestigio o los simples sentimientos de inseguridad, pueden limitar ya sea la búsqueda
de alternativas o la aceptabilidad de una alternativa.

En la toma de decisiones intuitivas se utilizan la experiencia y el criterio, más que la lógica secuencial o el razonamiento explícito, para tomar decisiones.

En una situación de gran complejidad o ambigüedad, se requiere la experiencia previa y el criterio para incluir los elementos intangibles en las etapas tanto de identificación como de solución del problema.

Los gerentes pueden recorrer una delgada línea entre dos extremos: por una parte, tomar decisiones arbitrarias sin un estudio cuidadoso y, por otra, confiar obsesivamente
en las cifras y el análisis racional.

El enfoque de la ciencia de la administración de la toma de decisiones organizacionales es el análogo del enfoque racional de los gerentes en lo individual.

La ciencia de la administración es un excelente modelo para la toma de decisiones organizacionales cuando los problemas se pueden analizar y las variables identificar y medir.

Las técnicas de la ciencia de la administración se han utilizado a fin de resolver correctamente problemas tan diversos

La investigación del grupo Carnegie indicó que las decisiones organizacionales involucraban a muchos gerentes y que una decisión final se basaba en una coalición entre ellos.

Una coalición es una alianza entre varios gerentes que convienen en las metas organizacionales y las prioridades del problema.

Satisfactorio significa que las organizaciones aceptan un nivel de desempeño satisfactorio, en vez del máximo, lo que les permite alcanzar varias metas de forma simultánea.

La investigación problemística significa que los gerentes buscan en el entorno inmediato una solución para resolver con rapidez un problema.

El modelo Carnegie es particularmente útil en la etapa de identificación del problema.

Hace menos hincapié en los factores políticos y sociales descritos en el modelo Carnegie pero nos dice más acerca de la secuencia estructurada de las actividades emprendidas desde el descubrimiento de un problema hasta su solución.

Fase de identificación. La fase de identificación se inicia con el reconocimiento, el cual significa que uno o más gerentes están conscientes de un problema y de la necesidad de tomar una decisión. El segundo paso es el diagnóstico, en el que se recaba más información si es necesaria para definir la situación del problema.

Fase de desarrollo. En la fase de desarrollo se modela una solución para resolver el problema definido en la fase de identificación. El desarrollo de una solución sigue una de dos direcciones. En primer lugar, es posible utilizar procedimientos de búsqueda para identificar alternativas dentro del repertorio de soluciones de la organización.

Fase de selección. La fase de selección es cuando se elige una solución. La evaluación y la elección se pueden lograr de tres formas. Se utiliza el criterio de selección cuando una elección final le corresponde a una persona encargada de la toma de decisiones y la elección implica un juicio basado en la experiencia. En el análisis se evalúan las alternativas sobre un fundamento más sistemático

La negociación ocurre cuando la selección involucra
a un grupo de personas que toman las decisiones

Cuando la organización acepta formalmente una decisión, entonces tiene lugar la autorización.

Describen diferentes enfoques para la forma en que las organizaciones toman las decisiones cuando la
identificación o solución del problema son inciertas.

Factores dinámicos. Las decisiones organizacionales no siguen una progresión ordenada desde el reconocimiento hasta la autorización.

Trata del patrón o flujo de múltiples decisiones
dentro de la organización

Cuando ambas partes del proceso de decisión son simultáneamente muy inciertas, la organización se
encuentra en una posición muy difícil.

Los procesos de decisión en esa situación pueden ser una combinación de los modelos Carnegie e incremental y esta combinación puede evolucionar hasta convertirse en una situación que se describe en el modelo del cesto de basura.

Ayuda a pensar en toda la organización y en las frecuentes decisiones que toman los gerentes en todas partes.

Anarquía
organizada.

Una anarquía organizacional se caracteriza por un
rápido cambio y un entorno universitario, no burocrático.

Las condiciones altamente inciertas una anarquía organizada, que es una organización extremadamente orgánica.

Flujos de
acontecimientos.

El proceso de la decisión no se considera una secuencia de pasos que inicia con un problema y termina con una solución.

Los cuatro flujos pertinentes para la toma de
decisiones organizacional son los siguientes:

Problemas. Los problemas son puntos de descontento con las actividades y el desempeño actuales. Representan una brecha entre el desempeño deseado y las actividades reales. Se percibe que los problemas requieren atención.

Soluciones potenciales. Una solución es una idea que alguien propone para su adopción. Esas ideas forman un flujo de soluciones alternas a nivel de toda la organización.

Participantes. Los participantes en la organización son empleados que van y vienen por toda la empresa.

Oportunidades de elección. Las oportunidades de elección son ocasiones en las que una organización toma una decisión. Ocurren cuando se firman contratos, se contrata a personas o se autoriza un nuevo producto.

Consecuencias.

Hay cuatro consecuencias específicas del proceso de decisión del cesto de basura para la toma de decisiones organizacional:

Se pueden proponer soluciones aun cuando los problemas no existen.

Se hacen elecciones sin resolver los problemas.

Los problemas pueden persistir sin que se resuelvan.

Algunos problemas se resuelven.

El consenso del problema se refiere al acuerdo entre los gerentes acerca de la naturaleza de un problema o de una oportunidad y acerca de cuáles son las metas y los resultados que se deben buscar.

Esta variable puede ir desde un acuerdo total hasta un desacuerdo total.

El consenso del problema tiende a ser bajo cuando las organizaciones están diferenciadas

El conocimiento técnico se refiere a la comprensión y el acuerdo acerca de cómo resolver los problemas y alcanzar las metas organizacionales.

Esta variable puede ir desde un acuerdo y una certidumbre totales hasta un desacuerdo y una incertidumbre totales acerca de las relaciones entre causa y efecto que conducen a la solución del problema.

Cuando los medios se comprenden bien, es posible identificar y calcular las alternativas apropiadas con cierto grado de certidumbre.

Combina las dos dimensiones del consenso del problema y del conocimiento técnico acerca de las soluciones.

Celda 1. En la celda 1 de la figura 12.8, se utilizan los procedimientos de decisión racional debido a que se ha convenido en los problemas y se comprenden bien las relaciones
entre causa y efecto, de manera que hay poca incertidumbre.

Celda 2. En la celda 2 hay un alto nivel de incertidumbre acerca de los problemas y las prioridades, de manera que se utilizan la negociación y la avenencia para llegar a un consenso.

Celda 3. En una situación de la celda 3, los problemas y los estándares de desempeño son ciertos, pero las soluciones técnicas alternas son vagas e inciertas.

Celda 4. La situación en la celda 4, caracterizada por un alto nivel de incertidumbre acerca tanto de los problemas como de las soluciones, es difícil para la toma de decisiones. La inspiración se refiere a una solución innovadora y creativa a la que no se llega por medios lógicos. La imitación significa adoptar una decisión que se ha probado en otra parte, con la esperanza de que dará resultado en esta situación.

Quienes tomaban decisiones hacían un minucioso seguimiento de las estadísticas operativas para sentir constantemente el pulso de lo que sucedía.

Durante una decisión importante, las empresas exitosas empezaban a desarrollar de inmediato múltiples alternativas.

Quienes tomaban decisiones rápidas y exitosas solicitaban el consejo de todos y dependían considerablemente de uno o dos colegas bien informados y de confianza para que fueran sus consejeros.

Las empresas rápidas involucraban a todos en la decisión y trataban de buscar un consenso; pero si no surgía el consenso, el alto directivo hacía la elección y seguía adelante.

Las decisiones rápidas y exitosas estaban bien integradas con otras decisiones y con la dirección estratégica general de la empresa.

Los prejuicios cognoscitivos son severos
errores de juicio que todos los humanos son propensos a cometer y que a menudo con

Sólo cometiendo errores, los gerentes y las organizaciones pueden pasar por el proceso del aprendizaje de la decisión y adquirir la experiencia y los conocimientos suficientes para desempeñarse de forma más efectiva en el futuro.

Escalación del compromiso. Se dan varias explicaciones de la razón por la que los gerentes escalan el compromiso con una decisión que está fracasando.

Teoría del prospecto. Sugiere que la amenaza de una pérdida tiene un impacto más grande sobre una decisión que la posibilidad de una ganancia equivalente. Por consiguiente, la mayoría de los gerentes experimenta la tendencia a analizar los problemas en términos de lo que temen perder en vez de lo que podrían ganar.

Pensamiento grupal (groupthink). El pensamiento grupal se refiere a la tendencia de las personas en los grupos a reprimir
las opiniones contrarias. Cuando las personas caen en el pensamiento grupal, el deseo de armonía supera las preocupaciones por la calidad de la decisión.

Administración basada en la evidencia. Significa un compromiso con tomar decisiones más informadas e inteligentes basadas en los mejores hechos y evidencias disponibles. Significa estar conscientes de los propios prejuicios, buscar y examinar la evidencia de forma rigurosa.

Fomentar la disensión y la diversidad. La disensión y la diversidad pueden ser particularmente útiles en circunstancias complejas, debido a que abren el proceso de la decisión a una amplia variedad de ideas y opiniones, en vez de que estén restringidos por prejuicios personales o por el pensamiento grupal.

La mayoría de las decisiones organizacionales
no se toma de forma lógica y racional.

Las personas toman decisiones, pero las decisiones organizacionales no las toma sólo una persona.

Muchas organizaciones que operan en entornos de alta velocidad deben tomar decisiones con rapidez, lo que significa que se deben mantener en contacto inmediato con las operaciones y el entorno.

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