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COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES DEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA,…
COMPONENTES ESTRATÉGICAMENTE PERTINENTES DEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA
Macro-ambiente
Engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de una compañía.
Es importante:
Evaluar su
impacto e influencia, y adaptar la dirección y la estrategia de la compañía según se requiera.
Características demográficas
Valores y estilos de vida de la sociedad
Factores legales, políticos y regulatorios
Factores ecológicos y medioambientales
Factores tecnológicos
Condiciones económicas generales, y
Fuerzas globales
Afectan diferentes industrias en diversas formas y grados como:
Las decisiones finales de la empresa sobre su rumbo, objetivos, estrategia y modelo de negocios.
Rápido o lento, con
advertencias o sin ellas.
PREGUNTA 1:
¿OFRECE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES ATRACTIVAS PARA EL CRECIMIENTO?
Si ofrece buenas oportunidades de crecimiento
Indicadores clave
El tamaño del mercado, en términos de ventas unitarias globales y volumen de ventas,
así como la tasa de crecimiento de la industria.
Depende de que la industria se defina de manera amplia o estricta en lo referente a sus características de productos o servicios
También dependen de las líneas fronterizas geográficas (locales, regionales, nacionales o globales)
Varíen marcadamente por región
Dependen de la etapa del ciclo
de vida que mejor caracterice la industria en cuestión
“ciclo de vida de la industria"
surgimiento,
crecimiento rápido,
madurez y
declinación
PREGUNTA 3:
¿QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA, Y QUÉ EFECTOS TENDRÁN?
Los cambios que afectan de manera negativa a las cinco fuerzas pueden requerir una respuesta estratégica defensiva.
Los cambios que afectan las fuerzas competitivas en una forma positiva presentan oportunidades para que las compañías se reposicionen y las aprovechen.
Análisis de la dinámica de la industria
1) identificar los impulsores del cambio
2) determinar si los impulsores del cambio, en forma individual o colectiva, actúan para hacer la industria más o menos atractiva
3) determinar los cambios de estrategia necesarios con el fin de prepararse para los impactos del cambio anticipado.
Comprender mejor qué ajustes estratégicos se requieren para enfrentar a los impulsores del cambio industrial, y sus efectos probables en la intensidad competitiva y la rentabilidad industrial.
En general, ¿los impulsores del cambio provocan que la demanda del producto de la industria crezca o disminuya?
¿El impacto colectivo de los impulsores actúa para que la competencia sea más o menos intensa?
¿Los efectos combinados de los impulsores generan una rentabilidad de la industria mayor o menor?
Muchos impulsores de cambio se originan en el anillo exterior del ambiente externo de la empresa, pero otros se originan en el ambiente más inmediato de la industria y su competencia. Algunos impulsores de cambios son exclusivos y específicos de la situación particular de una industria.
PREGUNTA 4:
¿CUÁLES SON LAS POSICIONES QUE OCUPAN EN EL MERCADO LOS RIVALES DE LA INDUSTRIA: QUIÉN TIENE UNA POSICIÓN SÓLIDA Y QUIÉN NO?
¿Qué puede aprenderse a partir de los mapas de
grupos estratégicos?
Son reveladores en varios aspectos, identifican qué miembros de la industria son rivales cercanos y cuáles son lejanos, otro aspecto es que no todas las posiciones en el mapa son igualmente atractivas
Determinar las posiciones de mercado de los competidores principales mediante mapas de grupos estratégicos
Un grupo estratégico es un conjunto de rivales de una industria con planteamientos competitivos y posiciones en el mercado semejantes.
1) Las presiones competitivas prevalecientes y los impulsores de cambio de la industria favorecen a algunos grupos estratégicos y perjudican a otros
La fortaleza de la competencia varía de grupo en grupo; hay pocas razones para creer que todas las empresas de una industria resienten los mismos grados de presión competitiva, sus estrategias y posiciones en el mercado pueden diferir en aspectos importantes.
2) Las ganancias potenciales varían en cada grupo estratégico
Las perspectivas de ganancias para las empresas en distintos grupos estratégicos varían de buenas a malas en virtud de las diferentes tasas de crecimiento de los principales segmentos de compradores que atiende cada grupo
PREGUNTA 5:
¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES?
La inteligencia competitiva sobre las estrategias de los competidores, sus acciones y declaraciones más recientes, su desempeño financiero, sus fortalezas y debilidades, y las formas de pensar y de liderazgo de sus ejecutivos, es valiosa para anticipar los movimientos estratégicos que quizás emprendan los competidores en el mercado
Un indicador de los tipos de movimientos probables de un rival es su desempeño financiero:
Es probable que los rivales con un buen desempeño financiero continúen su estrategia actual y hagan sólo cambios finos, en cambio los rivales con un desempeño deficiente emprendan acciones estratégicas nuevas.
¿Qué competidores tienen estrategias que producen buenos resultados, y así es probable que hagan sólo ajustes estratégicos menores?
¿Qué competidores pierden mercado o batallan en otra forma para contar con una buena estrategia, por lo que son fuertes candidatos para modificar sus precios, mejorar el atractivo de sus ofertas, moverse a un área diferente del mapa de grupos estratégicos y otros ajustes en elementos importantes en su estrategia?
¿Qué competidores están en posición de ganar participación de mercado y cuáles parecen destinados a perder terreno?
¿Qué competidores tienen probabilidad de que se clasifiquen entre los líderes de la industria en los cinco años siguientes? ¿Alguno o algunos de los competidores que están dando la pelea tienen fuertes ambiciones y suficientes recursos para vencer al actual líder de la industria?
¿A qué rivales les urge incrementar sus ventas y participación en el mercado? ¿Qué opciones estratégicas es más probable que sigan: reducir precios, agregar nuevos modelos y estilos, ampliar su red de distribuidores, entrar en nuevos mercados geográficos, ampliar su publicidad para fomentar una mayor conciencia de marca, adquisición de un competidor más débil o dar mayor importancia a las ventas directas mediante su sitio web?
¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados geográficos o emprendan grandes movimientos para incrementar sustancialmente sus ventas y participación de mercado en una región geográfica particular?
¿Qué rivales son fuertes candidatos para ampliar sus ofertas de productos y entrar en nuevos segmentos de productos en que no tienen presencia actualmente?
¿Qué rivales son buenos candidatos para ser adquiridos? ¿Qué rivales pueden buscar una adquisición y tienen los recursos financieros para hacerlo?
Para predecir con certeza los movimientos de un competidor, los estrategas de una compañía deben conocer bien la situación de cada rival, su patrón de conducta en el pasado, cómo piensan sus administradores y cuáles son sus mejores opciones estratégicas.
PREGUNTA 6:
¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE
PARA EL ÉXITO FUTURO COMPETITIVO?
Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los factores competitivos que más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado:
Los elementos particulares de la estrategia, atributos del producto, recursos, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales que representan la diferencia entre un competidor fuerte y uno débil, y en ocasiones, entre pérdida y ganancia
Los factores clave de éxito varían de industria en industria, e incluso de tiempo en tiempo dentro de la misma industria, pues los impulsores de cambios y las condiciones competitivas no son estáticos
¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas competidoras de los vendedores? Es decir, ¿cuáles de los atributos del producto y las características del servicio son fundamentales?
Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el mercado, ¿qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito en el mercado?
¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva significativa?
Los administradores deben tener en mente el propósito de identificar los factores de éxito principales, determinar los más importantes como FPE y resistir la tentación de catalogar un factor de menor importancia como tal
El diagnóstico correcto de los FPE de una industria aumenta las oportunidades de la empresa de planear una estrategia sólida. Los factores clave de una industria apuntan a lo que toda empresa de la industria necesita atender con el fin de conservar a sus consumidores y superar a la competencia.
PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL AMBIENTE
INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
Se pueden enfocar de forma más directa en algunos conceptos precisos y herramientas analíticas
¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué intensidad tiene cada una?
¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?
¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quién tiene una posición sólida y quién no?
¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?
Las respuestas dan a los administradores el conocimiento necesario para idear una estrategia que se ajuste a la situación externa de la empresa
Los gerentes no necesitan reunir toda la información posible y pasar mucho tiempo en su análisis.
PREGUNTA 2:
¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
Nunca son las mismas en cada industria
Las 5 fuerzas
Es la herramienta más poderosa y de mayor uso para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y evaluar la fortaleza e importancia de cada una
1) La competencia de vendedores rivales,
2) La competencia de nuevos participantes a la industria
3) La competencia de los productores de productos sustitutos
4) El poder de negociación de los proveedores
5) El poder de negociación de los clientes
Los compradores con fuerte poder de negociación pueden limitar la rentabilidad de la industria al demandar concesiones de precios, mejores términos de pago o características o servicios adicionales que eleven el precio para los miembros de la industria
Identificar el grado de poder de los proveedores en una industria es importante reconocer que es probable que varios tipos de proveedores tengan diferente poder de negociación.
Mientras menor sea el precio de los sustitutos, mayor su calidad y desempeño y menores sean los costos de cambio para el usuario, más intensas serán las presiones competitivas de los productos sustitutos
La gravedad exacta de la amenaza de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factores: las barreras al ingreso y la reacción esperada de las empresas ya en el mercado ante dicho nuevo ingreso.
El reto es idear una estrategia competitiva que al menos permita que una empresa mantenga la suya contra sus competidores
y que, idealmente, produzca una ventaja competitiva sobre los rivales
Etapa 1: Identificar las partes que intervienen junto con los factores específicos que acarrean las presiones competitivas.
Etapa 2: Evaluar la fortaleza de las presiones (vigorosa, de moderada a normal, o débil).
Etapa 3: Determinar si la fortaleza colectiva de las cinco fuerzas competitivas permite ganar beneficios atractivos.
Es un indicador del aprecio de los clientes por sus productos (o servicios) y permite apreciar si la demanda de la industria es lo bastante fuerte para apoyar un crecimiento en ventas que deje utilidades
PREGUNTA 7:
¿OFRECE LA INDUSTRIA LA PERSPECTIVA
DE UTILIDADES ATRACTIVAS?
El paso final es emplear el análisis procedente de las respuestas a las preguntas 1 a 6 para decidir si la industria ofrece una buena posibilidad de utilidades atractivas.
Potencial de crecimiento de la industria.
Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles inferiores al promedio.
Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores de cambios prevalecientes en la industria (es decir, si el potencial de crecimiento de la industria y de la competencia parecen evolucionar hacia un crecimiento más fuerte o más débil).
Si la compañía ocupa una posición de mercado más fuerte que los rivales (más capaz de resistir las fuerzas competitivas negativas), y si es probable que cambie en el curso de las interacciones competitivas.
Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de éxito de la industria.
Si una compañía concluye que sus perspectivas generales de rentabilidad superan al promedio de la industria, el ambiente de esa industria es básicamente atractivo (para esa compañía); si son inferiores al promedio, las condiciones no son atractivas (para esa compañía)
El atractivo es relativo, no absoluto, y las conclusiones en uno u otro sentido deben provenir de la perspectiva de una empresa en particular.
Cuando una empresa decide que una industria es muy atractiva y presenta buenas oportunidades, elabora un proyecto que ha de ser sólido con inversiones agresivas para aprovechar las oportunidades que ve y mejorar su posición competitiva de negocios en el largo plazo
Cuando un competidor fuerte concluye que disminuye el atractivo de una industria, puede simplemente optar por proteger su posición actual, invertir con cautela, si acaso, y buscar oportunidades en otras industrias.
Se debe considerar:
Las 5 Fuerzas
