Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Strategia Tero Vuorinen: STRATEGIAKIRJA - 20 työkalua - Coggle Diagram

- - - - taylorismin opit näemme edelleen varsin puhtaina muun muassa teollisuudessa, pikaruokaravintoloissa sekä lähes kaikessa ketjumuotoisessa liiketoiminnassa. Vaikka kuluttajien väitetään olevan nykyään kovin yksilöllisiä erilaisine tarpeineen, silti lähes kaikki kaupallinen toiminta perustuu tiukasti suunniteltuihin konsepteihin ja tukeutuu vahvasti tieteellisen liikkeenjohdon periaatteisiin.
      - Sotien jälkeistä strategia-ajattelua nimitetäänkin suunnittelulähtöiseksi strategiaksi, jossa on pohjimmiltaan kyse strategisesta tehostamisesta. Suunnittelulähtöisyydellä on paikkansa nykyisessäkin strategiatyössä, mutta orjallisesti noudatettuna sen opit ovat usein liian kankeita, monimutkaisia ja hitaita
  - - - uskoo yrityksen menestyksen tulevan erityisesti yrityksen ulkoisten asioiden tarkastelusta ja toiminnan sovittamisesta ulkoiseen maailmaan sopivaksi. Tätä ajattelua kutsutaan toimialalähtöiseksi ajatteluksi tai toimialan talousteoriaksi (industrial economics). Strategian painopiste on tällöin ulkoisten asioiden analysoimisessa ja näihin asioihin reagoimisessa. Tämä koulukunta uskoo, että eri toimialojen välillä on selkeitä kannattavuuseroja.
    - - menestyksen olevan kiinni yrityksen sisäisistä asioista eli yrityksen resursseista. Tätä koulukuntaa kutsutaan resurssiperustaiseksi strategianäkemykseksi (resourcebased view). Olettamuksena on, että eri toimialojen välillä ei pitkän ajan kuluessa ole kannattavuuseroja. Tällöin yrityksen menestyksen selittää sen resurssien paremmuus, ei niinkään esimerkiksi sopivaan markkinatilanteeseen reagoiminen tai sopivalla toimialalla toimiminen. Resursseilla tarkoitetaan tässä yhteydessä kaikkia tuotannontekijöitä, kuten koneita, laitteita, osaamisia, organisaatiokulttuuria tai henkilösuhteita. Tarkennettakoon vielä, |että useinkaan resurssit eivät ole yrityksen omassa omistuksessa, koska kilpailuetua voidaan tavoitella myös verkoston resurssien turvin. Organisaation strategiassa tämä resursseihin perustuva toiminta tarkoittaa uusien asioiden opettelua sekä oman toiminnan ja omien vahvuuksien kehittämistä. Strategian painopiste on tällöin omassa toiminnassa, ei ympäristön tarkkailussa
- - - - BALANCED SCORECARD - TASAPAINOTETTU MITTARISTO (BSC)
        
        Työkalu edellyttää, että yritys purkaa strategiansa sisällön neljän näkökulman - talous, asiakas, prosessit, oppiminen ja uudistuminen - osalta (1) strategisiin tavoitteisiin, niiden tavoittamiseksi vaadittaviin (2) kriittisiin menestystekijöihin, näitä menestystekijöitä parhaiten mittaaviksi (3) avainmittareiksi ja mittareiden tavoitteisiin pääsemistä varten tehtäviksi (4) toimintasuunnitelmiksi. Työkalun kantavana ideana on kausaalisuhteiden miettiminen sekä osa-alueiden välillä että osa-alueiden sisällä.
        
        On selvää, että yrityksen taloudellisten lukujen tulee lopulta olla kunnossa, se lienee yleensä päätavoite. Tämän saavuttaminen on kuitenkin vaikeaa ilman tyytyväistä asiakasta, mikä taas on vaikeaa |ilman osaavaa, oppivaa ja työssään viihtyvää henkilökuntaa. Samoin myös strategisten tavoitteiden tulee täyttyä, mutta niiden saavuttamiseksi pitää olla hyvä kriittisissä menestystekijöissä, ja näihin menestystekijöihin tuskin päästään ilman järkevää ja konkreettista operatiivista toimintasuunnitelmaa. Olennaisinta on pystyä purkamaan yrityksen strategia kaikkien ymmärtämäksi konkreettiseksi tekemiseksi. Parhaimmillaan jokaisen osaston jokainen työntekijä tietää, mitä hänen tulisi maanantaiaamuna tehdä, jotta organisaatio kulkisi kohti strategista tahtotilaansa.
        
        Balanced Scorecardin otetaan tyypillisesti käyttöön ryhmätyönä tai projektiryhmittäin laadittavin tavoittein, menestystekijöin, mittarein ja toimintasuunnitelmin.
        
        Työkalun tavoitteena on luoda mittaristo, jota voidaan seurata esimerkiksi viikoittain, kuukausittain tai vaikka neljännesvuosittain. Mittaristoon voidaan sijoittaa esimerkiksi asiakastyytyväisyyskyselyjä, henkilöstön työtyytyväisyyskyselyitä tai vaikka ulkoisia auditointeja, mutta tällaiset raskaammat ja hitaammin toteutettavat mittarit eivät ole työkalun varsinainen ydin. Olennaisempaa olisi löytää mittareita, joita voidaan seurata jatkuvasti ja helposti ilman erillisiä kyselyitä tai analyysejä
        
        useimpiin mittariston näkökulmiin kannattaa ottaa noin viisi mittaria ja mittaristojen tulisi mitata noin 80-prosenttisesti muita kuin talousasioita.
        
        taloudellisten mittareiden tarkastelun koettiin antavan yritystoiminnasta liian yksipuolisen kuvan. Ne myös saivat yritykset investoimaan liikaa sellaisiin asioihin, jotka tuottivat tuloksia vain lyhyellä aikavälillä, - Kaplanin ja Nortonin kehitysprojekti yhdisti taloudelliset ja toiminnalliset mittarit yhdeksi kokonaisuudeksi. - idea on muuttaa yrityksen strateginen tahtotila operatiiviseksi toiminnaksi mittareiden ja toimintasuunnitelmien avulla. - perinteiset laskentatoimen mittarit näyttävät tapahtumat vasta jälkikäteen - Balanced Scorecard voikin paljastaa työyhteisön ongelmakohtia jo kuukausia tai vuosia ennen kuin ne näkyvät tilinpäätöksessä.
      - TAYLORISMI
        
        Taylorismin ideana on tehokkuuden lisääminen systemaattisen rationalisoinnin, järkeistämisen, kautta
        
        ongelmat liittyvät huonoon johtamiseen, huonoon työn suunnitteluun ja mahdollisiin ristiriitoihin työntekijöiden keskuudessa sekä työntekijöiden ja työnjohdon välillä. Nämä kaikki yhdessä aiheuttavat alisuoriutumista.
      - LEAN
        
        perimmäinen idea on auttaa organisaatiota keskittymään olennaiseen eli tuottamaan asiakkaalle lisäarvoa kustannustehokkaasti. Lisäarvon parantamiseen pyritään vähentämällä hukkaa ja virheitä
        
        pääperiaatteet
        
        Asiakkaan arvon miettiminen. Kaikkien tuotteiden ja palveluiden arvon määrittää asiakas. Organisaation pitää tietää, mitä asiakas haluaa ja mistä ominaisuuksista hän on valmis maksamaan. Asiakasarvon tulee ohjata koko kehitystyötä.
        
        Arvoketjun tunnistaminen. Yrityksen arvoketju tulee kuvata, jotta voidaan määritellä asiakkaan arvoa luovat toiminnot. Lisäarvoa tuottamattomat toiminnot tulee poistaa. Arvoketjua tulee arvioida kokonaisuutena raaka-aineista ja suunnittelusta tuotteen luovuttamiseen asti ottaen myös toimittajayritykset mukaan tarkasteluun.
        
        Tuotannon virtaus. Tuotanto tulee toteuttaa niin, että materiaalivirta on jatkuva, selkeä ja lyhyt. Kaikki turha odottelu, käsittely ja siirtely tulee karsia pois. Koneiden kunnossapitoon ja toimintavarmuuteen tulee kiinnittää erityistä huomiota. Fyysisen tavaran virtauksen lisäksi erityishuomiota tulee kiinnittää sujuviin ja virheettömiin informaatiovirtoihin.
        
        Imuohjauksen toteuttaminen. Kun organisaatio on määrittänyt asiakasarvoa parhaiten lisäävän arvoketjun, poistanut siitä kaiken turhan ja saanut sen sujuvan virtaavaksi, se voi toteuttaa tuotannon imuohjauksen. Imuohjaus tarkoittaa tuotteiden ja sen komponenttien valmistamista vasta asiakkaan tilauksen perusteella. Tuotantoketju ei saa valmistaa tuotteita perinteiseen tapaan varastoon "puskien", vaan asiakkaan toiveitten on "vedettävä" tuotantoa läpi koko tuotantoketjun. Asiakkaasta lähtevä ostosignaali etenee tuotantoketjun eri vaiheiden läpi aina toimittajayrityksille asti.
        
        Täydellisyyteen pyrkiminen. Prosessien kehittämisen tulee olla jatkuvaa ja siihen tulee osallistaa koko henkilökunta. Kaikki yrityksen toiminnot pyritään toteuttamaan laadukkaasti ja tehokkaasti. Päävastuu laadun ja tuottavuuden kehittämisestä on työntekijöillä.
        
        Lean kokoaa yhteen monia tuotannon prosessien kehittämisen työkaluja, kuten tuotannon juuri oikeaan aikaan (Just-in-Time, JIT), jatkuvan parantamisen (Kaizen), imuohjauksen (Kanban), monia laatujohtamisen ajatuksia (Total Quality Control, TQC) ja tilastolliseen analyysiin perustuvia kehitysmenetelmiä |(Statistical Process Control, SPC). Leanin soveltaminen edellyttää myös arvovirran tarkastelua (Value Stream Mapping), asiakasarvon analyysiä ja usein myös esimerkiksi parhaiden käytänteiden benchmarkingia. Leaniin liittyvät mittarit keskittyvät yleensä tuottavuuteen, laatuun, läpimenoaikoihin, keskeneräisen tuotannon määrään ja hukkaan (materiaali, työ, energia, aika).
        
        juurisyiden selvittämieen 5XMiksi?
      - STRATEGIAKARTAT
        artikkelissa "Linking the Balanced Scorecard to Strategy"
        
        Perustuu BSC neliulottaiseen tarkasteluun: Talous, Asiakas, Sisäinen näkökulma (prosessit), oppiminen ja kasvu (henkilöstö)
        
        Strategiakartan tulee olla yhdelle A4-paperille mahtuva selkeä "tarina" organisaation strategiasta eli siitä, miten organisaatio saavuttaa pitkäaikaista menestystä.
        
        tarkoitus on tuoda esille, miten organisaation tulee toimia kullakin osa-alueella, jotta se voi saavuttaa tavoitteensa. Ideana on esittää vuorovaikutussuhteita toimintojen ja menestyksen |välillä siten, että ylätason strategiset tavoitteet ja visio puretaan syy-seuraus-suhteina alaspäin käytännön toimiksi asti.
        
        Oppiminen ja kasvu