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ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER, LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS - Coggle…

- - - - Cuando, en un sector, las empresas no alcanzan el nivel de costes más bajo posible hasta que su cuota de mercado es lo suficientemente grande para que les permita volúmenes considerables de producción, ya que, de este modo los costes fijos se reparten entre un mayor número de unidades.
      - Las unidades de empresas presentes en sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar economías similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reducción de costes por volumen, con otros sectores de la empresa.
      - Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costes
        conjuntos.
        
        Los costes conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el producto A debe tener capacidad inherente para elaborar el producto B.
        
        Los costes conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos.
      - Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala se presenta cuando existen economías para la integración vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de producción o distribución.
      - La presencia de economías de escala siempre representa una ventaja en costos para las empresas que producen en gran escala en comparación con las empresas que producen volúmenes menores a la escala mínima eficiente, presuponiendo que la primera tenga las instalaciones más eficientes, sistema de distribución, organización de servicio y otras actividades funcionales adecuadas para su tamaño.
      - Hay que destacar dos limitaciones que poseen las economías de escala:
        
        La primera limitación viene determinada por las modificaciones tecnológicas, ya que las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala suelen ser muy
        especializadas y poco flexibles para adaptarse a los cambios tecnológicos
        
        La segunda limitación está asociada a las dificultades que puede generar el apoyarse en los grandes volúmenes y, por lo tanto, en los bajos costes para el desarrollo de otras barreras a la entrada, como la diferenciación del producto ó la creación de tecnología patentable.
    - - Las empresas establecidas tienen
        identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del
        pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero
        en el sector industrial.
      - La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo.
    - - La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una
        barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad arriesgada o agresiva e irrecuperable, o en investigación y desarrollo.
    - - Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costes al cambiar de
        proveedor, esto es, los costes que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro.
      - Los costes cambiantes pueden incluir los costes de:
        
        costes de reentrenamiento del empleado
        
        el coste de nuevo equipo auxiliar
        
        el coste y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente
        
        la necesidad de ayuda técnica como resultado de depender del apoyo de ingeniería del proveedor
        
        rediseño del producto
        
        incluso costes psíquicos por terminar una relación
    - - Si los canales lógicos de distribución para el
        producto ya han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios,
        asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce los beneficios.
        
        Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas para su producto
        y cuanto más los tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial.
    - - Las ventajas más críticas son factores tales como:
        
        TECNOLOGÍA DE PRODUCTO PATENTADO ;
        
        se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto.
        
        ACCESO FAVORABLE A MATERIAS PRIMAS ;
        
        las empresas establecidas pueden haber
        contratado las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la
        real.
        
        UBICACIONES FAVORABLES ;
        
        las empresas establecidas pueden estar ubicadas en
        las zonas más favorables, lo que puede dar lugar a unos menores costes frente a la nueva empresa que no puede situarse en esa zona, o que lo puede hacer pero con un
        desembolso de capital elevadisimo.
        
        SUBSIDIOS GUBERNAMENTALES ;
        
        los subsidios estatales pueden otorgar a las
        empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
        
        CURVA DE APRENDIZAJE O DE EXPERIENCIA ;
        
        en algunas actividades se ha
        observado que los costes unitarios, asociados al valor añadido que genera la empresa, disminuyen conforme la empresa adquiere mayor experiencia acumulada en la elaboración del producto.
        
        La experiencia puede aplicarse no sólo a la producción, sino también a la
        distribución, logística y otras funciones.
        
        La experiencia puede hacer bajar los costes en la comercialización, y en otras áreas, así como en la producción o en las operaciones de la producción, y debe examinarse cada componente de los costes para efectos de la experiencia.
        
        La declinación en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la
        industria hay empresas que compartan operaciones o funciones sujetas a tal reducción con otras unidades de la empresa.
        
        Estrictamente la ley de experiencia establece que EL COSTE UNITARIO DEL VALOR AÑADIDO DE UN PRODUCTO HOMOGÉNEO, MEDIDO EN UNIDADES MONETARIAS CONSTANTES, DISMINUYE EN UN PORCENTAJE FIJO Y PREVISIBLE CADA VEZ QUE LA PRODUCCIÓN ACUMULADA SE DUPLICA.
        
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    - - la política gubernamental que puede limitar el ingreso a industrias, principalmente con la fijación de normas para la aprobación del producto.
      - LA REACCIÓN ESPERADA:
        
        Las condiciones que señalan una alta probabilidad de represalias ante el ingreso
        y que por tanto lo impiden o lo demoran son:
        
        • Históricamente, las empresas del sector han reaccionado con gran fuerza ante la entrada de nuevas empresas.
        
        • Las empresas del sector poseen elevados recursos para defenderse, como exceso de liquidez y una capacidad de endeudamiento no utilizado, capacidad productiva sobrante para satisfacer las necesidades futuras o ventajas con respecto a los canales de distribución o clientes.
        
        • El crecimiento del sector industrial es lento, por lo que la entrada de nuevas
        empresas va a disminuir las ventas y los resultados financieros de las empresas establecidas.
      - EL PRECIO DISUASIVO AL INGRESO, que podemos definir como el nivel de precios que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso previsto por el ingresante potencial, junto con los costes esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reacción de la competencia.
- - - - La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades, de beneficios se mide en términos
        del rendimiento a largo plazo del capital invertido.
  - - - Son todos COMPETIDORES para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares.
- - - - Un grupo de compradores es
        poderoso si concurren algunas de las circunstancias siguientes:
        
        • ESTÁ CONCENTRADO O COMPRA GRANDES VOLUMENES CON RELACIÓN A LAS VENTAS DEL PROVEEDOR.
        
        • LAS MATERIAS PRIMAS QUE COMPRA EL SECTOR INDUSTRIAL REPRESENTAN UNA FRACCIÓN IMPORTANTE DE LOS COSTES O COMPRAS DEL COMPRADOR.
        
        • LOS PRODUCTOS QUE SE COMPRAN PARA EL SECTOR INDUSTRIAL SON ESTANDAR O NO DIFERENCIADOS.
        
        • SE ENFRENTA COSTES BAJOS POR CAMBIAR DE PROVEEDOR.
        
        • OBTIENE BAJAS UTILIDADES.
        
        • LOS COMPRADORES PLANTEAN UNA REAL AMENAZA DE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS.
        
        • EL PRODUCTO DEL SECTOR INDUSTRIAL NO ES IMPORTANTE PARA LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS DEL COMPRADOR.
        
        • EL COMPRADOR TIENE INFORMACIÓN TOTAL.
  - - - Un grupo de proveedores es poderoso si
        concurren algunas de las siguientes circunstancias:
        
        • QUE ESTE DOMINADO POR POCAS EMPRESAS Y MÁS CONCENTRADO QUE EL SECTOR INDUSTRIAL AL QUE VENDE.
        
        • QUE NO ESTÉN OBLIGADOS A COMPETIR CON OTROS PRODUCTOS SUSTITUTOS PARA LA VENTA EN SU SECTOR INDUSTRIAL.
        
        • QUE LA EMPRESA NO ES UN CLIENTE IMPORTANTE DEL GRUPO PROVEEDOR.
        
        • QUE LOS PROVEEDORES VENDAN UN PRODUCTO QUE SEA UN INSUMO IMPORTANTEPARA
        EL NEGOCIO DEL COMPRADOR.
        
        • QUE LOS PRODUCTOS DEL GRUPO PROVEEDOR ESTÁN DIFERENCIADOS O REQUIEREN
        COSTES POR CAMBIO DE PROVEEDOR.
        
        • QUE EL GRUPO PROVEEDOR REPRESENTE UNA AMENAZA REAL DE INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE.
- - - - La competencia en precios, son
        sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de la rentabilidad.
      - Las campañas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o incrementar el
        nivel de diferenciación del producto en el sector industrial, para el beneficio de todas las empresas.
  - - - Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:
        
        Activos Especializados:
        
        activos altamente especializados para el negocio que
        tienen poco valor de liquidación o costes elevados de transferencia o conversión.
        
        Costos Fijos de Salida:
        
        entre los que destacan los costes laborales.
        
        Interrelaciones Estratégicas:
        
        interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compañía, en términos de imagen, habilidad mercadotecnia, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc.
        
        Barreras Emocionales:
        
        la oposición de la dirección a tomar decisiones de salida
        económicamente justificadas es causada por identificación con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.
        
        Restricciones Sociales y gubernamentales:
        
        éstas comprenden la negación o falta
        de apoyo gubernamental para la salida por la preocupación por pérdida de empleos y efectos económicos regionales.
- - - - · LOS OBJETIVOS FUTUROS
      - · LA ESTRATEGIA ACTUAL
      - · LOS SUPUESTOS
      - · LAS CAPACIDADES
  - - - • Las empresas que no están en el sector industrial pero que podrían salvar las barreras de ingreso en forma económica
      - • Empresas para las cuales hay una sinergia obvia en particular en el sector industrial
      - • Empresas para las cuales competir en el sector industrial es una extensión obvia de su estrategia corporativa
      - • Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrás o hacia adelante.
  - - - Un diagnóstico amplio de los objetivos del competidor incluirá el análisis de:
        
        Los objetivos financieros del competidor
        
        La actitud ante el riesgo
        
        La estructura organizacional del competidor y la forma como se distribuyen las responsabilidades y el poder para decisiones clave como la distribución de los recursos, precios y cambios en el producto.
        
        El control y el sistema de incentivos que existen, que nos proporcionan
        información sobre lo que el competidor cree que es importante y sobre la forma en que los gerentes responderán a los acontecimientos en vista de sus recompensas
        
        Los gerentes, sus antecedentes y su experiencia
        
        El grado de consenso entre la dirección en cuanto al futuro de la empresa, que nos informará sobre si puede haber o no cambios súbitos en la estrategia
        
        La composición del consejo de administración, que nos proporcionará pistas sobre la orientación de la empresa, su postura en función del riesgo y sus métodos estratégicos preferidos.
  - - - • Supuestos del competidor respecto a sí mismo
      - • Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas en él.
  - - - Las áreas en las que la empresa debe analizar las fuerzas y debilidades del consumidor serán:
        
        • PRODUCTOS: condición de los productos en cada segmento del mercado, amplitud y profundidad de la línea.
        
        • DISTRIBUCIÓN: cobertura y calidad del canal, habilidad para servir los canales...
        
        • COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS: habilidad para la elaboración de la Mezcla de Marketing, habilidad en la investigación del mercado y el desarrollo de productos...
        
        • OPERACIONES: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias primas, economías de escala y experiencia...
        
        • INVESTIGACIÓN E INGENIERÍA: patentes, habilidad para la investigación y desarrollo...
        
        • COSTES GENERALES.
        
        • ESTRUCTURA FINANCIERA: flujo de efectivo, capacidad de préstamo...
        
        • ORGANIZACIÓN: congruencia de la organización con la estrategia.
        
        • HABILIDAD DIRECTIVA: cualidades del director; habilidad para motivar, habilidad para coordinar funciones...
  - - - - SATISFACCIÓN CON LA POSICIÓN ACTUAL.
        
        Comparando los objetivos del
        competidor con su posición actual.
      - MOVIMIENTOS PROBABLES.
        
        Con base en los objetivos, supuestos y capacidades del competidor relativas a su posición actual. Estos reflejarán las opiniones del competidor respecto al futuro, lo que crea que son sus puntos fuertes, cuáles piensa que son sus rivales vulnerables, cómo quiere competir, las tendencias llevadas al negocio por la alta dirección y otras consideraciones sugeridas por el análisis precedente.
      - FUERZA Y SERIEDAD DE LOS MOVIMIENTOS.
        
        El análisis de los objetivos de un
        competidor y de sus capacidades se puede utilizar para evaluar la fuerza esperada de estos probables movimientos.
  - - - - VULNERABILIDAD.
        
        ¿A qué movimientos estratégicos y eventos gubernamentales, macroeconómicos o industriales sería más vulnerable el competidor?
        
        ¿Cuáles son los eventos que tienen consecuencias asimétricas en las utilidades, es decir, que afectan las utilidades de un competidor más o menos que lo que afectan a la empresa que los inició?
        
        ¿Qué movimientos requerirán tanto capital para ejercer
        represalias en contra o seguirlos, que el competidor no puede hacerles frente?
      - PROVOCACIÓN
        
        ¿Qué movimientos o eventos son de tal naturaleza que pueden
        provocar represalias de los competidores?
        
        ¿Qué movimientos amenazan los
        objetivos o la posición de un competidor tanto que éste se vea obligado a contestarlos, le guste o no?
      - EFECTIVIDAD DE LAS REPRESALIAS.
        
        ¿A qué movimientos o eventos no puede
        reaccionar el competidor en forma rápida y/o efectiva dados sus objetivos, estrategia, capacidades existentes y supuestos?
        
        ¿Qué cursos de acción podrían emprenderse en los cuales el competidor no sería efectivo si trata de igualarlos o imitarlos?