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Sistema y proceso de control - Coggle Diagram
Sistema y proceso de control
Control:
Medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzar los se logren.
Proceso de control básico
2. Medición del desempeño
La medición del desempeño frente a los estándares debería hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas mediante acciones apropiadas.
3. Corrección de desviaciones
Los administradores pueden corregir las desviaciones al modificar sus planes o metas, o al ejercer su función de organización a partir de la reasignación o aclaración de tareas.
También pueden corregirlas mediante la asignación de personal adicional, una mejor selección y capacitación de los subordinados o el reajuste de personal, esto es, los despidos.
Los administradores saben con precisión dónde deben aplicarse las medidas correctivas en la asignación de los deberes individuales o de grupo.
Otra forma es corregir a partir de una mejor dirección, esto es, una mayor explicación de las tareas o mediante técnicas de liderazgo más efectivas.
1. Establecimiento de estándares
Estándares:
Criterios de desempeño.
Los mejores son las metas u objetivos verificables.
Dado que éstos varían en detalles y complejidad y que, por lo común, los administradores no pueden vigilar todo, se establecen estándares especiales.
Analítica de negocios
Se concentra en poner a disposición del gerente y quienes toman las decisiones análisis avanzados de una fuente de datos que las organizaciones recopilan para tomar mejores decisiones respecto del rumbo de la organización.
Se enfoca en sistematizar mejor la recopilación, el análisis y la disponibilidad de los grupos de datos organizacionales para permitir que la empresa actúe y responda con mayor agilidad a los cambios de su mercado y ambiente competitivo.
Puntos de control clave, estándares y puntos de referencia (benchmarking)
Los puntos seleccionados para el control deben ser clave, en el sentido de ser factores limitantes para la operación o mejores indicadores que otros factores respecto de si los planes están funcionando..
Principio de control de puntos clave: El control efectivo requiere de la atención a aquellos factores decisivos para evaluar el desempeño en relación con los planes.
Los estándares son puntos de referencia respecto de los cuales se mide el desempeño real o esperado.
Puntos de referencia (benchmarking)
Benchmarking:
es un enfoque para establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria y que se desarrolló a partir de la necesidad de tener datos frente a los cuales medir el desempeño.
Tipos de puntos de referencia
El benchmarking operacional compara costos relativos o posibilidades de diferenciación de productos.
El benchmarking administrativo se enfoca a funciones de apoyo como la planeación de mercados y los sistemas de información, la logística, la administración de recursos humanos, etcétera.
El benchmarking estratégico compara varias estrategias e identifica los elementos estratégicos clave para el éxito.
Procedimiento de puntos de referencia:
Se requiere recopilar y analizar datos, que se convierten en la base de las metas de desempeño.
Durante la instrumentación del nuevo enfoque, el desempeño se mide periódicamente y en ese momento se adoptan medidas correctivas.
Empieza con la identificación de lo que debe compararse, y luego se selecciona a quienes tienen un desempeño superior.
Tipos de estándares de puntos clave
Estándares de ingresos
Los estándares de ingresos surgen de asignar valores monetarios a las ventas.
Algunos ejemplos son los ingresos por pasajero por autobús por kilómetro, las ventas promedio por cliente y las ventas per cápita en un área de mercado determinada.
Estándares de programas
Un gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuesto variable, un programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevos productos o uno para mejorar la calidad de la fuerza de ventas.
Aunque quizá sea necesario aplicar cierto juicio subjetivo al momento de evaluar el desempeño de un programa, la oportunidad del momento y los plazos, así como otros factores, pueden utilizarse como estándares objetivos.
Estándares de capital
Se relacionan con el capital invertido en la empresa, más que con los costos de operación y, por tanto, primordialmente con el balance general, más que con el estado de ingresos.
Quizá el estándar de más amplio uso para una nueva inversión, así como para el control general, sea el rendimiento sobre la inversión.
Estándares intangibles
Son lo más difíciles de establecer son los estándares que no se expresan en medidas físicas o monetarias.
¿Qué estándar puede utilizar un administrador para determinar la competencia de su agente de compras divisional o director de personal?, ¿qué puede utilizarse para determinar si el programa de publicidad cumple los objetivos a corto y largo plazos?, entre otras preguntas.
Estas preguntas muestran la dificultad para establecer estándares o metas para lograr una medición cuantitativa o cualitativa clara.
Estándares de costos
Son medidas monetarias y son comunes en el nivel operativo.
Asignan valores monetarios a los aspectos específicos de las operaciones.
Estándares de metas
Los gerentes han encontrado que en las operaciones de programas complejos, así como en su propio desempeño, pueden definir metas mediante la investigación y la reflexión, que luego pueden utilizar como estándares del desempeño.
Es probable que las metas cuantitativas tomen la forma de los estándares perfilados arriba, la definición de las metas cualitativas representa un avance importante en el área de los estándares.
Estándares físicos
Son medidas no monetarias y comunes al nivel operativo, ya que en él se utilizan materiales, se contrata mano de obra, se prestan servicios y se producen bienes.
Los estándares físicos también pueden reflejar calidad, como la rigidez de los rodamientos, lo estrecho de las tolerancias, la tasa de ascenso de un aeroplano, la durabilidad de una tela o lo permanente de un color.
Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégico
Control estratégico: Monitoreo sistemático en puntos de control estratégicos para modificar la estrategia de la organización con base en esa evaluación.
Mediante el control estratégico se logra el entendimiento, no sólo del desempeño organizacional, sino también del siempre variable ambiente, al monitorearlo.
El control como sistema de realimentación
Los sistemas utilizan parte de su energía para realimentar información que compara el desempeño con un estándar e inicia una acción correctiva.
En general, el control administrativo se considera como un sistema de realimentación similar al que opera en el termostato de los hogares.
El control gerencial es, el mismo proceso de control básico que se encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales.
Los gerentes miden el desempeño real, comparan esta medición contra los estándares e identifican y analizan las desviaciones, y entonces, para hacer las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva e instrumentarlo para llegar al desempeño deseado.
Información y control en tiempo real
Algunas personas consideran la información en tiempo real como un medio de lograr el control en tiempo real de áreas importantes para los administradores; en otras palabras, es la intervención que puede ejercerse justo cuando la información muestra una desviación de los planes.
Es probable que el análisis de las causas de las desviaciones, el desarrollo de los programas de corrección y la instrumentación de esos programas sean tareas que requieran tiempo.
A través de varios medios es técnicamente posible obtener datos en tiempo real sobre muchas operaciones.
Mientras más pronto sepan los gerentes que las actividades de las que son responsables se desvían de los planes, más rápido pueden tomar medidas para corregirlas.
Información en tiempo real:
Información de lo que ocurre mientras está ocurriendo.
Control preventivo o anticipativo
Pone de manifiesto el problema de utilizar sólo la realimentación de los resultados de un sistema y su medición como medio de control, muestra la deficiencia de los datos históricos, como los que se reciben de los reportes de contabilidad.
Corrección anticipativa en los sistemas humanos
Ejemplo: Un cazador siempre apuntará delante del vuelo de un pato para compensar el lapso entre el disparo y el blanco esperado.
La demora en el proceso de control administrativo muestra que, para que el control sea efectivo, debe enfocarse en el futuro.
Sistemas de corrección anticipativa en relación con los de realimentación
Sistemas de información correctiva y anticipativa:
Monitorean los insumos de un proceso para asegurar si son los planeados; si no es así, éstos, o quizás el pro ceso, se modifican para obtener los resultados deseados.
La corrección anticipativa en la administración
Para hacer que el sistema de corrección anticipativa funcione en la práctica, los insumos deben monitorearse con cuidado.
Uno de los problemas en todo sistema de corrección anticipativa es la necesidad de vigilar lo que los ingenieros llaman perturbaciones, o factores que no se han tomado en cuenta en el modelo de insumos, pero pueden tener un efecto en el sistema y el resultado final deseado.
Si el sistema de variables y su efecto en un proceso se representan con precisión, una desviación de cualquier insumo planeado puede generar un resultado no planeado, a menos que se haga algo al respecto a tiempo.
Ya que los sucesos no programados ocurren en ocasiones y pueden alterar un resultado deseado, se debe complementar el monitoreo de los insumos regulares con la vigilancia de las perturbaciones raras e inesperadas, mismas que deben tomarse en cuenta.
Requisitos del sistema de corrección anticipativa
Hacer un completo y cuidadoso análisis del sistema de planeación y control e identificar las variables de insumos más importantes.
Desarrollar un modelo del sistema.
Tener cuidado de mantener el modelo actualizado, en otras palabras, éste debe revisarse con regularidad para ver si las variables de insumos identificadas y sus interrelaciones siguen representando realidades.
Recopilar datos sobre las variables de insumos con regularidad e introducirlos al sistema.
Evaluar con regularidad las variaciones de los datos de insumos reales de los insumos planeados, y evaluar el efecto en el resultado final esperado.
Tomar medidas; como cualquier otra técnica de planeación y control, todo lo que el sistema puede hacer es indicar problemas: es evidente que las personas deben realizar acciones para resolverlos.
Control del desempeño general
Motivos para controlar el desempeño general:
La descentralización de la autoridad (en especial en las divisiones de productos o territoriales) crea unidades casi independientes que deben estar sujetas a un control general para evitar el caos de la independencia completa.
3.El control general permite medir el esfuerzo total de un gerente de área de manera integral, en lugar de parcial.
Así como la planeación general debe aplicarse a las metas de la empresa o de una división importante, también debe aplicarse el control general.
Los negocios deben la continuidad de su existencia a la obtención de utilidades.
Esto es válido para todas las formas de empresas.
Una contabilidad apropiada es importante no sólo para los negocios, sino también para el gobierno.
Los controles financieros, como cualquier otro control, deben adaptarse a las necesidades específicas de la empresa o el cargo.
Las mediciones financieras también resumen, como denominador común, la operación de los diversos planes; más aún, indican con precisión el gasto total de recursos para alcanzar las metas.
Los análisis financieros también ofrecen una ventana excelente a través de la cual puede verse el logro en áreas no financieras.
Control de pérdidas y ganancias
Naturaleza y propósito del control de pérdidas y ganancias
El estado de pérdidas y ganancias:
Muestra todos los ingresos y gastos de un periodo determinado, así que es un verdadero resumen de los resultados de las operaciones del negocio.
Limitaciones del control de pérdidas y ganancias
Padece el costo contable y las transacciones en papel, como la transferencia entre compañías de costos e ingresos, aunque el uso de las computadoras lo ha reducido en mayor grado.
La duplicación de registros contables, los esfuerzos que se hacen para asignar los muchos costos indirectos y el tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las ventas entre compañías .
El estado de ingresos de una empresa en su conjunto sirve para importantes objetivos de control, sobre todo porque es útil para determinar los factores inmediatos de los ingresos o costos que representan el éxito o fracaso.
Control mediante el rendimiento de la inversión
La meta de un negocio se percibe no necesariamente desde el punto de vista de la optimización de las utilidades, sino del rendimiento del capital dedicado a los propósitos del negocio.
Reconoce el hecho fundamental de que el capital es un factor decisivo en casi cualquier empresa y que, por su escasez, es limitante de su progreso.
Rendimiento de la inversión: Mide el éxito absoluto y relativo de una compañía, o cualquiera de sus unidades, mediante el índice de ganancias respecto de la inversión de capital.
Auditorías administrativas y empresas contables
Si bien éste ha sido un campo de expansión importante para las compañías auditoras, cuando ya están dentro de una organización y la información financiera a la que tienen acceso proporciona una ventana abierta a los problemas de la administración.
El asunto radica en si una misma empresa puede fungir como consultor administrativo prestando tanto asesoría como servicios, y continuar siendo completamente objetiva como auditora contable.
Uno de los desarrollos significativos ha sido su ingreso en el campo de los servicios administrativos de tipo asesor.
Las empresas contables han intentado evitar este problema al separar las dos actividades dentro de la organización
Las empresas de auditorías contables son las más interesadas en dar el servicio de auditorías administrativas.
Control burocrático y de clan
Control de clan:
Se basa en normas, valores compartidos, comportamiento esperado y otras variables culturales.
Control burocrático:
Se caracteriza por un amplio uso de reglas, reglamentos, políticas, procedimientos y autoridad formal.
Requisitos de los controles efectivos
Los administradores que siempre están atentos desean tener un sistema adecuado y efectivo de controles que los ayude a asegurarse de que los eventos se desarrollen conforme a los planes.
Asegurar la flexibilidad de los controles
La necesidad de un control flexible puede ilustrarse con facilidad.
En algunas compañías los sistemas presupuestarios tienen mala reputación por la inflexibilidad ante esas circunstancias; lo que se necesita, es un sistema que refleje las variaciones en las ventas, así como otras desviaciones de los planes.
Para que sigan siendo efectivos lo planes, a pesar de un fracaso o de cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles.
Ajustar el sistema de control a la cultura de la organización
Si los subordinados tienen un superior que casi no les permite tomar decisiones, un sistema de control generalizado y permisivo tendrá pocas probabilidades de éxito.
Es probable que las personas que son poco participativas o no están acostumbradas a participar quieran estándares y mediciones claras, e instrucciones precisas.
Si una empresa ha dado a sus empleados bastante libertad y participación, un sistema de control estricto puede ir tan a contracorriente que estará destinado al fracaso.
Objetividad de los controles
Las personas difícilmente rechazarían el control de su desempeño si los estándares y las mediciones se mantienen actualizados mediante revisiones periódicas.
El control efectivo requiere estándares objetivos, precisos y adecuados.
Si los controles son subjetivos, las personalidades de administrador o subordinado pueden influir en los juicios de desempeño y hacerlos menos precisos.
Economía de los controles
Los controles deben valer sus costos, a menudo es difícil de cumplir en la práctica.
La economía es relativa, ya que los beneficios del control varían con la importancia de la actividad, el tamaño de la operación, el gasto en el que podría incurrirse en ausencia del control y la contribución que el sistema puede hacer.
Diseñar controles para señalar excepciones en puntos clave
Las pequeñas desviaciones en ciertas áreas pueden tener un mayor significado que las grandes en otras.
No es suficiente conformarse con sólo buscar excepciones: deben buscarse en puntos clave.
No es suficiente concretarse en observar excepciones, algunas desviaciones de los estándares son casi insustanciales, en tanto que otras son muy sustanciales.
Cuanto más concentren los gerentes sus esfuerzos en las excepciones, más eficiente será su control; pero el control efectivo requiere que también presten atención primaria a las cosas que son más importantes.
Los controles que se concentran en las anomalías del desempeño planeado permiten a los administradores beneficiarse del tradicional principio de excepción y detectar áreas que requieran su atención.
Establecer controles que conduzcan a acciones correctivas
Un sistema adecuado revelará dónde ocurren las fallas y quién es su responsable, también garantizará que se tome una acción correctiva.
El control sólo se justifica si se corrigen las desviaciones de los planes mediante la planeación, la organización, la integración de personal y la dirección adecuados.
Adaptar los controles a cada administrador
Si son del tipo que un gerente no pueda comprender, no le serán útiles.
Los individuos no confían en lo que no pueden comprender y no utilizan aquello en lo que no confían.
Los sistemas de control e información, por supuesto, tienen el propósito de ayudar a cada uno a desarrollar su función de control.
Adaptar los controles a los planes y puestos
Todas las técnicas y los sistemas de control deben reflejar los planes para los que fueron diseñados y adaptarse a los puestos.
Los controles también deben reflejar la estructura de la organización, mostrar quién es responsable de la ejecución de los planes y de cualquier desviación de los mismos.