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Procesos de toma de decisiones - Coggle Diagram
Procesos de toma de decisiones
Definiciones
Toma de decisiones organizacional:
se define formalmente como el proceso de identificar y resolver los problemas.
Identificación del problema:
la información acerca de las condiciones organizacionales y del entorno se monitorea para determinar si el desempeño es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las desventajas.
Solución del problema:
cuando se consideran los cursos de acción alternos; se selecciona y se implementa una alternativa.
Decisiones programadas
Son repetitivas, están bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema.
Están bien estructuradas debido a que los criterios del desempeño normalmente son claros.
Hay disponible una buena información acerca del desempeño actual.
Las alternativas se especifican fácilmente y hay una relativa certidumbre de que la alternativa elegida tendrá éxito.
Decisiones no programadas
Son nuevas, están mal definidas y no existe ningún procedimiento para resolver el problema.
Se utilizan cuando una organización no ha tenido un problema antes y tal vez no sabe cómo responder.
No existen criterios de decisión bien delineados, las alternativas son confusas.
Existe incertidumbre acerca de si una solución propuesta resolverá el problema.
Toma de decisiones individual
Enfoque racional
Monitorear el entorno de la decisión:
monitorea la información interna y externa que indicará las desviaciones del comportamiento planeado o aceptable.
Definir el problema de la decisión:
el gerente responde a las desviaciones identificando los detalles esenciales del problema: involucrados, afectados y en qué forma influyen en las actividades actuales.
Especificar los objetivos de la decisión:
el gerente determina cuáles son los resultados del desempeño que se deben lograr cuando se toma una decisión.
Diagnosticar el problema:
en este paso, el gerente ahonda bajo la superficie para analizar la causa del problema.
Desarrollar soluciones alternas:
un gerente debe tener una clara comprensión de las varias opciones disponibles para lograr los objetivos deseados.
Evaluar las alternativas:
este paso puede involucrar la utilización de técnicas estadísticas o recurrir a la experiencia personal para medir las probabilidades de éxito.
Elegir la mejor alternativa:
en este paso el gerente utiliza su análisis del problema, de los objetivos y de las alternativas para elegir una que tenga la mejor probabilidad de éxito.
Implementar la alternativa elegida:
da las instrucciones necesarias para asegurarse de que se lleve a cabo la decisión, una fase en ocasiones llamada ejecución de la decisión.
Perspectiva de la racionalidad limitada
Restricciones e intercambios:
En el caso de muchas decisiones, las circunstancias organizacionales son ambiguas y requieren su aceptación y llegar a un acuerdo.
Los gerentes a menudo toman las decisiones en un contexto de tratar de complacer a los altos directivos o a otras personas a quienes respetan y quieren emular.
Las restricciones personales pueden limitar ya sea la búsqueda de alternativas o la aceptabilidad de una alternativa.
Lo importante del enfoque racional es que los gerentes deben tratar de utilizar procedimientos sistemáticos para llegar a buenas decisiones.
El papel de la intuición:
En la toma de decisiones intuitivas se utilizan la experiencia y el criterio, mas que la lógica secuencial o el razonamiento explicito, para tomar decisiones.
La intuición no es arbitraria ni irracional, ya que se basa en años de práctica y experiencia directa, almacenados en el subconsciente.
Los gerentes perciben y comprenden los problemas con mayor rapidez y desarrollan un sentimiento básico, o corazonada, acerca de cuál alternativa lo resolverá.
Toma de decisiones organizacional
Enfoque de la ciencia de la administración
La toma de decisiones organizacionales es el análogo del enfoque racional de los gerentes en lo individual.
Este enfoque de la toma de decisiones se difundió hacia las corporaciones y las escuelas de negocios, donde se estudiaron y elaboraron las técnicas.
Este es un excelente modelo para la toma de decisiones organizacionales cuando los problemas se pueden analizar y las variables identificar y medir.
Un problema con el enfoque de la ciencia de la administración es que los datos cuantitativos no son abundantes y no transmiten un conocimiento tácito.
Modelo Carnegie
Se basa en el trabajo de Richard Cyert, James March y Herbert Simon, todos ellos asociados con la CarnegieMellon University.
Su investigación ayudó a formular el enfoque de racionalidad limitada de la toma de decisiones individual, así como a proporcionar nuevos conocimientos acerca de las decisiones organizacionales.
La investigación indicó que las decisiones organizacionales involucraban a muchos gerentes y que una decisión final se basaba en una coalición entre ellos.
La investigación problemística significa que los gerentes buscan en el entorno inmediato una solución para resolver con rapidez un problema.
Las organizaciones resultan afectadas cuando los gerentes no son capaces de formar una coalición alrededor de las metas y las prioridades de los problemas.
Modelo de decisión incremental
Henry Mintzberg y sus asociados en McGill University en Montreal estudiaron 25 decisiones tomadas en organizaciones, y su investigación identificó cada paso en la secuencia de la decisión.
Fase de identificación:
inicia con el reconocimiento, el cual significa que uno o más gerentes están conscientes de un problema y de la necesidad de tomar una decisión.
Fase de desarrollo:
utiliza procedimientos de búsqueda para identificar alternativas dentro del repertorio de soluciones de la organización.
Fase de selección:
la fase de selección es cuando se elige una solución, esta fase no siempre es cuestión de hacer una elección clara entre las alternativas.
Factores dinámicos:
las decisiones organizacionales no siguen una progresión ordenada desde el reconocimiento hasta a autorización.
Decisiones y cambios organizacionales
Combinación de los modelos Carnegie e incremental
La descripción Carnegie de la creación de coaliciones es especialmente pertinente para la etapa de identificación del problema.
El modelo incremental tiende a hacer hincapié en los pasos que se deben seguir para llegar a una solución.
Cuando la solución del problema no es clara, se puede diseñar una solución de intentos con base en eliminación de errores.
Modelo del cesto de basura:
trata del patrón o flujo de múltiples decisiones dentro de la organización.
Anarquía organizada
Preferencias problemáticas:
las metas, los problemas, las alternativas y las soluciones están mal definidos.
Una tecnología que no es clara y esta mal comprendida:
las relaciones de causa y efecto dentro de la organización son difíciles de identificar.
Rotación:
las posiciones organizacionales experimentan una rotación de los participantes.
Flujos de acontecimientos
Problemas:
los problemas son puntos de descontento con las actividades y el desempeño actuales.
Soluciones potenciales:
una solución es una idea que alguien propone para su adopción.
Participantes:
los participantes en la organización son empleados que van y vienen por toda la empresa.
Oportunidades de elección:
las oportunidades de elección son ocasiones en las que una organización toma una decisión.
Consecuencias
Se pueden proponer soluciones aun cuando los problemas no existen:
se podría convencer a un empleado de una idea y él podría tratar de convencer al resto de la organización.
Se hacen elecciones sin resolver los problemas:
las elecciones pueden estar orientadas a los problemas, pero no necesariamente los resuelven.
Los problemas pueden persistir sin que se resuelvan:
los participantes en la organización se acostumbran a ciertos problemas y renuncian a tratar de resolverlos.
Algunos problemas se resuelven:
las soluciones sí conectan los problemas apropiados y los participantes, de manera que se hace una buena elección.
Modelo de la toma de decisiones por contingencia
Censo del problema
Se refiere al acuerdo entre los gerentes acerca de la naturaleza de un problema o de una oportunidad y acerca de cuales son las metas y los resultados que se deben buscar.
l consenso del conflicto es especialmente importante para la etapa de identificación del problema durante la toma de decisiones
.Conocimiento técnico acerca de las soluciones
se refiere a la comprensión y el acuerdo acerca de cómo resolver los problemas y alcanzar las metas organizacionales.
Esta variable puede ir desde un acuerdo hasta u desacuerdo totales acerca de las relaciones entre causa y efecto que conducen a la solución del problema.
Modelo de contingencia
Celda 1.
se utilizan los procedimientos de decisión racional debido a que se ha convenido en los problemas y se comprenden bien las relaciones entre causa y efecto, de manera que hay poca incertidumbre.
Celda 2
. en la celda 2 hay un alto nivel de incertidumbre acerca de los problemas y las prioridades, de manera que se utilizan la negociación y la avenencia para llegar a un consenso
Celda 3:
en una situación de la celda 3, los problemas y los estándares de desempeño son ciertos, pero las soluciones técnicas alternas son vagas e inciertas.
Celda 4.
la situación en la celda 4, caracterizada por un alto nivel de incertidumbre acerca tanto de los problemas como de las soluciones, es difícil para la toma de decisiones
Circunstancias especiales de decisión
Entornos de alta velocidad:
su análisis ayuda a comprender si las organizaciones deben abandonar los enfoques racionales o si disponen de tiempo para su implementación incremental.6
Errores y aprendizaje de las decisiones:
sólo cometiendo errores, los gerentes y las organizaciones pueden pasar por el proceso del aprendizaje de la decisión y adquirir la experiencia y los conocimientos suficientes para desempeñarse de forma más efectiva en el futuro.
Prejuicios cognoscitivos
Escalación del compromiso:
un prejuicio cognoscitivo muy conocido es el que se conoce como escalación del compromiso
Teoría del prospecto:
la mayoría de las personas experimenta por naturaleza una aversión a la pérdida.
Pensamiento grupal:
los grupos toman muchas decisiones en las organizaciones, de manera que el deseo de estar de acuerdo con los demás miembros del grupo también puede predisponer las decisiones.
Superar los prejuicios personales
Administración basada en la evidencia:
significa un compromiso con tomar decisiones más informadas e inteligentes basadas en los mejores hechos y evidencias disponibles.
Fomentar la disensión y la diversidad:
la disensión y la diversidad pueden ser particularmente útiles en circunstancias complejas.