Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
ทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่ (Modern Management ) :red_flag: - Coggle Diagram
ทฤษฎีการจัดการสมัยใหม่
(Modern Management )
:red_flag:
ทฤษฎี Z
(Theory Z)
:pencil2:
ถูกคิดค้นขึ้นโดย
ดร.วิลเลี่ยม โออุชิ
เป็นทฤษฎีอธิบายโครงสร้างตามการจัดการผสมผสานระหว่างการบริหารแบบสหรัฐอเมริกากับการบริหารแบบญี่ปุ่น
ลักษณะที่สำคัญของทฤษฎี Z
ระยะเวลาจ้างงานระยะยาวเป็นไปตลอดชีพ
การประเมินและเลื่อนตำแหน่ง
ระยะเวลาเลื่อนขั้นต่างๆ จะสอดคล้องกับสภาพแวดล้อม
การตัดสินใจแบบมีส่วนร่วม
มีการรับฟังข้อคิดเห็นจากทุกๆคนที่เกี่ยวข้องก่อนและคนที่รับผิดชอบจะเป็นคนตัดสินใจเองในที่สุด
การบริหารมีระบบการควบคุมที่ไม่มีรูปแบบ
กลไกการควบคุมงานอยู่ในจุดสมดุลระหว่างแบบทางตรงและแบบทางอ้อม
เกิดบรรยากาศของความไว้วางใจขึ้นในองค์การ
ลักษณะงานอาชีพ
เปิดโอกาสให้พนักงานได้มีประสบการณ์การทำงานในหลายๆด้าน
การทำงานและมนุษย์สัมพันธ์ในองค์การ
มีอิสระ มีเสรีภาพเท่าเทียมกัน
ยึดหลักซื่อสัตย์ต่อกัน
เน้นการประสานงานกัน
ข้อดีของทฤษฎี
พนักงานจะรักบริษัทเหมือนครอบครัว
เกิดความจงรักภักดีต่อกิจการ
จุดอ่อนของทฤษฎี
การทำงานเป็นกลุ่มบางกรณีไม่เอื้อต่อความคิดสร้างสรรค์ของปัจเจกชน
การจ้างงานตลอดชีวิต มีลักษณะขัดธรรมชาติของเสรีภาพในการโยกย้าย เปลี่ยนงาน หรือ การใฝ่หา สภาพการทำงานที่ดีกว่า
การจัดการโดยยึดวัตถุประสงค์ (Management by Objective-MBO)
:pencil2:
ถูกกำหนดขึ้นโดย ปีเตอร์ เอฟ ดรักเกอร์ (Peter Ferdinand Drucker)
สาระสำคัญของ MBO
การมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมาย การเลือกแนวทางการปฏิบัติ และการตัดสินใจ และการวัดและการเปรียบเทียบกับมาตรฐานที่ได้กำหนดไว้
กระบวนการของ MBO
การกำหนดเป้าหมาย และวัตถุประสงค์
ผู้บริหารระดับบนสุดขององค์การทำการตัดสินใจโดยการมีส่วนร่วมของผู้บริหารในระดับอื่นๆ รวมทั้งพนักงานทุกคนขององค์การ
เน้นในส่วนที่องค์การต้องการความสำเร็จเป็นสำคัญส่วนกำหนดเป้าหมาย
การร่วมมือกันระหว่างผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาในการกำหนดเป้าหมายเฉพาะของแต่ละด้าน
ความเหมาะสมระหว่างเป้าหมายและทรัพยากร
ผู้บริหารต้องจัดสรรทรัพยากรให้กับหน่วยงานต่างๆ ให้เพียงพอสำหรับการทำหน้าที่ให้สำเร็จตามเป้าหมายขององค์การ
การลงมือปฏิบัติตามแผน
หากผู้ปฏิบัติงานเกิดข้อสงสัยสามารถปรึกษากับผู้บังคับบัญชาได้
การทบทวนและประเมินผลการปฏิบัติงาน
การประเมินผลต้องกระทำอย่างยุติธรรมและเป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้
ลักษณะสำคัญของการจัดการแบบ MBO
กระตุ้นการเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการการกำหนดเป้าหมาย และเพิ่มการมอบหมายงานและ
การกระจายอำนาจ
การติดต่อประสานงาน การร่วมกันทำงานและแก้ไขปัญหาบ่อยครั้งระหว่างผู้บริหารและผู้ปฏิบัติงานจะช่วยให้ความสัมพันธ์ในองค์การดีขึ้น
เป้าหมายชัดเจน
ผู้ใต้บังคับบัญชาจะมีความรู้สึกรับผิดชอบต่อวัตถุประสงค์ที่พวกเขาร่วมกันกำหนดขึ้นมามากกว่าเป็นวัตถุประสงค์ที่ถูกกำหนดโดยบคุคลอื่น
ผู้บริหารสามารถแน่ใจได้ว่าวัตถุปุระสงค์ที่ผู้ใต้บังคับบัญชากำหนดเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค์ขององค์การ
เป้าหมายร่วมขององค์การจะต้องเป็นวิธีการหลักของการบริหารจัดการองค์การ
การรื้อปรับระบบ (Reengineering)
:pencil2:
ไมเคิล แฮมเมอร์ (Michael Hammer) เป็นบุคคลแรกที่เสนอแนวความคิดเกี่ยวกับการรื้อปรับระบบ เจมส์ แชมมี่ (James Chammy) เป็นบุคคลที่ทำให้แนวคิดการปรับรื้อระบบประสบผลสำเร็จมากในทางปฏิบัติ
“Reengineering” คือ การเปลี่ยนแปลงแนวการบริหารจัดการแบบใหม่ เป็นการคิดทบทวนแนวคิดพื้นฐานในการบริหารจัดการเสียใหม่ และการออกแบบกระบวนการบริหารจัดการธุรกิจแบบใหม่
เป็นแนวคิดในการปฏิวัติรูปแบบการทำงานให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลมากยิ่งขึ้น
แนวทางการจัดการปรับรื้อระบบ (Reengineering)
ต้องไม่ยึดติดกับหลักการเก่า ๆ และแนวคิดเดิม
ต้องให้เกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่ทั้งหมด
ต้องเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่มโหฬาร
ต้องเน้นกระบวนการทำงานโดยใช้บุคลากรน้อยที่สุด
ต้องนำระบบเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในกระบวนการทำงาน
ต้องกำหนดตัวชี้วัดให้ชัดเจน
ต้องจัดสายบังคับบัญชาให้สั้น แบบแนวราบ
ต้องเน้นการให้ความสำคัญกับเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติงาน
กระบวนการการรื้อระบบ
ขั้นระดมพลังกำหนดออกแบบยุทธศาสตร์
ขั้นวิเคราะห์
ขั้นออกแบบกระบวนการธุรกิจใหม่
ขั้นทดสอบและการนำไปใช้
การหาจุดเด่น (Benchmarking) :pencil2:
ถูกใช้ครั้งแรกโดย Rank Xerox
การหาจุดเด่น (Benchmarking)
สามารถทำได้ 2 อย่าง คือ
การหาจุดเด่นภายใน
เป็นการเปรียบเทียบความแตกต่างระหว่างผลงานของกลุ่มหรือทีมต่างๆ ภายในองค์การ
การหาจุดเด่นภายนอก
เป็นการเปรียบผลการปฏิบัติงานกับกิจการหรือองค์การอื่นๆ
ข้อดีของการหาจุดเด่น
ช่วยให้องค์การมีบรรทัดฐานที่ได้ชื่อว่าดีที่สุด (Best in Class)
ช่วยในการพัฒนาองค์การได้อย่างเป็นรูปธรรมมากยิ่งขึ้น
ทำให้เกิดการเรียนรู้แบบ “ทางลัด” ไม่ต้องเสียเวลาในการลองผิดลองถูก
ทำให้การทำงานเกิดประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
ข้อเสียของการหาจุดเด่น
องค์การอาจลืมเอกลักษณ์และค่านิยมขององค์การของตนเอง
การค้นหากิจการต้นแบบเพื่อนำมาใช้ในการเปรียบเทียบบางครั้งอาจทำได้ยาก
ขั้นตอนการหาจุดเด่น (Benchmarking)
ค้นหาประเด็นที่เป็นปัญหา
ค้นหาอุตสาหกรรมหรือกิจการอื่นที่มีกระบวนการในการทำงานในลักษณะเดียวกัน
ค้นหาองค์การที่เป็นผู้นำในด้านต่างๆ
สำรวจกิจการเพื่อวัดและการปฏิบัติ
ทำการออกไปตรวจเยี่ยมองค์การที่มีการปฏิบัติที่ดีที่สุด
ปรับปรุงและปฏิบัติตาม
การบริหารแบบไคเซ็น (kaizen)
:pencil2:
เป็นแนวคิดที่มุ่งปรับปรุงวิธีการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกคน บุคลากรทุกระดับ โดยมีการร่วมกันแสวงหาแนวทางใหม่ ๆ เพื่อปรับปรุงวิธีการทำงานให้ดีขึ้นไปเรื่อย ๆ อย่างต่อเนื่อง
ให้ความสำคัญกับกระบวนการทำงานและริเริ่มวิธีการคิดที่มุ่งกระบวนการทำงานและระบบการบริหารที่สนับสนุนและยอมรับแนวคิดของผู้บริหารและพนักงาน
กลยุทธ์หลัก Kaizen
รายการตรวจสอบ 3-Mu’s
หลักการ 5ส
หลักการ 5 W 1H
รายการตรวจสอบ 4M
ระบบสำคัญของ Kaizen
ประกอบด้วย 5 ระบบ คือ
การควบคุมคุณภาพและการบริหารคุณภาพทั้งระบบ
เกี่ยวข้องกับการควบคุมกระบวนการคุณภาพตั้งแต่เริ่มต้นการผลิตจนกระทั่งผลิตสำเร็จ
ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี Just in Time Production system (JIT)
ช่วยให้ขจัดงานที่ไม่มีมูลค่าเพิ่มออกไป
ช่วยลดต้นทุนในการผลิตได้อย่างมหาศาล
การบำรุงรักษาทวีผล TPM (Total Productive Maintenance)
การกำหนดเป้าหมายให้เครื่องจักรอยู่ในสภาพที่มีประสิทธิภาพสูงสุด
ระบบข้อเสนอแนะ (Suggestion System)
เป็นระบบการบำรุงขวัญกำลังใจให้แก่พนักงานในการเปิดโอกาสให้มีส่วนร่วมในเชิงสร้างสรรค์
ส่งเสริมให้มีการพูดคุยปรึกษาหารือกัน
กิจกรรมกลุ่มย่อย Small Group Activities
มีการรวมตัวกันอย่างไม่เป็นทางการเพื่อร่วมกันทำงานเล็กๆ
หลักการวิเคราะห์ SWOT (SWOT Analysis)
:pencil2:
เป็นการวิเคราะห์สภาพองค์กร เพื่อค้นหาจุดแข็ง จุดเด่น จุดด้อย หรือสิ่งที่อาจเป็นปัญหาสำคัญในการดำเนินงานสู่สภาพที่ต้องการในอนาคต
SWOT มีความหมายดังนี้
Strengths
– จุดแข็งหรือข้อได้เปรียบขององค์กร (ปัจจัยภายใน)
Weaknesses
– จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบขององค์กร (ปัจจัยภายใน)
Opportunities
– โอกาสที่จะทำให้องค์กรดำเนินการได้(ปัจจัยภายนอก)
Threats
- อุปสรรค ข้อจำกัด หรือปัจจัยที่คุกคามการดำเนินงานขององค์การ (ปัจจัยภายนอก)
หลักการสำคัญของ SWOT
การวิเคราะห์โดยการสำรวจจากสภาพการณ์ 2 ด้าน คือ สภาพการณ์ภายในและสภาพการณ์ภายนอก (Situation Analysis)
ขั้นตอนการทำ SWOT Analysis
การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร
เพื่อที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร
การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอก
เพื่อระบุโอกาสทางสภาพแวดล้อม และอุปสรรคทางสภาพแวดล้อม
ระบุสถานการณ์จากการประเมินสภาพแวดล้อม
โดยทั่วไปในการวิเคราะห์ SWOT องค์กรจะอยู่ในสถานการณ์ 4 รูปแบบ ดังนี้
สถานการณ์ที่ 1 (จุดแข็ง-โอกาส)
สถานการณ์ที่ 2 (จุดอ่อน-ภัยอุปสรรค)
สถานการณ์ที่ 3 (จุดอ่อน-โอกาส)
สถานการณ์ที่ 4 (จุดแข็ง-อุปสรรค)
องค์การแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)
:pencil2:
เน้นการพัฒนาการเรียนรู้สภาวะของการเป็นผู้นำในองค์การ (Leadership) และการเรียนรู้ร่วมกันของคนในองค์การ (Team Learning) เพื่อให้เกิดการถ่ายทอดแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ ประสบการณ์ และทักษะ ร่วมกันพัฒนาองค์การอย่างต่อเนื่อง
มีการเชื่อมโยงรูปแบบของการทำงานเป็นทีม (Team working) สร้างกระบวนการในการเรียนรู้และสร้างความเข้าใจเตรียมรับกับความเปลี่ยนแปลง
เปิดโอกาสให้ทีมทำงานและมีการให้อำนาจในการตัดสินใจ (Empowerment)
Organization Learning เป็นหลักการที่ Peter Senge ได้รวบรวมจากแนวคิดของ Chris Argyris และ Donald Schon รวมถึงนักวิชาการท่านอื่นมาเขียนหนังสือเล่มแรกเกี่ยวกับ Learning Organization ซึ่งมีชื่อว่า “The Fifth Discipline”
วินัย 5 ประการ
ที่เป็นแนวทางในการปฏิบัติเพื่อสร้างกระบวนการเรียนรู้ทั้งองค์การ
Personal Mastery : มุ่งมั่นที่จะพัฒนาตนเองให้ไปถึงเป้าหมาย
Mental Model : มีรูปแบบวิธีการคิดและมุมมองที่เปิดกว้าง
Shared Vision : การสร้างและสานวิสัยทัศน์
Team Learn : การเรียนรู้ร่วมกันเป็นทีม
System Thinking : มีความคิดความเข้าใจเชิงระบบ
กระบวนการ
พัฒนาพื้นฐานสำคัญขององค์การเรียนรู้
เปิดโอกาสให้ทุกคนได้รับรู้กลไกของการพัฒนาและผลกระทบทุก ๆ ด้านที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลง
พัฒนาพนักงานในระดับผู้นำองค์การ ให้มีความเข้าใจบทบาทของผู้นำในองค์การเรียนรู้
มอบหมายพันธกิจ และกระบวนงานต่าง ๆ แก่ทีมงาน
กำหนดแผนงานให้ชัดเจน
กำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมในเชิงปฏิบัติการ
สร้างวัฒนธรรมองค์การด้านการพัฒนา และปรับปรุงงานให้ดีขึ้นตลอดเวลา
ทำการประเมินผล (Assessment) เพื่อปรับปรุงผลงานเสมอ