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Funciones del desarrollo organizacional - Coggle Diagram
Funciones del desarrollo organizacional
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Cambio simple
En la actualidad, las organizaciones se interpretan como sistemas dinámicos, abiertos, con mecanismos de control y regularidades internas percibidas como estructura.
En el sistema, el movimiento se considera como origen del cambio, influido por relaciones externas y por sus regularidades interna.
Weick y Quinn (1999) plantean que lo que cuenta en el cambio organizacional es el tempo, las actividades y el ritmo de cambio, enfatizando el cambio continuo y el episódico.
Sin embargo, Tsoukas y Chia (2002) consideran que el cambio está vinculado a la acción humana en un conjunto de categorías institucionalizadas.
Por lo tanto, la organización surge de las estructuras cognitivas y es una propiedad emergente del cambio.
La paradoja del cambio institucional consiste en conciliar la estabilidad y resistencia al cambio, propias de las instituciones, con las transformaciones y cambios que en efecto tienen a través del tiempo (Kraatz & Moore, 2002; Leblebici, Salancik, Copay & King, 1991).
Como respuesta a esta paradoja, existen dos corrientes teóricas establecidas: la de estructura y la de agencia.
La visión estructuralista asume que las poblaciones de organizaciones tienden a ser crecientemente isomórficas en el tiempo, pues van incorporando colectivamente patrones para organizarse provenientes de sus ambientes institucionales en búsqueda de legitimidad (DiMaggio & Powell, 1983; ver también Zucker & Tolbert, 1983).
La visión de agencia, por el contrario, asume que “las organizaciones por lo menos experimentan diferentes niveles de discreción a la hora de responder a presiones institucionales, por lo que una creciente institucionalización puede también ser un estímulo para actos de divergencia y emprendimiento institucional” (Heugens, 2009, p. 61).
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Cambio planeado
Una de las corrientes teóricas más estudiadas dentro del cambio organizacional es el cambio planeado; entendido primero como el aplicado de modo intencional por los líderes ante un cambio en el entorno (Porras y Silvers, 1991), y segundo, desde las teorías de gestión de cambio, vistas comúnmente como desarrollo organizacional.
El concepto de cambio planeado parte de los aportes realizados por Lewin.Particularmente, de sus tres ejes teóricos (teoría de campos, dinámicas de grupos, estudio de la acción y modelo de tres pasos para el cambio), que son relevantes para las organizaciones modernas al entenderlos de un modo integral (Burnes, 2006).
Gallos (2006) describe dentro del DO seis aspectos comunes del cambio planeado: es intencional, es positivo, refleja las circunstancias, se centra en los valores de la organización, se orienta a la acción y se enfoca en el aprendizaje.
Szabla (2007) describe la manera de percibir estrategias de cambio desde tres dimensiones actitudinales: cognitiva, emocional e intencional.
La dimensión cognitiva, entienden y percibe los aspectos de la organización.
La dimensión emocional trata la forma en que los individuos se sienten frente a éstas.
Mientras la intencional, lo que piensan hacer con éstas.
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Fases del cambio
Los siguientes son factores clave para iniciar con la actitud correcta el cambio de actividades:
Palabras corteses en lugar de ásperas réplicas.
Sonrisas en lugar de miradas inexpresivas.
Entusiasmo en lugar de languidez.
Reacción en lugar de indiferencia.
Comprensión en lugar de mente cerrada.
Afabilidad en lugar de frialdad.
Atención en lugar de “dejar pasar”.
Paciencia en lugar de irritación.
Sinceridad, no simulación.
Consideración en lugar de mortifi cación.
Recordar a las personas en lugar de olvidarlas.
• Los siguientes modelos tienen por objetivo mostrar el desarrollo organizacional y la manera en que cada uno tiene múltiples fases para lograr un cambio planeado:
Modelo de cambio de Kurt Lewin
El modelo de cambio de Kurt Lewin se define como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento siempre es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que impiden que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según Lewin, un “equilibrio cuasi estacionario”.
Para modificar ese estado “cuasi estacionario” se pueden incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar ambas tácticas.
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.
Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacionales.
Además, Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:
Se determina el problema.
Se identifica su situación actual.
Se identifica la meta por alcanzar.
Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.
Modelo de Ralph Kilmann
Ralph Kilmann, quien especifica los tópicos de ventaja clave que se deben tomar en consideración para que pueda presentarse un cambio, tal y como es deseable en las empresas.
Las fases que considera este autor son las siguientes:
Iniciar el programa
Diagnosticar el problema
Programar las rutas que se llevarán a cabo
3.1 La cultural
3.2 La de conformación de equipos de trabajo
3.3 La de habilidades gerenciales
3.4 La indispensable correlación estrategia-estructura, ya que una se basa en la otra
3.5 La de sistema de recompensas que ayuda a que el personal permanezca en la organización
Evidenciar las rutas indicadas en la fase anterior
Evaluar los resultados obtenidos
Modelo de Burke-Litwin
Una novedosa variante al modelo de Kurt Lewin es el acuñado por Burke Litwin, llamado “Desempeño individual y de la organización”.
Este modelo implica identificar las variables involucradas en la creación del cambio de primer orden o “cambio transaccional” y del cambio de segundo orden o “cambio transformacional”.
El primer cambio de orden implica un cambio evolutivo y de adaptación, en el cual se cambian las características de la organización, aunque su naturaleza es la misma.
El segundo cambio de orden implica un cambio revolucionario y alterna en forma significativa a la organización.
De manera especial en el modelo de Burke-Litwin, se debe establecer una clara distinción entre el ambiente de la organización y su cultura.
En el caso del “ambiente de la organización”, todas las personas que integran la organización emiten una evaluación sobre si el lugar de trabajo es adecuado o no, y si existe un clima de calidez o de desinterés respecto a los objetivos de la organización.
Estas evaluaciones se conocen como “estudios de clima laboral”.
Modelo de planeación
El modelo de planeación trata de definir las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y después modificado y perfeccionado.
Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información debe ser compartida libremente entre la organización y el agente de cambio, y que esta información es útil solo si después puede convertirse en planes de acción.
Modelo de investigación-acción
En el modelo de investigación-acción, considerado por French como de amplia aplicabilidad, se estima el cambio planeado como un proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en DO. Pone énfasis en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como en una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción, y así sucesivamente.
Percepción de problemas por parte de los administradores clave
Consultas con expertos en ciencias del comportamiento
Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor
Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores)
Diagnóstico conjunto del o los problemas
Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de DO y medios para lograr los objetivos)
Acción (aplicación de intervenciones)
Recopilación de datos después de la acción
Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor
Rediagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores) y el consultor.
Nueva acción
Nueva recopilación de datos como resultado de la acción
Rediagnóstico de la situación
Etcétera
Modelo de cambio planeado de Faria Mello
En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta el modelo del cambio planeado que se divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de consultoría.
• Contacto: Exploración entre consultor y cliente
• Contrato: Contrato general + específico Objetivo-plan (esbozo) Expectativas y compromisos mutuos
• Entrada: Sistema-meta: ¿dónde?, ¿cómo comenzar? Hacer contacto con personas Testimoniar receptividad, confianza, etcétera Sondear problemas, insatisfacciones
• Recolección de datos: Entrevistas, observación, convivencia, cuestionarios, consulta de documentos, reuniones
• Diagnóstico: Definir situación y necesidades de cambio Identificar y evaluar problemas. Definir objetivos de cambio y meta(s) Considerar alternativas, efectos, costos, riesgos, resistencia, etcétera Evaluar potencial de cambio
• Planeación de intervenciones: Definir estrategia, puntos de acción, apoyo, Tácticas Programar: actividades, participantes, secuencia, tiempo, recursos, etcétera
• Acción: Implantar el plan: actuar sobre/con el sistema-meta
• Institucionalización del cambio planeado continuo: institucionalizar: actitud y método para solución de problemas
• Acompañamiento y evaluación: Control de resultados Autoevaluación por el cliente Evaluación por consultor/técnico Nuevo diagnóstico, ¿nuevo contrato?
• Término:
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Retos del cambio en el contexto globalizado
Resistencia al cambio: puede tener varios orígenes, por ejemplo;
La necesidad de seguridad que, como sabemos, Maslow consideró básica y que se relaciona con la predilección de lo conocido en lugar de lo desconocido;
La idea de que los intereses particulares pueden verse amenazados por los cambios;
La falta de visión y claridad respecto a las posibilidades y ventajas del cambio;
Apreciaciones infundadas o contradictorias respecto a la naturaleza de las modificaciones, así como de sus beneficios, objetivos, etc.;
Falta de recursos que dificultan su instrumentación;
Una predisposición de la gente, o de algunas áreas de la organización hacia la innovación;
Problemas de credibilidad en la puesta en práctica de la filosofía de la alta dirección y el distanciamiento en su práctica;
Una expectativa utópica de resultados a corto plazo o, en su defecto, la aplicación rápida de recetas o fórmulas mágicas para lograr su efectividad;
El empleo de un solo tipo de consultores, internos o externos;
No permitir las equivocaciones.
Cambio y comunicación: Una de las aproximaciones al cambio organizacional que más ocupa a los investigadores contemporáneos es tratar al cambio desde el punto de vista de la comunicación, en cuanto a sus efectos sobre las personas.
Estilos de liderazgo frente al cambio: Dado que no hay una visión clara sobre la naturaleza de los estilos de liderazgo es importante tenerlos en cuenta, cuando se trabaja con uno o diferentes grupos de personas.
La creación de sentido: La creación de sentido es el entendimiento ordenado y uniforme en la organización que permite a los agentes interiorizar el cambio (Luscher, 2008).
Esto sucede mediante procesos narrativos y conversacionales a través de los cuales las personas mantienen un mundo intersubjetivo (Balogun & Johnson, 2004; Weick et al., 2005).
Cambio del ambiente físico: Gerald M. Goldhaber (1989) refiere al ambiente físico como un factor transcendente en el desempeño de las organizaciones. Es muy probable que un ambiente de hacinamiento o de precarias condiciones físicas, influya de manera negativa en el ánimo de los que se encuentran.
Buena actitud para el aprendizaje: para prosperar hoy en día las personas tienen que dominar la manera de aprender con rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas maneras de hacer las cosas con el objetivo de aprender a hacer nuevas tareas y adquirir nuevos conocimientos.
Existen diversas tácticas para vencer la resistencia al cambio, entre ellas podemos encontrar:
Intensificar la comunicación con los empleados para mostrarles las razones del cambio.
Negociar con los afectados ofreciendo algo como compensación por aceptar el cambio.
Manipular la información para que las consecuencias del cambio aparezcan convenientes.
Ganarse a los líderes del grupo asignándoles un papel clave en el proceso de decisión del cambio.
Romper resistencia amenazando con aplicar medidas de carácter punitivo a quienes se nieguen aceptar la nueva situación.
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Transformaciones en el interior y exterior a partir del cambio
La literatura revisada se concentra en proponer estrategias de transformación organizacional basadas en la modificación, adquisición y aplicación de conocimientos en las organizaciones con dos enfoques diferentes: el conocimiento interno de la organización y el conocimiento externo a ésta.
Conocimiento interno
Recardo et al. (1995) propone componentes de las estrategias basadas en aprendizajes provenientes del interior de la organización.
Los componentes concentrados en el conocimiento interno son: crear y comunicar una visión que defienda los valores de aprendizaje, alinear arquitectura y estrategia, crear una cultura que apoye fuertemente la estrategia, establecer y vincular metas de los actores, implementar mecanismos de comunicación entre agentes y eliminar barreras a la innovación.
La gran mayoría del conocimiento organizacional se encuentra en los modelos mentales de sus individuos. El vínculo entre el aprendizaje organizacional y el individual son los modelos mentales compartidos de los individuos.
Nag, R., Corley, K. y Gioia, D. (2007) tratan las relaciones entre identidad, conocimiento y práctica en una organización con el concepto de conocimiento en uso; entendido como el utilizado implícitamente por los agentes en la realización de sus tareas.
Argyris (1992) retoma el tema y enfatiza en el conocimiento tácito como base de una gestión efectiva. Una gestión efectiva debe definir y transformar el comportamiento para que los objetivos de las organizaciones sean representados en rutinas implementadas a través de acciones que a su vez están concentradas en el conocimiento tácito.
Conocimiento externo
Las firmas se basan cada vez más en su conocimiento externo, adquirido fuera de la organización, para promover la innovación y mejorar su desempeño (Lichtenthaler, 2009).
Zahra y George (2002) proponen una reconceptualización de la ACAP (concepto de capacidad de absorción) como capacidad dinámica, así: “[El] conjunto de rutinas y procesos organizacionales con los que las firmas adquieren, asimilan, transforman y explotan conocimiento para producir una capacidad dinámica organizacional” (Zahra y George, 2002).
Todorova y Durisin (2007) sugieren un modelo de ACAP añadiendo los ciclos de retroalimentación (feedback loops). Para ellos, reconocer la retroalimentación en un proceso como el de la ACAP, que permite captar argumentos teóricos sobre la dinámica en los sistemas.
Lichtenthaler (2009) describe el proceso que sigue la ACAP en una compañía considerando el conocimiento tecnológico, el de mercado, y tres tipos de aprendizaje: el exploratorio, el transformador y el explotador.
En el aprendizaje exploratorio es crítico del conocimiento tecnológico.
El aprendizaje transformador depende fuertemente del conocimiento previo y tecnológico.
El aprendizaje explotador requiere conocimiento de mercado porque determina oportunidades de aplicación.