La Perspectiva del Proceso Interno

La Perspectiva del Proceso Interno, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes u accionistas. image

  1. Gestionar las relaciones de proyecto existentes, para facilitar un ciclo rápido de finalización y cobro.
  2. Anticiparse a las futuras solicitudes de los clientes e influir en ellas.

La cadena de valor del proceso interno
Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, hemos descubierto que un modelo genérico de cadena de valor proporciona una plantilla que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar su perspectiva del proceso interno Este modelo abarca tres procesos principales: image

Innovación: Algunas formulaciones de la cadena de valor de una unidad de negocio tratan a la investigación y desarrollo como un proceso de apoyo, y no como un elemento primordial en el proceso de creación de valor. De hecho, en nuestros primeros escritos sobre el Cuadro de Mando Integral también separábamos el proceso de innovación de la perspectiva del proceso interno. Sin embargo, a medida que íbamos trabajando con empresas, nos dimos cuenta de que la innovación era un proceso interno crítico. Para muchas empresas, el ser eficaz, eficiente y oportuno es incluso más importante que la excelencia en los procesos operativos de cada día, que han sido el centro
tradicional de la literatura sobre la cadena interna de valor.

Operativo: El proceso operativo representa la onda corta de la creación de valor en las organizaciones. Empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes.

Servicio Posventa: Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus clientes seleccionados en cuanto a un servicio posventa superior pueden medir su actuación aplicando algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y coste descritos para los procesos operativos a sus procesos de servicio posventa. De este modo, la duración de los ciclos desde la solicitud del cliente hasta la solución final del problema puede medir la velocidad de respuesta a los fallos. Los indicadores de coste pueden evaluar la eficiencia el coste de los recursos utilizados para los procesos de servicios posventa.

Liderazgo: El liderazgo en moda fue definido como proporcionar a los segmentos de clientes seleccionados una mercancía de moda que apoyara a la marca e influyera en los hábitos de compra de los clientes.
El liderazgo en la moda se centraba en la utilización eficaz de información, para elegir las modas que satisfarían las expectactiva de los clientes en categorías clave de ropa. Este objetivo comunicaba la importancia de una temprana identificación de las tendencias de la moda y una rápida difusión de esta información a fin de que los artículos clave, pudieran ser presentados en las tiendas antes de lo que lo haría la competencia. El indicador seleccionado fue el número de artículos clave en los que Kenyon era el primero o el segundo en llegar al mercado. Un segundo indicador de la definición de moda fue el porcentaje de ventas de artículos presentados en la tienda por primera vez. La definición de artículos que se incluiría en este indicador cambiaría de año en año para reflejar las nuevas categorías que serían enfatizadas cada año.
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Ser líder en aprovisionamiento, Disponibilidad de la mercancía, Una experiencia de compra perfecta image


Perspectivas concretas de procesos internos

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Kenyon Stores es un minorista de ropa de vestir que factura varios miles de millones de dólares. La alta dirección de Kenyon ha establecido un objetivo agresivo de crecimiento de las ventas de un 150% en cinco años. Pretendían alcanzar este ambicioso objetivo proporcionando: image

  1. Una imagen de marca extraordinaria y con mucha demanda.
  1. Una mercancía de moda, diseño y calidad, a un precio atractivo.
  1. Un servicio rápido y eficiente y una excelente disponibilidad del

Metro Bank: La habilidad de Metro en su proceso de innovación, de identificar y vender a segmentos de mercado rentables, se midió por su rentabilidad en los segmentos de mercado seleccionados. Esta medida fue puesta en práctica a través de un amplio sistema de cálculo de costes basado en las actividades que puede producir informes de pérdidas y beneficios mensuales, para cada
uno de los 3 millones de cuentas del banco. image

Pioneer Petroleum
Nuestro tercer ejemplo ilustra la perspectiva del proceso interno de Pioneer Petroleum. Recordará que, tal como se expuso en el Pioneer tenía que satisfacer los objetivos procedentes de dos clases de clientes: sus clientes inmediatos, las gasolineras, y sus consumidores, que adquirían los productos de Pioneer en puntos de venta al detalle. La perspectiva interna de Pioneer tenía que incorporar objetivos e indicadores que satisficieran las expectativas, tanto de los detallistas de gasolina como de los conductores de automóviles. image

Indicadores image

Indicadores de la duración del proceso
La propuesta de valor que se entrega a los clientes seleccionados incluye con frecuencia unos tiempos de respuesta cortos como atributo crítico de la actuación (ver capítulo 4). Muchos clientes valoran en gran manera unos plazos de espera cortos


Indicadores de la calidad del proceso
Hoy en día, casi todas las organizaciones tienen instaladas iniciativas de calidad y programas de calidad. El indicador es una parte central de esta clase de programa y, por lo tanto, las organizaciones ya están familiarizadas con toda una variedad de indicadores de la calidad del proceso.
Indicadores del coste del proceso
En medio de toda la atención que se presta a los indicadores de la calidad y tiempo de proceso, puede que uno pierda de vista la dimensión del coste de los procesos. Los sistemas tradicionales de contabilidad de costes miden los gastos y las eficiencias de cada tarea, operación o departamento considerados individualmente.