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El Análisis de las Fuerzas Competitivas - Coggle Diagram
El Análisis de las Fuerzas Competitivas
Las fuerzas determinantes de la competencia
El aspecto clave del entorno de la empresa es la estructura del sector ó sectores industriales en los cuales compite, pues esto define las reglas del juego competitivas.
Las fuerzas externas afectan a su vez al sector industrial, por lo que la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.
Cinco Fuerzas Competitivas Básicas
La rivalidad entre los
competidores
La amenaza de
productos o servicios sustitutos
El Poder negociador de los
clientes
El Poder negociador de los
proveedores
La amenaza de
nuevos ingresos
en el sector
La acción conjunta de estas fuerza determina, la rentabilidad del sector, a través del
rendimiento a largo plazo del capital invertido
En sectores donde la competencia es intensa, las empresas no obtendrán rendimientos altos, en cambio cuando la competencia es débil, estos serán elevados
Las cinco fuerzas también determinan la
intensidad competitiva del sector industrial
La fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia
El caso extremo de intensidad competitiva en un sector industrial está representado por la competencia perfecta en economía, donde la rivalidad es desenfrenada.
Barreras a la entrada
La entrada de nuevas empresas en un sector industrial implica la aportación al mismo de capacidad adicional, lo que puede significar una baja en los precios y la rentabilidad
La amenaza de ingreso depende de las barreras de ingreso que estén presentes, junta a la reacción de los competidores existentes
Reacción Esperada
Elevar recursos para defenderse
Precio disuasivo al ingreso
Nivel de precios (y condiciones relacionadas, tales como calidad y servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso previsto por el ingresante potencial
Las economías de escala
Se crea cuando las empresas no alcanzan el nivel de costes más bajo hasta que su cuota de mercado les permita volúmenes considerables de producción
Si las distintas empresas que operan en el mercado han alcanzado el nivel B de producción, los nuevos entrantes se enfrentan a dos barreras
Construir una planta productiva que le permita alcanzar los niveles de producción necesarios para beneficiarse del efecto escala.
Pérdidas a corto plazo y reacción de las empresas del sector
Construir una planta productiva reducida con la que produciría, una cantidad menor a la de las economías de escala
Costos unitarios superiores a los de los competidores
Estrategias de solución
Las unidades de empresas presentes en sectores múltiples pueden compartir las operaciones o funciones con otros sectores de la empresa
Los costes conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el producto A (o una operación o función que forma parte de la producción de A) debe tener capacidad inherente para elaborar el producto B.
Economías para la integración vertical
Aquí el que ingresa debe hacerlo integrado ó enfrentarse a una desventaja en costes, así como al posible cierre de mercados para sus productos si los competidores establecidos están integrados
Limitaciones
Aparición de nuevas modificaciones tecnológicas
Dificultades de apoyarse en grandes volúmenes, como la diferenciación o la creación de patentes tecnológicas
Diferenciación del Producto
Empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, por publicidad, servicio al cliente, diferencias en el producto, entre otros aspectos
Obliga a quienes participan en el sector, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente
Requisitos de Capital
La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso
Costes Cambiantes
Una barrera de ingreso es creada por los costes que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro
Si son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran mejoría en el coste o desempeño, para que el comprador cambie al actual.
Acceso a los canales de distribución
Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto.
La nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, publicidad compartida y similares, lo cual reduce los beneficios.
Desventajas en costo independientes de las economías de escala
Ventajas de las economías de escala para las empresas establecidas
Tecnología de producto patentado
Acceso favorable a materias primas
Ubicaciones favorables
Subsidios gubernamentales
Curva de aprendizaje o de experiencia
Ley de la experiencia:
El coste unitario del valor añadido de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la producción acumulada se duplica.
La reducción de los costes es debida a que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes (la clásica curva de aprendizaje)
Si la empresa dominante puede proteger el beneficio de la experiencia adquirida, es decir, puede patentar la experiencia, el efecto experiencia conduce a crear un obstáculo a la entrada de nuevos competidores, una barrera al ingreso y de una ventaja en coste a la empresa líder
Se presenta cuando
El potencial de aprendizaje es poco elevado
El valor añadido en el producto es poco importante.
Un competidor se beneficia de una fuente de aprovisionamiento privilegiada
Factores estratégicos, además de la cuota de mercado relativa, afectan a la rentabilidad, por ejemplo, intervenciones legales, elementos de diferenciación apreciados por los compradores, ....
Limitaciones de la curva de experiencia como barrera de ingreso
La barrera puede ser anulada por las innovaciones en el producto o proceso que conduzcan a una tecnología sustancialmente nueva
Puede dirigir la atención lejos de los desarrollos del mercado en otras áreas o puede ocultar la percepción de nuevas tecnologías que anulan la experiencia pasada.
Al apoyarse varias empresas en la curva de experiencia pueden llevar al sector a una guerra de precios que afectará profundamente a la rentabilidad del mismo.
La política del gobierno
Una barrera al ingreso es la política gubernamental que puede limitar el ingreso a industrias, con la fijación de normas exigentes para aprobación del producto
Los productos sustitutos*
Son los productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente.
Estos productos consituyen una
amenaza permanente
en la medida en que la
sustitución pueda hacerse siempre.
Esta amenaza puede agravarse cuando,
la relación calidad/precio del producto sustitutivo se modifica en relación a la del producto.
La identificación de los productos que responde a la misma necesidad o desempeñan la misma función puede conducir a industria muy alejadas
Los productos sustitutos que merecen la
máxima atención
son aquellos que:
Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial;
Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.
El poder negociador de los proveedores y clientes
El poder negociador de los compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos
Un grupo de compradores es poderoso si:
Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados
Se enfrenta costes bajos por cambiar de proveedor
Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los costes o compras del comprador
Obtiene bajas utilidades
Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor
Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás
Están en posición de exigir concesiones en la negociación
El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador
El comprador tiene información total
La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los CONSUMIDORES como a los COMPRADORES INDUSTRIALES y COMERCIALES, MAYORISTAS Y DETALLISTAS
El poder negociador de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.
Un grupo de proveedores es poderoso si:
Está dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende
No estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial
Que la empresa no es un cliente importante del grupo del proveedor
Los proveedores venden un producto que sea un insumo importante el negocio del comprador
Los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costes por cambio de proveedor
El grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante
Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de organización y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse.
Debe reconocerse a la
MANO DE OBRA
también como proveedor, y uno que ejerce un gran poder en muchas ramas industriales.
Rivalidad entre los competidores existentes
Tiene como objetivo mejorar la posición de las empresas competidoras utilizando tácticas como:
Competencia de precios
Las rebajas de precio son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas
Compañas publicitarias
Pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto en el sector industrial, para el beneficio de todas las empresas.
Iintroducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía.
Factores que determinan una rivalidad con alta probabilidad de ser intensa
Falta de diferenciación o costes cambiantes
Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio.
Costes fijos o de almacenamiento
Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad
Competidores diversos
Los competidores que tienen distintas estrategias sobre la forma de competir pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.
Crecimiento lento en el sector industrial
Origina que la competencia sea fuerte, con el fin de conseguir una mayor participación en el mercado por parte de las empresas que buscan la expansión.
Gran número de competidores igualmente equilibrados
Cuando el número de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten.
Incrementos importantes de la capacidad
Cuando las economías de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial
Intereses estratégicos elevados
Varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.
Fuertes barreras de salida
Activos especializados, costos fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales y restricciones sociales y gubernamentales
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades -beneficios- del sector industrial es uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas.
Determinación del perfil de respuesta del competidor
El análisis de la competencia tiene como objetivo desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los cambios de estrategia de un competidor, además de la respuesta y reacción probable de la industria.
Componentes para el diagnóstico en el análisis de un competidor
Entender estos elementos permitirá un pronóstico autorizado del perfil de respuesta del competidor y un marco para un autonálisis
Primero se debe definir los competidores importantes existentes y potencial a ser analizados
Los objetivos futuros
Permitirá los pronósticos respecto a si cada competidor está satisfecho o no con su posición actual y, por lo tanto, qué tan probable es que ese competidor cambie de estrategia y la energía con la que reaccionará a eventos externos o a los movimientos de otras empresas.
Incluye el análisis de los objetivos financieros, la actitud ante el riesgo, la estructura organizacional del competidor, el control y el sistema de incentivos existentes, el grado de consenso entre la dirección en cuanto al futuro de la empresa, y la composición del consejo de administración
Los supuestos
Dos categorias
Supuestos del competidor respecto a sí mismo
Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas en él.
Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos del competidor, que ayudarán a la empresa a identificar los movimientos con una menor probabilidad de represalias inmediatas
La estrategia actual de la empresa
Consiste en establecer enunciados de la estrategia actual de cada competidor.
Los recursos de la competencia
Evaluar los objetivos, supuestos y estrategia del competidor, que influyen en la probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones del mismo
Áreas en la que las empresa debe analizar
Operaciones
Investigación e ingeniería
Comercialización y Ventas
Productos
Estructura financiera
Organización y habilidad directiva
Distribución
Movimientos Ofensivos
Pronosticar los cambios estratégicos que podría iniciar el competidor
Satisfacción con la posición actual
¿Es probable que el competidor intente iniciar un cambio estratégico?
Movimientos Probables
¿Cuáles son los cambios estratégicos más probables que hará el competidor?
Refleja las opiniones del competidor respecto al futuro, lo que crea que son sus puntos fuertes y débiles
Fuerza y seriedad de los movimientos
El análisis de los objetivos y capacidades de un competidor permite evaluar la fuerza esperada de sus probables movimientos y su ganancia
Capacidad defensiva
Formar una lista de los movimientos estratégicos que podría tomar una empresa y una lista de los posibles cambios ambientales y de sectores industriales que podrían ocurrir
Vulnerabilidad
¿A qué movimientos estratégicos y eventos gubernamentales, macroeconómicos o industriales sería más vulnerable el competidor?
Provocación
¿Qué movimientos o eventos son de tal naturaleza que pueden provocar represalias de los competidores?
Efectividad de las represalias
¿A qué movimientos o eventos no puede reaccionar el competidor en forma rápida y/o efectiva?