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METODOLOGÍAS DE ANÁLISIS COMPETITIVOS. - Coggle Diagram

- - - - Permite anticipar el futuro en un mundo de gran incertidumbre, hacer visible lo invisible, ayudar a romper paradigmas y mapas mentales y entender las consecuencias de las acciones de hoy sobre el futuro.
      - Permite construir una fuerte estructura para compartir las iniciativas de una amplia variedad de personas y convertirlas en un recurso valioso y renovador.
      - Es útil en aquellas situaciones donde se requiere de un alto grado de participación de la gente en la construcción de un nuevo futuro, para una acción colectivamente compartida.
      - Saca a la gente de esa rutina y la pone a retar sus arraigadas creencias y percepciones.
      - resalta interrelaciones entre fuerzas y eventos del entorno exterior. La toma de decisiones posterior a éste proceso será más fácil, cuando la empresa ha cruzado muchos puentes en la elaboración y evaluación de los escenarios.
  - - - La necesidad de tener nuevas fuentes generadoras de utilidades. Una creciente competencia por la participación del mercado. La amenaza de Internet de cambiar completamente la manera de hacer negocios
        
        • El Banco consideraba que un sistema de información sobre los clientes,Su costo sería de US$40 millones.
        • El Banco esperaba desarrollar productos nuevos y altamente rentables, ajustando programas y productos de venta cruzada (Ejemplo: cuenta de cheques, más tarjeta de crédito, más cupo de crédito) que fueran apropiados para los clientes y para esto el Banco necesitaba saber que información debería reunir el sistema y definir si orientaba su estrategia hacia los productos o hacia los clientes.
        
        • Si el Banco se orientaba hacia los productos debería producir información detallada de cada servicio financiero dentro de una amplia gama que iría desde los préstamos hipotecarios hasta las tarjetas de crédito.
        • Si el Banco se orientaba hacia los clientes debería conocer muy bien sus hábitos en el uso de los servicios bancarios, segmentar demográficamente , elaborar perfiles y establecer patrones para determinar la rentabilidad de los clientes.
        
        • El Banco no tenía una visión clara de cuál era su dirección estratégica, de lo que si estaban seguros era que ni el National City Corp, ni competidores como Wells Fargo & Co, podían basar su estrategia de crecimiento solamente en fusiones y adquisiciones.
        
        • Para el Banco la tecnología de la información (TI) nunca había sido una prioridad y la inversión de los US$40 millones en el sistema que estudiaba con la IBM no estaba en línea con las metas actuales del Banco. Como consecuencia los departamentos de operaciones y de Tecnología de la Información no asistían al proceso de planeación estratégica orientada a la solución de problemas que periódicamente acostumbraba hacer el Banco.
        
        • El Banco necesitaba enfrentar sus retos con un mejor enfoque y de una manera más participativa, creativa y detallada. IBM le recomendó al Banco contratar la asesoría de una firma de Boston experta en planeación por escenarios, lo que llevó a cabo en el verano de 1966.
    - - Con la asesoría de los consultores el Banco hizo lo siguiente:
        
        • Seleccionó dos gerentes del departamento de Tecnología de la Información para que prepararan un seminario de tres días donde los consultores serían los facilitadores. Investigaron la industria bancaria y estableciendo cuáles eran las tendencias tecnológicas.
        • Luego entrevistaron 50 ejecutivos pertenecientes a cada uno de los departamentos del Banco para ver como usaban la tecnología, que pensaban de la dirección estratégica del Banco y como creían ellos que el Banco podría seguirla mejor.
      - Con base en sus investigaciones y entrevistas crearon varias visiones alternativas del futuro del Banco, entre las cuales se destacaron éstas tres:
        
        El Banco mejora su enfoque hacia el cliente y desarrolla una estrategia basada en el mercadeo de relaciones. Esto significa que el Banco debe ajustar sus servicios a las necesidades individuales de los clientes. Aunque ésta es la mayor tendencia en la industria, su implementación es compleja y costosa.
        
        El Banco se especializa sólo en productos. El Banco se concentra en el desarrollo y la distribución de servicios financieros específicos como el crédito hipotecario y las tarjetas de crédito. Esto reduciría significativamente los costos pero tendría el riesgo de perder clientes que buscan una
        
        EL Banco lanza como una unidad de negocios independiente un banco en línea y con diferente marca. Este cyber banco le ofrecería a los clientes otro canal de distribución, pero competiría con el propio National City Corp.
    - - • Una vez que el equipo delineó los posibles escenarios futuros, el Banco llevó a cabo el seminario de tres días propuesto por los consultores, en el que participaron 24 ejecutivos del Banco, el departamento de Tecnología de la Información y la Presidencia del Banco.Los participantes se dividieron en tres grupos y se les pidió que durante el primer día del seminario priorizaran los 150 eventos de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia. La idea era sensibilizar a los participantes sobre los supuestos y estereotipos existentes sobre los eventos. Si en un evento había desacuerdo se buscaba llegar a un consenso. En algunos pocos casos no se logró.
        
        • Luego a cada grupo se le asignó un escenario (de los tres seleccionados previamente) y su tarea durante los restantes dos días del seminario consistió en analizar cómo los eventos que ellos habían priorizado iban a influir en su escenario en los próximos cuatro o cinco años.
        
        • Cada grupo presentó su escenario y trató de convencer a los otros participantes que su visión era la más posible. (Esta parte es difícil pues a la gente le toca representar papeles que pueden ser contrarios a sus creencias iniciales al entrar al seminario).Finalmente los participantes, por consenso, escogieron el escenario que les pareció podría ser el futuro más posible para el Banco y que en últimas fue el de enfocarse hacia el cliente, como era la tendencia dominante en la industria, en lugar de enfocarse hacia el producto.
    - - • El Banco creó una Bodega de Datos (Data Warehouse) que le permitiera elaborar perfiles de los clientes. Estos perfiles le permitiría identificar los productos y servicios apropiados para cada individuo. Lanzaron nuevos programas de ventas y mercadeo con productos y servicios específicos para clientes específicos.
        • Desarrollaron una capacidad tecnológica que permitiera al Banco distribuir esos productos personalizados a través de múltiples canales como cajeros automáticos, oficinas periféricas, centros de atención telefónica y sitio Web.
        
        • Introdujeron procesos de Excavación de Datos (Data Mining) para identificar y retener a los clientes más rentables.
        • Reestructuraron el Banco alrededor de las líneas de negocios y no de una organización geográfica.
- - - - Su fin es encontrar nuevos clientes, y establecer relaciones duraderas con ellos, mejorando su percepción de la marca y generando nuevas ventas (muy relacionado con el foco en la experiencia de cliente)
    - - El objetivo es crear productos/servicios innovadores y atractivos que generen una proposición de valor clara, y llevarlos lo antes posible al mercado (el time-to-market es crítico)
    - - Incluye todo lo relacionado con crear y mantener plataformas o instalaciones que permitan dar soporte a grandes volúmenes de operaciones o tareas repetitivas. Incluye desde la logística, los procesos de producción o las plataformas masivas de Internet (modelo “churrera”)
  - - - ECONOMÍA
        
        • Innovación de productos: una entrada temprana en el mercado permite cobrar precios altos y una elevada cuota de mercado.
        • Relaciones con los clientes: resulta elevado el coste de captación de clientes.
        
        • Gestión de infraestructuras: un elevado nivel de costes fijos requiere grandes volúmenes para conseguir un coste por unidad bajo, esencial en una economía a escala.
        • CULTURA-Innovación de productos: la estructura se centra en el talento. Pocas barreras de entrada. Prosperan muchas empresas pequeñas.
        
        • Relaciones con los clientes: Necesidad de consolidación rápida. Dominan unos cuantos jugadores importantes.
        • Gestión de infraestructuras: la lucha se centra en la escala. Necesidad de consolidación rápida. Dominan unos cuantos jugadores importantes.
        
        • COMPETENCIA: Innovación de productos: se centra en los empleados. Se mima a los talentos creativos.
        • Relaciones con los clientes: orientación a los servicios. El cliente es lo primero.
        
        • Gestión de infraestructuras: se centra en los costes. Hace hincapié en la estandarizan, la previsibilidad y la eficacia.
- - - - Automáticos (o de lazo abierto): cuando realizan una secuencia de acciones (generalmente
        en función del tiempo) para lograr su objetivo. Por ejemplo: un semáforo.
      - Manuales: cuando es la persona que tiene que activarlos o desactivarlos. Por ejemplo: encender o
        apagar un motor.
      - Autónomos (o de lazo cerrado): éstos poseen una retroalimentación, realimentación o feedback que hará que en su salida siempre se tenga el producto esperado, por más que existieran variables (presión, temperatura, humedad, etc.) que lo perturben. Por ej un AA o una plancha mantienen la temperatura, independiente de la acción del operario.
  - - - • Un sistema de gestión de contenido (CMS): Para gestionar la página web de la empresa, la Intranet y el portal para proveedores, mesa de soporte técnico, entre otros.
      - • Un gestor de relaciones con los clientes (CRM): Los CRMs de hoy son potencias de la eficiencia. Puede utilizarlos para enviar y realizar un seguimiento de campañas de marketing por correo electrónico, imprimir etiquetas de correo, realizar un seguimiento de casos de asistencia al cliente, enviar recordatorios de garantía del producto, sincronizar con el departamento de cumplimiento de pedidos y mucho más..