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【9月】360評価コンテンツ事前準備, 論理構造 - Coggle Diagram

- - - - ①複数の成果物を完成させることができた。
        
        資料管理体制構築/ES・面接管理シート/KPIシート/採用人数拡大戦術/コミュニティ測定/4期生交流会/採用媒体整理/入社準備資料作成/Wantedly求人改善/インターン生の管理シート/FXクエスト求人/人事引き継ぎ資料/360度評価コンテンツ
        
        スピード意識の徹底
        
        完成より完了を優先する/途中の段階で共有する/とにかく速攻で着手＆ブツを出す
        
        車校で後半稼働減った中で継続的に質の担保されたアウトプットを出し続けたこと。
        
        とにかく完成より完了を意識すること。
      - ②問題発見ができていた。
        
        ①に関連するが、未着手領域や重要領域に対して解決が必要な問題を発見し、積極的に提言をできた。
        
        インターン生の管理シート/資料管理体制の改善/入社準備資料
        
        情報収集
        
        書籍やメディアから吸収した知識と比較して自社を俯瞰すること。（今月はここは弱かったが、、）
        
        積極的な提言姿勢
        
        変だと思ったら躊躇うことなく提言する姿勢を持っていた
        
        経営方針や未来との接続
        
        今後必要になる全社の動きを徹底的に想定し、必要な打ち手を考案
        
        問題発見が増えれば着手するべきアクションが増える。
    - - 正味車校と並行して踏ん張ったことかと。
      - 必要なことに必要なアクションを打つ姿勢
        
        ライターに対するアクション/役員との会話を可能にするため、
        ライターインプットを進める姿勢
  - - - ①前半は特に一次返信があまりできていなかった
        
        メッセージを確認して即座にできないことであれば
        後回しにしていた。
        
        最近は「後で返します」などをできるようになっている。
      - ②重要×非喫緊項目のタスクに対して見通しが甘くなる
        
        人事部の理想策定や文化領域などが手を打ち遅れている
        
        実際研修の領域なども後手に回ってしまった結果離脱を招いている。要改善
        
        特に今月後半は1日6時間以上は車校の時間であったためどうしても時間確保が難しかった。
        
        とはいえ、Must業務しか着手できていないことは大きな課題。
    - - ①人事部の方針を不明確にした状態で放置したこと。
        
        目の前の業務をこなした感覚に近い1ヶ月だった。
        未来を見て課題を発見し提言することはあまりできていなかった。
        
        “経営”に対して人事側面で参画できていた感覚はなかった。
        
        役員会議と人事部の分離が発生していることは懸念。
        経営方針に人事の側面が十分に入っていない。
        
        人事部が何を追いかけるのかという意義・成果目標が浮いてしまっていた。
        
        採用人数という雑な目標を置いて、方針の変化に対応が遅れた。
        どんな状態を目指すのか？どうDAUに貢献するのか？という全社組織の解像度が低い状態であった。
        
        「世界一リモートワークがワークする組織を作る」など
        
        上位目標の解像度が荒い状態だと結局どの人事部の打ち手も場当たり的になる。
      - ②人事部全体の業務進捗の管理が甘くなった
        
        自分の業務の管理だけになってしまった
        →依頼に対する管理不足
        
        山本さんや岸田さんに依頼したことの「実行を管理する」という仕事が抜け漏れることが多かった。
        
        業務を依頼したときに期日周辺にその確認をするタスクを確実に入れたい。
        
        他の人の業務全体のスケジュールに対する見込みが甘かった。
        
        忙しい人であることを考慮した上で、必要な期日までに終わらない場合は巻き取るなどの対応は打つべきであった。
        
        FBを回収して修正することを見込んだタイムラインを入れておくべき。
        
        タスクの前提や目的を明確に揃えておくべきであったか？
      - ③インプットの量と質が悪かった
        
        マーケ領域のインプットが9月中に終わらなかった
        
        車校が想定外すぎたこと、、
        
        終了期日を明確にできなかった
        
        終了したい期日を明確にして毎日のタスクに細分化してぶち込むべきだった。毎日粗い粒度で進めようとしすぎた。
        
        人事領域のインプットが遅れてしまった
        
        積読が溜まってしまっている
        
        車校最悪、、
        
        日々のタスク化にできていなかったこと。
        
        マーケインプットと同様
      - ④現場との距離感が空いてしまった
        
        車校スケ的に朝会と夜のoVice inができなかった。
        
        仕方ないが、今後は拡大する方向性で進めたい。
        
        会話をできていないメンバーが未だ多数存在するので要改善！
- - - - 反応が欲しい場面で一次対応/二次対応ともに確実にあるため仕事がスムーズに進む
    - - 「＝戦略的思考力の向上」も感じられる。
      - 8月当初の戦略や戦術は抜け漏れが多く、解像度もそれほど高くない状態であった
        
        直近の全社会ではテーマごとに最適な要素を分解し、その深堀の度合いも高くなっていた。
        
        実際の努力背景までは把握していないが、確実に向上したスキルであると感じた。
    - - 幅広く情報を収集し、該当する情報は必要な人に届けるなど
      - 日常的に欠かさず情報を得て、自身の研鑽を遂げている。
      - 施策のアップデートのスピードやアイデアの幅に繋がっている気がする。
    - - 頭に浮かんだ“良い”アイデアを実行するまでのスピードが尋常じゃない。
        
        これだ！と思ったら即実装する。
        無駄な議論は発生しないし、事業の大きな推進力につながる。
    - - 本当に幅広い領域に対して口と手を出している。
      - インターン生のタイムズにもマメに反応をしており、情報感度の高さを伺える。
      - 問題が生じている場合には改善案の提言まで行うため当事者はすごく助かると思う。
  - - - 初動力の裏返しではあるが、
        岸田さんにとっての良いアイデアの実装があまりにも早いため
        そのアイデアに対する提言をする余裕がない。（というかその過程が存在しない場合が多い。事後報告）
        
        2人組のバディ制度など（チーム施策と被る部分もある/資源の被りも発生しうる）
        →あくまで可能性ではあるが
      - 人事領域（＝インターン生の資源を一定数利用することとする）に対する施策が突然入り込んでしまうと他の施策との整合性を生み出すことや検討中の施策と被る場合も発生しうる。
        
        人事領域に対しては、実装（インターン生に告知する/伝える）をする前に一言Slackで連絡があると助かる。
        （人事メンバーが役員レイヤーにいないため尚更m）
    - - （細かいことなんですが）
        
        Slackに上げてくれる内容が「依頼」なのか「ただの呟き」なのか不明な場合が多い。
        
        後者の場合は時間軸が長い施策「提言」な場合が多いが、たまにそうでない時間軸の短い「依頼」が存在する。
        →この場合に戸惑ってしまう。
        
        正式に「依頼」をしていただけると助かる。
        →「〜なことを考えており、〜できないでしょうか？」など
        上記のようにいただければ可能不可能を判断して調整した上でお伝えできる！
    - - 人材の領域はDAU全社で優先度が高くなっていると考える。
        そのため全社の経営方針において上記施策が入ることは多い。
        
        そこで、結論
        「人材領域の上流過程」を考える人が誰なのか曖昧になっている。
        竹中は考えている＆考えるつもりであるが、経営方針として突然降りてくるものとバッティングすること（主体が誰なのか曖昧になるもの）が多いなと思っている。
        
        人事領域の戦略を策定するのは「現在の経営層」である場合は
        →その内容を随時共有いただきたい。人事業務に接続して思考を改善する。
        
        人事戦略を策定するのは「竹中を含む人事部」である場合は、
        「経営会議に必要に応じて入る/戦略策定を依頼して欲しい」
        
        竹中の現在の中期目標は人事担当として役員にジョインすることだ。
        →人事領域の統括をする立場として経営方針の策定管理に参画し岸田さんの業務を分担できる人間になりたいと考える。
        
        とはいえ、まだ全社の事業方針の理解が乏しいこともあり直近は難しい（役員入り前向きであればそのために課題をいくつもいただきたい。もちろん自己設定もする）
        
        上記を踏まえ、組織人事戦略を考える主体が誰なのか？に応じて「依頼」or「共有」をお願いしたい！
- - - - Slackの反応をしている範囲がとにかく広い。
        かつ、人事のチャンネルにもほぼ漏れることなく反応がある。
      - Slackの定量的な数字に表れているが、インターン生からの信頼という定性的な部分にもあらわれがあるように感じた。
    - - 依頼したタスクは必ず実行をしてくれる。
        タスクの抜け漏れに困ったことはない。
      - 優秀。
        3年目でこのクオリティの学生本当に少ない。
    - - 就活/アクシス/プライベートの
        3つを漏れなく並行して進められている。
      - 忙しい顔を見せることなく、言い訳もなくコミットを見せてくれている。妥協もないのですごい。
    - - 嫌な顔をせず引き受けてくれる。
        面接の交代ありがとうございましたmm
      - 難しい離脱コミュニケーションも
        そつなくこなすことができている。
      - コーチングやメンタリングの領域で
        圧倒的に結果を出せているように思う。
        →信頼できる。
  - - - クリティカルにいえば「提言」がない。
        「呟き」はあるが、実行に移す必要が
        ある＆実際に移る程度の提言をすることがない。
        
        原因は様々かと
        
        ①人材領域の理想設定の解像度が低い
        
        ②人事領域のインプットが少ない
        
        ③適切な課題を設定する力が弱い
        
        ④課題を提言する必要はないと感じている
        
        などなど
        
        個人的な見解では、①と③あたりに課題はあるんじゃないかなと。
        
        評価領域はこうあるべきだ。弊社の理想人材は〜だ。育成で〜を大切にしないと！など。
        
        ロジカルシンキングはできるが、ボトルネック特定のスピードと質がまだ弱いのかなと。（冷静に時間をかければ確実にできる能力は確実にありそう）
        
        つまり、特定に時間がかかるor
        ボトルネック判断の質が悪いあたりに課題はあるんじゃないか。
        
        前回の人事Mでこの課題に近いものを感じた。
        冗長に研修状況を話してクリティカルな課題をスパッといえないなど。
        
        だからこそ、生み出したアウトプットの数がどうしても少ない。
    - - 個人的にはここが最もネックかと。
      - 参考記事
        https://hrnote.jp/contents/b-contents-composition-asashibu-190402/
      - 「依頼」や「仕事」を自分で決断することなく、
        開始してしまう癖がある。
        
        その仕事の「目的」「目標」「前提」「期限」などを
        明確にすることがないまま仕事を始めてしまう。
        
        結果として以下の現象が発生
        
        ①理想設定の逆戻り
        
        ②仮説のないFB依頼
        
        ③仕事の終了基準を
        自分で設定できない
        
        これで良いですか？という仮説のない確認が多かった。
        
        ④推進力が弱くなり完了期限を超えてしまう
    - - ②に関連するが仕事を推進する力が少し弱い。
        
        仕事の目標や前提が曖昧なままなため、
        簡易なFB内容が多くなってしまう。
        
        ユーザーの視点に立つと〜って使いにくいよね。
        不便だよね。など
      - また終了を自分でマネジメントしきれていないと思う。
        
        ①自分で仕事を終了する意思がない（人の確認を待ってしまう）
        
        〜から逆算するとここまでに終了する必要がある/したい
        
        ②ズレが発生した場合の修正力の不足
        
        期限に間に合わない場合にどう修正するかを提言しないこと。
    - - 人事部のミーティングに関連した話だが
        
        ①自分からアジェンダを持ち込むことが少ない
        
        自分で課題設定してアジェンダや仕事を生み出していないが故に、また自分の領域を推進するためにミーティングを活用できていない。
        
        ②アジェンダを作成してこない
        
        非効率な時間をお互いに過ごしてしまう
    - - 「アイデアを得る→完了」
        の過程に要する時間が長い。（完了＝動き出す）
        
        戦略人事が重要だ
        →実際に動き出すまでに時間を要する
      - 〜をした方が良いとSlackに呟くことは多いが、その着手を早期に行った事例がまだない。
        
        〜に対して「〜までにやります」「〜に考えて実行します」という実行を見越した初動を起こせるとなお良い！