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Factores humanos y motivación - Coggle Diagram
Factores humanos y motivación
Diferenciar entre:
Dirigir:
Proceso mediante el cual se influye en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.
Administrar:
Requiere la creación y el mantenimiento de un ambiente donde los individuos trabajen en grupos hacia la consecución de objetivos integrados.
Factores humanos en la administración
No existen las personas promedio
Es igualmente importante reconocer que los individuos son únicos y tienen diferentes necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, potencial y niveles de conocimientos y habilidades.
Si los gerentes no comprenden la complejidad e individualidad de las personas, no pueden aplicar de forma correcta las generalizaciones sobre la motivación, el liderazgo y la comunicación.
Las personas actúan en diferentes funciones, pero también son diferentes entre ellas: no existen las personas promedio.
Dignidad individual:
Se debe tratar a las personas con respeto, sin importar cuál sea su cargo en la organización.
Multiplicidad de funciones
Los individuos son:
Consumidores de bienes y servicios e influyen de manera vital en la demanda.
Miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones industriales y partidos políticos.
Miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones.
Los individuos establecen leyes que gobiernan a los administradores, comportamientos éticos que guían una tradición de dignidad humana que es una característica importante de nuestra sociedad.
Los gerentes y aquellos a quienes dirigen son miembros que interactúan en un amplio sistema social.
Consideración de la persona como un todo
El ser humano es una persona total influida por factores externos.
Al individuo como un todo y no sólo como un conjunto de características distintas y separadas.
Motivación:
Término general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.
Teoría X y teoría Y de McGregor:
Dos series de supuestos sobre la naturaleza de las personas.
Supuestos de la teoría X
• Por esta característica humana de desagrado por el trabajo, habrá que obligar, controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayoría de las personas para que realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales.
• Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la responsabilidad, tienen relativamente poca ambición y quieren seguridad ante todo.
• Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo evitarán si pueden.
Supuestos de la teoría Y
• El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamaño de las recompensas asociadas a su logro.
• Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.
• El control externo y la amenaza de un castigo no son los únicos medios para generar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas se autodirigirán y autocontrolarán de acuerdo con los objetivos con los que estén comprometidos.
• La capacidad de poner en práctica un grado relativamente alto de imaginación, inventiva y creatividad en la solución de problemas organizacionales se distribuye de manera amplia en la población.
• El gasto de los esfuerzos físico y mental en el trabajo es tan natural como el de jugar o descansar.
• En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio sólo utiliza parcialmente sus potencialidades intelectuales.
Aclaración de las teorías
Las teorías X y Y no implican una dirección dura o suave, el enfoque duro puede ocasionar resistencia y antagonismo, el suave, una dirección de laissez-faire (dejar hacer) y no es congruente con la teoría Y.
Las teorías X y Y no se deben considerar en una escala continua, con X y con Y en extremos opuestos, no son cuestión de grado, sino puntos de vista completamente diferentes de las personas.
Los supuestos de las teorías X y Y son sólo eso: supuestos; no son prescripciones ni sugerencias para estrategias gerenciales, sino que deben ser probadas frente a la realidad.
El análisis de la teoría Y no es un ejemplo de dirección por consenso ni un argumento en contra del empleo de la autoridad, en dicha teoría la autoridad se considera sólo una de las muchas formas en que un gerente ejerce el liderazgo.
La variedad de actividades, funciones y situaciones requiere diferentes enfoques directivos, en ocasiones autoridad y estructura rígidas pueden ser efectivas para ciertas tareas.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow:
Cuando se satisface una serie de necesidades, éstas dejan de ser un motivador.
La jerarquía de las necesidades
3. Necesidades de afiliación o aceptación:
Las personas necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de ser aceptadas por otros.
4. Necesidades de estima:
una vez que las personas empiezan a satisfacer su necesidad de pertenencia, tienden a querer ser tenidas en alta estima, tanto por sí, como por otros. Este tipo de necesidad genera satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y la autoconfianza.
2. Necesidades de seguridad:
Las personas quieren estar libres de peligros físicos y del temor de perder el trabajo, las propiedades, los alimentos o el abrigo.
5. Necesidad de autorrealización:
En la jerarquía de Maslow ésta es la máxima necesidad, es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse, maximizar el propio potencial y lograr algo.
1. Necesidades fisiológicas:
Se trata de las necesidades básicas para sostener la vida humana, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño.
Teoría ERG de Alderfer:
Sostiene que las personas son motivadas por necesidades de existencia, de relación y de crecimiento.
• Necesidades de relación Relativas a relacionarse con otros de manera satisfactoria.
• Necesidades de crecimiento Se refieren al autodesarrollo, la creatividad, el crecimiento y la competencia
• Necesidades de existencia Son similares a las necesidades básicas de Maslow.
Las siglas ERG se refieren (derivadas del inglés) a esas tres categorías de existencia, relación y crecimiento, y Alderfer sugiere que las necesidades de varios niveles pueden motivar al mismo tiempo.
Teoría de dos factores de Herzberg:
Manifiesta que los insatisfactores no son motiva dores, mientras que sí lo son los satisfactores, los cuales están relacionados con contenido del trabajo.
Insatisfactores:
la política y estilo de dirección de la compañía, la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el salario, el estatus, la seguridad en el empleo y la vida persona.
Satisfactores:
Todos relacionados con el contenido del trabajo. Incluyen el logro, el reconocimiento, el trabajo desafiante, el avance y el crecimiento en el trabajo.
Teoría de la expectativa de Vroom:
Las personas estarán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si ven que lo que hacen las ayudará a lograrla.
Fuerza = valor × expectativa
Valor es la fortaleza de la preferencia de un individuo por el resultado.
Expectativa es la probabilidad de que una acción en particular lleve a un resultado deseado.
Fuerza es la fortaleza de la motivación de una persona.
Teoría de Vroom y práctica
Parece más realista y se ajusta al concepto de armonía de objetivos: los individuos tienen metas personales distintas a las organizacionales, pero éstas pueden compaginarse.
La teoría de Vroom es muy consistente con el sistema de la APO.
Reconoce la importancia de las necesidades y motivaciones del individuo.
La función de un gerente es diseñar un ambiente para el desempeño, siempre considerando las diferencias en diversas situaciones.
Modelo de motivación de Porter y Lawler
El esfuerzo realizado es lo que principalmente determina el desempeño real en un puesto (el hacer las funciones o cumplir las metas).
También influyen mucho la capacidad del individuo (sus conocimientos y habilidades) para realizar la función y su percepción de cuál es la función requerida.
El esfuerzo percibido y la probabilidad de realmente obtener una recompensa son influidos por la experiencia del desempeño real.
Se considera que el desempeño conduce a recompensas intrínsecas (como un sentido de logro o autorrealización) y extrínsecas (como las condiciones de trabajo y el estatus).
La cantidad de esfuerzo depende del valor de la recompensa más la cantidad de energía que una persona cree que se requiere y la probabilidad de recibir dicha recompensa.
Estas recompensas, aminoradas por lo que el individuo ve como equitativo, llevan a la satisfacción; pero el desempeño también influye en las recompensas equitativas percibidas.
Implicaciones en la práctica
La motivación no es un simple asunto de causa y efecto, y también que las estructuras de recompensas deben evaluarse con cuidado.
A partir de una planeación cuidadosa, administrar por objetivos y definir con claridad deberes y responsabilidades mediante una buena estructura organizacional, el sistema esfuerzo-desempeño-recompensa-satisfacción puede integrarse en todo un sistema administrativo.
Teoría de la equidad:
La motivación está influida por el juicio subjetivo del individuo sobre lo justa que es la recompensa que recibe en términos de recursos y en comparación con las recompensas de otros.
Resultados de una persona/ Insumos de una persona = Resultados de otra persona/ Insumos de otra persona
Teoría del establecimiento de metas de la motivación
Los objetivos deben ser desafiantes aunque también razonables.
Para comprometerse a alcanzar las metas es esencial una verdadera participación al momento de establecerlas, y en el ambiente apropiado se fomentará a los individuos a que las establezcan ellos mismos, aunque, por supuesto, el superior debe revisarlas y aprobarlas.
Para que los objetivos sean significativos, deben ser claros, alcanzables y verificables.
Teoría del reforzamiento de Skinner
Reforzamiento positivo o modificación del comportamiento
Se puede motivar a los individuos mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio a su desempeño, mientras que el castigo por un mal desempeño genera resultados negativos.
Teoría de las necesidades de McClelland:
Las necesidades motivadoras básicas son la de poder, la de afiliación y la de logro.
Necesidad de afiliación:
A las personas con una alta necesidad de afiliación por lo común les gusta sentirse amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social.
Necesidad de logro:
Las personas tienen el intenso deseo del éxito y un temor igual de intenso al fracaso. Quieren ser desafiados y se fijan metas moderadamente difíciles (mas no imposibles).
Necesidad de poder:
Las personas con una alta necesidad de poder se preocupan mucho por ejercer influencia y control.
Cómo se aplica el enfoque de McClelland a los gerentes
En compañías grandes los directores ejecutivos tienen sólo una motivación por el logro promedio, y a menudo más fuertes en poder y afiliación.
Cada compañía debería tener muchos gerentes que, aun con una motivación bastante fuerte por el logro, tengan también una alta necesidad de afiliación; esta última necesidad es importante para trabajar con las personas y coordinar los esfuerzos de los individuos que trabajan en grupos.
En general, los gerentes mostraron alta necesidad de logro y poder, y baja en afiliación, aunque no tan altos o tan bajos como los emprendedores.
Técnicas especiales de motivación
Otras consideraciones sobre las recompensas
Recompensas intrínsecas:
Pueden incluir un sentimiento de logro y autorrealización.
Recompensas extrínsecas:
Incluyen beneficios, reconocimientos, símbolos de estatus y dinero.
Participación:
Es involucrar a una persona en una cuestión que le afecta con el fin de que contribuyan con conocimientos valiosos para el éxito de la empresa.
Calidad de la vida laboral
El programa de la Calidad de Vida Laboral (CVL), que es un enfoque sistémico al diseño del puesto y un desarrollo prometedor en el panorama general de la ampliación de las responsabilidades laborales, combinado con un fundamento en el enfoque de los sistemas sociotécnicos de la administración.
Para aumentar la productividad y reducir la inflación, así como una forma para obtener la democracia industrial y minimizar las disputas laborales.
Dinero
Ya sea en la forma de salarios, trabajo por pieza o cualquier otro incentivo de pago, bonos, opciones de acciones, seguros pagados por la compañía o cualquier cosa que pueda darse a las personas por su desempeño, el dinero es importante.
Si el dinero debe ser un motivador efectivo, las personas en diversos puestos, aunque de nivel similar, deben recibir salarios y bonos que reflejen su desempeño individual.
El dinero es a menudo más que valor monetario: significa también estatus, poder u otras cosas.
Enriquecimiento del puesto
Enriquecimiento del puesto:
Desarrollar en los puestos un sentido más alto de desafío y logro.
Dar a los trabajadores la sensación de responsabilidad personal en sus actividades.
Hacer lo necesario para asegurar que los trabajadores puedan ver cómo sus actividades contribuyen a un producto terminado y al bienestar de la empresa.
Fomentar la participación de los subordinados y la interacción entre los trabajadores.
Dar a las personas realimentación sobre su desempeño en el puesto, de preferencia antes de que sus supervisores la obtengan.
Dar a los trabajadores mayor libertad de decidir sobre aspectos como métodos de trabajo, secuencias y ritmos, o la aceptación o rechazo de materiales.
Involucrar a los trabajadores en el análisis y cambio de aspectos físicos del ambiente de trabajo, como la distribución, la temperatura, la iluminación y la limpieza de la oficina o planta.
Limitaciones del enriquecimiento del puesto
Costos
También existen dudas sobre si los trabajadores en realidad quieren el enriquecimiento del puesto, en especial el relacionado con un cambio en el contenido básico de sus puestos.
Tecnología
Se aplican sobre todo a puestos que implican bajo grado de destrezas; los de trabajadores altamente capacitados, profesionales y gerentes ya tienen distintos grados de reto y logro.
Crecimiento del puesto:
Hacer crecer el ámbito del puesto al agregar tareas similares sin aumentar la responsabilidad.
Hacer efectivo el enriquecimiento del puesto
Si la principal meta de la ampliación de las responsabilidades laborales es mejorar la productividad, el programa debe mostrar cómo se beneficiarán los trabajadores.
A las personas les gusta participar, que se les consulte y se les dé la oportunidad de ofrecer sugerencias, es decir, les gusta que las consideren como personas.
Las organizaciones necesitan comprender mejor lo que las personas quieren.
A las personas les agrada sentir que a sus gerentes de verdad les preocupa su bienestar.
Enfoque sistémico y contingente de la motivación
Dada la complejidad que tiene motivar a la gente con personalidades individuales y en diferentes situaciones, existe riesgo de fracaso cuando cualquier motivador único, o grupo de motivadores, se aplica sin tomar en cuenta estas variables.
El comportamiento humano no es una cuestión simple, sino que debe contemplarse como un sistema complejo de variables e interacciones en el que ciertos factores de motivación son un elemento importante.