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事例Ⅰ （組織・人事）, 人事制度 （人的資源管理）, 組織体制 - Coggle Diagram
事例Ⅰ
（組織・人事）
その他
（16）同族会社、非同族会社
同族会社
✖デメリット
:!:デメリット克服のための施策
①社員の能力開発制度や公平・適正な評価・報酬システムの導入
②経営トップ自身の自己革新と目標の共有化
②同族という理由だけで後継者となり、適切な能力を持たない者が経営者となる場合がある。
③重要ポストが能力以外の要因で同族に与えられるなど、実情に左右され人事が不透明になりがち。
①会社を私物化する傾向がある
⭕️メリット
②買収によるリスクが低く、株主に左右されない長期的な視点で経営できる。また、経営に対して「最後まで責任を取る」意思がある。
③事業承継にあたり、会社を同族に承継させることで、
→社長交代などの経営の移行を計画的にできる。
①リーダーシップにより、意思決定を迅速に行うことができ、
→ 機動力のある経営が可能である
非同族会社
⭕️
①所有と経営の分離のメリット
②社員持株制度などで社員が株を所有している場合、従業員の経営参画意識が高まるため
→ 貢献意欲の向上につながる
③客観的な視点での適材適所の人材配置が可能
①大きな経営判断について、株主総会などを通すことで
→ 客観的な視点で判断できる。
④株式の発行により資金を外部から調達することにより
→ 資本が安定化する
✖
②所有と経営の分離のデメリット
②社長の任期制度などで、代表の変更が頻繁になると
→ 経営方針の転換が頻繁に行わるおそれあり
③株式買収などにより、
→ 企業買収される可能性が高まる
①短期的な実績が求められた場合に
→ 長期的な視点の経営が阻害されるおそれあり
④大きな経営判断について、株主総会での判断が必要になるため
→ 経営の迅速さや大胆さが失われる
:pen:
同族会社
非同族会社
経営の私物化
情実人事
組織硬直
経営の透明性
経営の迅速な意思決定
経営者のリーダーシップ
経営トップの意識改革
公平・適正な評価
・報酬システム
役員登用制度
柔軟性の高い組織
活性化した組織
所有と経営の分離
（17）事業承継
後継者の類型
家族・親族
家族以外の社内の人間
（役員または従業員）
家族以外の社外の人間
:warning:留意点
①後継者の育成
早い段階から精神面と能力面で育成を図る
:!:具体的な方法
②社内ベンチャー、カンパニー制を導入し、
→ 経営責任者としての経営経験を積ませる
③社長が直接OJTによる指導を行う。
④外部で開催されている後継者育成塾や後継者異業種交流会に参加させる。
①事業部組織性を導入し、
→ 後継者を事業部長に任命し経営経験を積ませる。
②社内の従業員、
役員・取引先からの理解
:!:具体的な方法
①社長と後継者で挨拶回りをしておく
②社長自ら取引先に説明して回る
③段階的な権限移譲
④後継者のバックアップ体制の構築
:!:具体的な方法
①社長が会長となり、後継者が会社の経営で悩んだ時に助言
②会社を客観的に見ることのできる外部の人物を相談役に選任して、社長に助言。
⑤株式・財産の分配
:!:具体的な方法
①安定的に経営をして行けるように、
自社株式や事業用資金を集中的に承継。
※3分の2以上の議決権の付与を検討
⑥個人（債務）保証・担保の処理
:pen:
後継者選び
後継者育成
経営能力
後継者育成塾
後継者異業種交流会
段階的な権限移譲
従業員の理解
（18）M&A（合併と買収）
買収側
⭕️メリット
④既に軌道に乗っている事業を買収することで、
→ 新規立ち上げよりもリスクが少ない。
⑤短期間で売上や利益の増加を図りやすい。
③既に構築された経営資源を入手できるため、
→ 低コストで迅速な事業再構築や多角化が可能。
②自社の弱みに対する補強が可能。
①自社の既存の強みに合わせたシナジー効果が得られる。
※メーカーが卸業者を買収すれば、サプライチェーンの効率化を図ることもできる。
⑥買収により、スケールメリットを発揮し
→ コスト削減を図ることができる。
✖デメリット
②組織文化が異なる企業同士の融合により、社員間で出身企業による派閥や対立などが生まれ、
→昇進や待遇によるコンフリクトが発生する。
③買収前の調査や情報収集が困難であるため、
→ 買収後に予想通りのシナジー効果が得られないおそれあり
①経営資源の重複が発生する（リストラが必要になる）
④偶発債務等の簿外債務を承継することがある
売却側
⭕️メリット
③後継者問題に対し、会社の存続ができ、
→ 従業員の雇用確保や蓄積されたノウハウの承継が可能
④株式を売却することにより、
→ 創業者利益を得ることができる。
⑤取引関係者が広がるなど、
→ より規模の大きな安定した企業になる。
②ノンコア（不採算事業）を切り離せる
①コア事業に経営資源を集中するための資金が得られる
✖デメリット
②労働環境や労働条件が買収先に合わせられることが多い。
③自社が消滅することにより
→社員のモラールが下がる。
①授業員にとって、経営者が突然変わり、経営方針や事業戦略の転換を余儀なくされるため
→ 業務の円滑な継続に支障が出る場合がある
④買収された後に、リストラの対象にされやすい。
:!:留意点（事業承継の観点から）
※冒頭でひとまずメリット・デメリットを抑えるように記述あり
※過去問にでてくるようなら書く。
:pen:
合併
買収
事業譲渡
株式移転
会社分割
子会社化
組織文化の融合
シナジー効果
経営資源の集中
経営資源の重複
リストラ
（19）アウトソーシング
KW :pen:
専門性の活用
3PL
コアコンピタンス
ファブレス企業
コストダウン
秘密保持契約
分散化
技術の流出
主な種類
製造業務の一部委託
物流業務を委託
派遣社員の活用
給与計算や福利厚生などの人事業務の委託
帳簿の記帳などの経理業務の委託
⭕️メリット
★効率面（コストダウン）
外部の専門性を活用することにより、
→ 自社の不得意分野に関してコストダウンが期待できる。
★効果面（売上アップ）
自社の経営資源を得意分野に集中できるため、
→ 質の高い製品・サービスを提供でき、
→ 売上高の増大が期待できる
✖デメリット
①外部委託する部分は、自社のノウハウが蓄積しない。
②自社の重要な技術情報が流出するおそれがある。
③外部委託先と自社が要求している業務内容や運用方法などについて摺り合わせを行わないと、
→ 期待していた成果が得られない可能性がある
:warning:留意点
②一つの業者に依存しすぎない
③要望通りに業務が行われているか確認するために
→ 定期的な打ち合わせを行い、業務報告をうける
①技術流出への対策をあらかじめ講じる
（秘密保持契約の締結）
（20）ダイバーシティー・マネージメント
KW :pen:
ダイバーシティー・マネジメント
高齢者活用
高齢者雇用安定法
定年引上げ・廃止・再雇用
女性の活用
ワーク・ライフ・バランス
育児・介護支援
海外人材の活用
（21）業務の定型化
KW :pen:
内部統制強化
日本版SOX法
金融商品取引法
マニュアル・ルール
目に見える
PDSサイクル
コミュニケーション
リーダーシップ
段階的な実施
⭕️メリット
②スキルが人に依存せず組織に蓄積されるため
→ 会社の永続的な発展につながる
③業務の概要が明確になるため
→ 業務習得が早くなる
①業務の品質が安定する。
④金融機関の融資審査の際に有利なIR情報となる。
✖デメリット
②常に見直さないと、古いスタイルでの仕事が続くため、
→ かえって非効率になる。
②の解決策
→ 完成した業務の定型化文書は常に見直しする。
③定型化そのものが難しい業務が存在する。
③の解決策
→ 実施しやすい部門や業務内容から段階的に導入。
①担当業務を超えた柔軟な対応が個人でとりにくい
（セクショナリズム）
①の解決策
→ 定型化した文書に多少遊びの部分をいれておく。
→ 社員間の密接なコミュニケーションの促進を図る。
④定型化・文書化には大きなコストと手間がかかる
:!: 解決法
その他
・社長自らが定型化の意義と必要性を社内に伝え、
社員から理解を得る
・社長自らが業務の定型化の主導者となり、
社内に徹底する。
（22）IT活用
活用アクション
Eラーニング
勤怠管理システム
給与管理システム
人事管理（社員別役職／経験／能力など）システム
CDPをイントラネットで共有化
HPを活用した自己申告制度
社内BBS（電子掲示板）を活用した提案制度
各種人事手続を定型化し
グループウェアにより各種人事手続を自動化
各種規則、手続マニュアルをグループウェアにより共有
ナレッジマネジメント実現のためのグループウェア
ブログ（SNS）を活用した情報共有化の促進
スマートフォン・タブレット端末を活用したSFA
基本的な考え
やる気
企業文化
モチベーション管理（給与／仕事）
評価
社員配置
能力
社員教育
キャリアコース
非正規従業員活用
インターナルマーケティング
円滑な流れ
組織体制
アウトソーシング
コミュニケーション
採用・配置・退職ルール
正しい方向
企業大枠戦略検討
リーダーシップ
ビジョンと理念
マーケティング戦略
持続的に
人事諸制度
企業文化
業務定型化（マニュアル化）
人件費抑制
やる気と能力のある人間が、
円滑な流れの中で、
正しい方向へ、
持続的に、
業務を行えているか？
KWの短縮
モチベーション
モラール
士気
会社に対する信頼感・
ロイヤリティー
愛顧
人事制度
（人的資源管理）
（8）モチベーションアップ
切り口
②仕事
職務充実と職務拡大によるやりがいの醸成
③認められること
人事考査による評価、表彰
①環境
命令系統、金銭（給与、ボーナス、報奨金）
★解答のポイント★
動機づけ要因と衛生要因を両方満たす！
職務充実（横）
と職務拡大（縦）
（仕事）
職務充実 → 職務拡大への流れで提案
衛生要因
（環境）
欠如すれば不満、満たされて当たり前
改善の具体策
給与
報奨金
指揮命令系統の明確化
職場の改善
:!:従業員のモラール低下要因
とその対策
施策に納得性がない、企業の目的が明確でない
目標、施策導入の目的の共有
目標、施策導入の目的の共有
評価制度が明確ではない、
成果が評価に反映されない
MBOの導入
成果主義の導入
仕事を任されない
権限移譲
職務充実
職務拡大
コミュニケーションが円滑ではない
意見交換会の場を設ける
組織を横断したプロジェクトチームの発足
人員交流
動機付け要因（認められること）
②社内表彰制度
③面接制度
①MBO（目標管理制度）
④役員会議への参加券
（9）能力開発
OJT → Off-JT → 自己啓発支援
主なもの
Off-JT
自己啓発支援
OJT
その他のもの
計画的ジョブローテーション
小グループの勉強会の奨励
Eラーニング
ロールプレイング（特に営業向け）
:pen:
OJT
段階的
計画的
振り返り
Off-Jt
専門的
専門講師
社外研修
自己啓発支援
時間の支援
金銭の支援
（11）評価
切り口
①透明性
②納得性
③公平性
評価者のエラー
2次試験で直接問われることはないが、
評価者のエラーや評価経験が浅い場合は。。。
評価訓練の実施
多面評価制
複数人による評価
面接による補完
対象による分類
年齢と経験を評価
→
年功序列
能力を評価
→
職能給
成果を評価
→
成果主義賃金、年俸制
成果＋成果につながる行動を評価
→
コンピテンシー評価
目標による管理（MBO）
:star:効果
従業員が目標設定することで、責任感が芽生える
企業が従業員に何を期待しているのかを理解させられる
:warning:留意点
簡単すぎない。難しすぎない
可能な限り測定可能な目標
目標は好みではないく、組織からの客観的なニーズ
可能な限り達成可能な目標
特徴
企業が従業員に期待している成果を理解させ、
正しい方向に努力させるためのマネジメント方法
（14）非正規社員の活用
メリット•デメリット
⭕️メリット
日雇や短期労働での採用が可能なため、
→ 企業の繁閑状況に合わせて雇用調整ができる
不確実性が高い事業の場合、
→ 正社員を抱えるリスクを軽減する効果
一般的に、正社員よりも給与等が低いため、
→ 人件費負担を軽減するの効果
✖デメリット
一般的に、正社員よりも勤務期間が短くなるため、
→ 非正規社員が獲得したノウハウが組織に蓄積しにくい
正社員に比べて組織への忠誠心が少なくなりがちであるため、
→情報漏洩のリスクが高い
勤務シフトが複雑な場合
→ 労務管理が煩雑になりやすい
正社員に比べて、以下が低くなりがち
→ 定着率、責任感、モチベーション
非正規社員の戦力の施策
正社員への登用
能力給の導入
職場リーダー制
等級別賃金
非正規社員向けの人事施策の例
非正規社員のライフプランや目的に合ったキャリアプランの
形成を支援する。
就業時間の短縮や早退など、非正規社員のライフスタイルに
合わせた柔軟な勤務体制を構築。
（10）インターナルマーケティング
会社からCP（コンタクトパーソネル）へのマーケティング
つまり、お客様に直接サービスするCPの満足度を上げて、
高付加価値のサービスを提供しよう！ってこと。
具体例
能力開発
標準化
（マニュアル化、機械化）
モチベーションアップ
（12）報酬
業績連動型給与
(成果主義)
⭕️メリット
人事評価の重要性、納得性が高まる
中途採用も公平に評価
意欲が高まる
総人件費の適正化
✖デメリット
直接評価に繋がらない業務を軽視(部下教育など)
失敗を恐れがちになる
短絡的な業績を重視し、長期的な視点が失われがち
導入時の:warning:留意点
→ 段階的に導入
※ベテラン社員の士気低下という問題の回避のため
年功序列型給与
⭕️メリット
長期的な視点で社員育成
会社にあった人材の育成
離職率の低下
✖デメリット
人事評価の納得性が低い
労働意欲の低下
（13）キャリアコース
:!:目的
モチベーションの向上
社員の能力開発
組織の活性化
施策例）
複線型人事制度
社内公募制
CDP:キャリアディベロップメントプログラム
ジョブローテーション
（15）採用•退職
採用方法
中途採用
⭕️メリット
必要な戦力を持つ人材を採用できるので
→ 戦力の早期発揮が期待できる
✖デメリット
他社での勤務経験により、
→ 自社の組織風土になじまない恐れがある
新卒採用
⭕️メリット
自社の組織文化に合った人材を育成できる
将来の幹部候補となるコア人材を育成できる
✖デメリット
社員の戦力化に時間とコストがかかる
新規採用しない→自社内で再強化する施策
高齢者の活用
CDP導入
社内公募制
女性の活用
テレワーク導入で在宅勤務
組織体制
（4）組織形態（組織デザイン）
組織の原則
専門化の原則
権限・責任一致の原則
統制範囲の原則
命令一元化の原則
主な組織形態
ライン組織
⭕️メリット
②経営トップを中心とし迅速な意思決定を可能とし、
組織全体の統一的行動が実現する
③部署ごとの専門化を実現する
①各構成員の持つ権限と責任が明確
✖デメリット
組織の規模が拡大することで、
①上位者の負担が過度に増大
② 情報伝達の遅延や情報のひずみが発生
:!:特徴
①
命令一元化の原則
を適用
②トップから末端まで単一の命令系統
ファンクショナル組織
（≒職能別組織）
⭕️メリット
①上位者の持つ専門能力を効率よく活用できる
②上位者の管理負担が軽減される
✖デメリット
①命令系統が錯綜し、責任の所在が不明確になりやすい
②命令系統が複雑になり混乱するため、
命令の重複や矛盾が生じやすい
:!:特徴
①
専門化の原則
が適用されている組織
②各専門職能を持つ複数の上位者が、その職能に対応する下位者に対してそれぞれ命令する権限を持つ
ラインアンドスタッフ組織
⭕️メリット
スタッフ部門の設置により専門的な能力を活用できる。
組織の命令統一性を確保できる。
❌デメリット
スタッフの越権行為により、ライン部門との対立が起こり
→ 組織が混乱する恐れがある
スタッフの人数の増大により
→ 間接経費が増大。
:!:特徴
ライン組織にスタッフ部門を加えた組織。
スタッフ部門は専門化の立場からライン部門に助言や支援
命令一元化の原則
と
専門化の原則
が適用されている組織
事業部別組織
:!:特徴
②事業部は製品別・地域別・顧客別などの基準で編成される。
③各事業部に大きく権限移譲を行う
分権管理組織
①事業ごとに編成された組織（事業部）が本社の
トップ・マネジメントの下に配置された組織形態。
④各事業部はプロフィットセンター（利益責任単位）と呼ばれ、
大きな権限移譲の実施に見合った利益責任が要求される。
⭕️メリット
②事業部単位での活動が可能であり
→ 事業環境の変化に柔軟に応じることができる。
③事業部長の管理者としての能力が高まり、
→ 次世代の経営者の育成ができる。
①事業部ごとの利益責任が明確化する
✖デメリット
②各事業部が狭い視野となり、
→ 短期業績志向になりやすい。
①事業部間の競争激化により、
→ セクショナリズムが発生しやすい
③人材や設備など経営資源の重複により
→ コストが増大しやすい。
その他の組織
プロジェクトチーム制
プロダクトマネジャー制
社内ベンチャー制度
フラット型組織
特徴
組織の中間管理職階層を削除し、経営トップから末端社員までの階層を圧縮
組織階層の圧縮
メリット
管理層の削減
組織の意思決定や組織的な行動のスピードがアップ
部門間の横断的なコミュニケーションや
経営トップとのコミュニケーションの増加
末端社員のモチベーションが向上
デメリット
経営トップの管理負担の増大
中間管理職が役職を離れる
中間管理職のモチベーションが下がる
マトリクス組織
特徴
縦割りの職能部門別の垂直な組織
に、
横割りの水平的なプロジェクト組織
を併せ持つ
格子状
の組織
多次元的な指令命令系統
例）
縦：営業部長、物流部長、製造部長
横：A製品部長、B製品部長、C製品部長
デメリット
1人の部下に2人の上司
命令一元化の法則に反する
指示命令系統の混乱の可能性
例）
縦：営業部長
横：A製品部長
複数の管理者が存在
縦軸（職能）と横軸（プロジェクト）の管理者による
権限争いが生じやすい
メリット
専門性の原則
を保ちつつ、
事業環境の変化や新しい課題に柔軟に対応可能
人的資源を全社で共有することで繁閑に応じた人材投入が可能
情報の共有が活性化
プロジェクトチーム
（タスクフォース
）
メリット
迅速で柔軟な対応可能
市場の変化に対応しやすい
明確な目標ができる
組織が活性化
デメリット
独立した組織となる
既存組織とのコンフリクトの可能性
命令系統が不明確になる可能性
ありがちな組織の問題点とその対策
部門の編成基準が複数存在
編成基準を一つにして部門を整理
似たような組織が存在し重複している
統合、顧客ニーズ別へ変革
事業戦略に必要な部門がない
新規に〇〇部門を設立
〇〇のプロジェクト組織の設置
部門ごとの協力体制が取りにくい
プロジェクト組織の設置
顧客志向組織への変革
トップからロワーまでの階層が深いため、
意思決定が遅い
フラット化
自由闊達な雰囲気が醸成されない
ネットワーク型組織
プロジェクトチーム
後継者が育成出来ていない
事業部制
社内ベンチャー
青年取締役
今後のあるべき組織 ※どうまとめる？
:pen:
順機能
逆機能
命令一元化の原則
専門化の原則
スパンオブコントロール
権限・責任一致の原則
顧客別部門編成
製品別部門編成
地域別部門編成
編成基準
静態的組織
動態的組織
（6）企業風土・企業文化
2つの違いを明確に分ける必要なし
企業風土
組織をす包み込む環境や雰囲気
企業文化
組織に根付いた文化
※文化＝ルール、決め事、判断基準
✖弊害
集団凝集性
集団浅慮
（グループシンク）
問題の出方
流れ
元々はうまくやっていた。↓
環境（外部や内部）が変わった。↓
ビジネスモデルの変革必要。↓
組織形態の変更必要。↓
ここで問題発生。
組織形態を変えても組織文化の変革も必要になる
変革実施
のためのKW
経営トップのリーダーシップ
経営ミドル層の意識改革
評価と報酬
抵抗勢力への対処
目的とPDSサイクル
経営トップの認識
:pen:
経営理念
経営ビジョン
行動規範
変革
推進
経営トップ
リーダーシップ
意識改革
PDSサイクル
経営ミドル
儀式
セレモニー
言葉
物語・伝承
シンボル
（7）ライフサイクル
スタートアップ期
(誕生期)
成長期
成熟期
衰退期
※事例企業がどのライフステージなのかを理解し、ステージにあった提案をする。
:pen:
スタートアップ期
成長期
成熟期
衰退期
企業者段階
共同的段階
公式化段階
精巧化段階
組織の存続
組織の成長
組織の安定
組織の完成
リーダーシップ
権限移譲・分業
手続・ルール
官僚制
（5）組織の成立と存在要件
※事例企業のが組織としてうまく
機能しているかチェックする切り口
例）共通目的は事例文では「経営理念」、「経営目標」、「長期ビジョン」と読替
共通目的
経営理念
経営目標
長期ビジョン
協働意欲
（貢献意欲）
モチベーション
（動機付け）
モラール’
（士気）
コミュニケーション
社員間
社長から社員
ナレッジマネジメントによる情報の共有化
組織の存続条件
★難しいのであんまり気にしない
有効性
能率
:pen:
経営理念
長期ビジョン
権限移譲
モチベーション（動機付け）
情報の共有化
忠誠心
モラール（士気）
ナレッジマネジメント
（3）リーダーシップ
SL理論
:pen:
指示的リーダーシップ
説得的リーダーシップ
参加的リーダーシップ
委任的リーダシップ
リーダー
フォロワー
権限移譲
指示命令
成熟
未成熟
能力
意欲
トップマネジメント
ミドルマネジメント
ロワーマネジメント
連結ピン
