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Capítulo 3: Fundamentos de la Estructura Organizacional - Coggle Diagram
Capítulo 3:
Fundamentos de la Estructura Organizacional
Perspectiva del manejo de la
información en la estructural
Compartir información
de forma vertical
Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las
actividades entre los niveles altos y bajos de una organización
Están diseñados principalmente para el control de la organización
Las organizaciones pueden emplear
cualquier instrumento estructura
Referencia Jerárquica
Reglas y Planes
Sistemas de información vertical
Compartir información
de forma horizontal
La comunicación horizontal supera los obstáculos entre departamentos y ofrece oportunidades de coordinación entre los empleados, a fin de lograr la unidad de esfuerzos y objetivos organizacionales.
Los siguientes instrumentos son alternativas estructurales que pueden mejorar la coordinación horizontal y el flujo de la información.
Los sistemas de información computarizada permiten a los gerentes y a los trabajadores de línea a través de la organización un intercambio de información rutinario acerca de problemas, oportunidades, actividades o decisiones.
Contacto directo: Una forma de promover el contacto directo es crear un rol de enlace. Una persona de enlace se localiza en un departamento, pero tiene la responsabilidad de comunicar y lograr la coordinación con otro departamento.
Una fuerza de tarea es un comité temporal compuesto por
representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema.
Un integrador de tiempo completo con frecuencia tiene un puesto como gerente de producto, de proyecto, de programa o de marca. Ella o él no se encuentran en los departamentos y tiene la responsabilidad de coordinar varios departamentos.
Los equipos son fuerzas de tarea permanentes, y con frecuencia se utilizan en conjunto con un integrador de tiempo completo. Un equipo virtual está formado por miembros organizacional y geográficamente dispersos, vinculados principalmente a través de tecnologías avanzadas de comunicaciones e información.
Fundamentos del diseño
La estructura organizacional debe cumplir con dos cometidos para la organización. Debe proporcionar una estructura de responsabilidades, las relaciones de subordinación y los grupos, asimismo, debe ofrecer mecanismos para vincular y coordinar los elementos organizacionales en un todo coherente.
Diseños funcionales,
divisionales y geográficos
Estructura funcional
Se consolidan los conocimientos y habilidades humanas
con respecto de las actividades específicas, ofreciendo conocimientos profundos de valor para la organización.
Las actividades se agrupan por función común
del nivel inferior al superior de la organización.
Esta estructura es más eficaz cuando el vasto conocimiento experto (expertise) es fundamental para alcanzar las metas organizacionales, cuando la organización se debe controlar y coordinar a través de la jerarquía vertical y cuando la eficiencia es importante.
Estructura funcional con
vínculos horizontales
Los gerentes mejoran la coordinación horizontal con el uso de sistemas de información, contacto directo entre departamentos, integradores de tiempo completo o gerentes de proyecto fuerzas de tarea o equipo
Estructura divisional
Las divisiones se pueden organizar con base en los productos
individuales, servicios, grupos de productos, principales proyectos o programas, divisiones, negocios o centros de utilidades.
La característica de una estructura divisional es que
la agrupación se basa en resultados organizacionales.
Fomenta la flexibilidad y el cambio.
La toma de decisiones se traslada a las divisiones. Una desventaja de las estructuras divisionales es que las organizaciones pierden las economías de escala.
Estructura geográfica
Puede ser que cada región del país tenga
diferentes gustos y necesidades.
Cada unidad geográfica incluye las funciones requeridas para fabricar y comercializar productos o servicios en dicha región.
Se hace énfasis en la coordinación horizontal dentro de una región y no en los vínculos entre regiones o la oficina nacional.
Alternativas de diseño
organizacional
Actividades de trabajo
requeridas
Los departamentos se crean para realizar tareas que se consideran estratégicamente importantes para la empresa.
Las organizaciones definen los puestos, departamentos o divisiones nuevos como una forma de lograr nuevas tareas
que la organización considera valiosas.
Relaciones de subordinación
La relación de subordinación, en muchas
ocasiones denominada cadena de mando
Se representa en un organigrama con
líneas verticales.
La cadena de mando debe ser una línea de autoridad ininterrumpida que vincula a las personas de una
organización y muestra a quién se le reporta.
Opciones de agrupamiento
departamental
El agrupamiento departamental afecta a los comparten un supervisor y recursos en común, tienen la responsabilidad conjunta del desempeño y tienden a identificarse y colaborar entre sí.
El agrupamiento funcional congrega empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo o que
aportan conocimientos y habilidades semejantes.
El agrupamiento divisional son personas organizadas
con base en lo que produce la organización.
El agrupamiento multifocal, una organización adopta simultáneamente dos o más alternativas de grupos
estructurales.
Agrupamiento horizontal significa que los empleados se organizan en torno a procesos de trabajo centrales, el trabajo integral, información y flujos de material que ofrecen un valor directamente a los clientes.
El agrupamiento de red virtual los departamentos son organizaciones separadas que se conectan electrónicamente para compartir la información y completar las tareas.
Estructura matricial
Condiciones para la matriz
Condición 1. Existe presión por compartir los
recursos escasos entre las líneas de productos.
Condición 2. Existe la presión del entorno para dos o más resultados críticos, como conocimientos técnicos profundos (estructura funcional) y frecuencia de los productos nuevos (estructura divisional).
Condición 3. El dominio del entorno de la organización es complejo e inseguro.
En una matriz funcional, los jefes funcionales tienen la principal autoridad y los gerentes de proyecto o producto simplemente coordinan actividades del producto.
En una matriz de productos, los gerentes de proyecto o producto tienen la autoridad principal y los gerentes funcionales simplemente asignan personal técnico a los proyectos y proporcionan conocimiento experto de consultoría
Fortalezas y debilidades
Fortalezas
Logra la coordinación necesaria para cumplir
con las demandas duales de los clientes
Los recursos humanos entre productos
se comparten de manera flexible.
Ofrece una oportunidad para el desarrollo
de habilidades funcionales y de productos
Debilidades
Provoca que los participantes perciban una autoridad
dual, lo cual puede ser frustrante y confuso
No funcionará a menos que los participantes lo entiendan y adopten relaciones colegiadas en vez de verticales
Consume tiempo
La matriz es una forma sólida de vínculo horizontal.
Estructura horizontal
Características
La estructura se crea en torno a procesos centrales transfuncionales en vez de tareas, funciones o geografía.
Los equipos autodirigidos son la base del diseño
y el desempeño organizacionales, no los individuos.
Los dueños del proceso tienen la responsabilidad absoluta
de cada proceso central.
Las personas en el equipo reciben las habilidades, herramientas, motivación y autoridad para tomar decisiones centrales para el desempeño del equipo.
Los equipos tienen la libertad de pensar creativamente y responder de modo flexible ante los desafíos que surjan.
La efectividad se mide mediante objetivos
de desempeño al final del proceso
La cultura es un todo de apertura, confianza
y colaboración, enfocada en la mejora continua.
Fortalezas y debilidades
Fortalezas
Fomenta la flexibilidad y respuesta rápida a
los cambios en las necesidades del cliente
Cada empleado tiene una visión más
amplia de las metas organizacionales
Fomenta el enfoque en el trabajo
en equipo o la colaboración
Debilidades
Es difícil y requiere de tiempo
determinar los procesos centrales
Se requieren cambios de cultura, diseño, filosofía de administración y sistemas de información y recompensas
Puede limitar el desarrollo de
habilidades profundas
Aplicaciones del
diseño estructural
Alineación estructura
la decisión más importante que toman los gerentes acerca del diseño estructural es encontrar el equilibro correcto entre el control vertical y la coordinación horizontal, dependiendo de las necesidades de la organización.
Síntomas de deficiencia
estructural
Retraso o falta de calidad en la toma de decisiones
La organización no responde de modo
innovador a un entorno cambiante
Disminuye el desempeño de los empleados o
no se alcanzan las metas
Evidencia de demasiado conflicto
Redes virtuales
y outsourcing
Cómo funciona la estructura
La organización de red virtual se puede ver como
un eje central rodeado de una red de especialistas externos.
Los socios organizacionales localizados en diferentes partes del mundo pueden utilizar computadoras en red o internet para intercambiar datos e información con tal rapidez y fluidez que una red de proveedores, fabricantes y distribuidores con una conexión en red deficiente puede parecer y actuar como una empresa sin contratiempos.
Fortalezas y debilidades
Fortalezas
Permite que incluso pequeñas organizaciones
obtengan talento y recursos a nivel mundial
Ofrece una escala y alcance inmediatos a la empresa sin grandes inversiones en fábricas, equipo o plantas de distribución
Permite una mayor flexibilidad y respuesta de
la organización a las necesidades cambiantes
Debilidades
Los gerentes no tienen control directo
sobre muchas actividades y empleados
Se requiere mucho tiempo para el manejo de relaciones y conflictos potenciales con socios contractuales
Existe el riesgo de que fracase la organización
si un socio no contribuye o cierra el negocio
Outsourcing significa contratar ciertas tareas o funciones, como manufactura, recursos humanos o procesamiento de crédito, de otras empresas.
Estructura híbrida
La mayoría de las empresas combina las características de las estructuras funcional, divisional, geográfica, horizontal y de red para aprovechar las fortalezas de varias estructuras y evitar algunas de las debilidades.
Las estructuras híbridas suelen utilizarse en entornos de cambios rápidos porque ofrecen a la organización una mayor flexibilidad.
Estructura Organizacional
Existen tres componentes clave en la
definición de la estructura organizacional
Designa relaciones formales de subordinación
Identifica el agrupamiento de individuos en departamentos
y el de departamentos en la organización total.
Incluye el diseño de sistemas para garantizar la comunicación, la coordinación y la integración efectivas de los esfuerzos entre departamentos.
La estructura organizacional se refleja en el organigrama.
El organigrama es la representación visual de un conjunto
completo de actividades implícitas y procesos en una organización.