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Caso IV Hillshire Farm/Kahn’s - Coggle Diagram
Caso IV Hillshire Farm/Kahn’s
Presidente: Milton Schloss
Deseaba fabricar salchichas ahumadas iguales o superiores al líder en el mercado
¨dirigir andando¨. Tomó la costumbre de hacer todos los días un recorrido de la planta y preguntar a los empleados “que había de nuevo”.
Desarrolló sistema conocido como ¨cambios por métodos deliberados¨ (DMC)
Vió la importancia que tenía la calidad dentro de la industria cárnica
Utilizó las quejas de los clientes, o más precisamente, lo que los clientes no encontraban aceptable
Actuar de inmediato sobre nuevas ideas y sugerencias
No incorpora la planificación
La Gerencia tenía que explicar el cómo y los por qué de todos los cambios, motivar a los trabajadores y reconocer a los de desempeño más elevado.
Consolidated Foods Incorported (Posteriormente Sara Lee) (División Kahn de productos cárnicos)
1971- Adquiere Quality Packing Company (Posteriormente Hillshire Farm) (Divisiónn de Salchichas ahumadas)
1988 - Fusión
Hillshire Farm / Kahn´s
para lograr economías de escala y poder de compra
Presidente: Bill Geoppinger
Esfuerzo de calidad total
Heredo una organización que, aunque estaba enfocada en la calidad, esencialmente era autocrática.
Los empleados estaban acostumbrados a que las decisiones las tomaba la gerencia.
Sabía que la cultura corporativa tenía que cambiar, hacerse más abierta, flexible y sensible.
Incorporó un nuevo equipo gerencial que hacía énfasis en la calidad total y en procedimientos en equipo.
Descontinuó muchas de las iniciativas personales diseñadas por su antecesor Milton Schloss.
Se convirtió en una prioridad la delegación de autoridad a los empleados; la gerencia mantuvo reuniones periódicas con los empleados de línea para darles la oportunidad de compartir sus preocupaciones.
Estimulaba a los empleados a participar como miembros en equipos DMC.
Esta cultura abierta y un énfasis en la delegación de la autoridad fue adaptada a todos los aspectos del negocio, incluyendo contabilidad, finanzas y mercadotecnia.
Hillshire farms - División Deli Select
En 1991 implementó control estadístico de los procesos (SPC).
Como líder en el mercado de esta categoría de productos, la empresa deseaba mantener su ventaja competitiva en este negocio de bajo margen.
Antes de poner en práctica SPC, los únicos datos que se recolectaban eran de rendimiento, es decir, el uso "eficiente de los insumos"
Se considera la mejora en el rendimiento como buen objetivo para mejorar los costos. Sin embargo, no se podía sacrificarse la calidad en aras del rendimiento, por lo que también se vigiló las tasas de defectos mediante el cumplimiento de las especificaciones del producto a la salida y llevando control de las quejas de los clientes.
El cálculo de los defectos en el producto resultó un desafío. Primero, se cuantificó la percepción de los clientes sobre la calidad a partir de los registros de quejas. Mediante esfuerzos de equipo, se definieron especificaciones tanto para el producto como para su empaque. Se inspeccionó el producto desde el punto de vista del cliente.
Utilizando SPC, la empresa obtuvo mejoras en defectos y rendimientos. Al registrar de manera estadística las quejas de los clientes, el equipo determinó qué factores eran la causa de los problemas más importantes.
Para realizar un seguimiento de las tasas de defectos, se saca una caja de productos terminados de forma aleatoria a cada hora y se inspeccionan las características del producto y el embalaje. Se asignan puntos para cada característica (defecto) en función de la gravedad del defecto y se representan en un gráfico de control.
Con el uso de SPC, la compañía se dio cuenta de requerimientos en mejoras por defectos y de los rendimientos. Mediante estadísticas se da seguimiento a las quejas del cliente y se determinan los factores de mayor causa de preocupación. Por ejemplo, la grasa es una de las principales preocupaciones porque es muy visible en los productos cárnicos más oscuros.