Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
บทที่10 ค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน - Coggle Diagram
บทที่10 ค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน
ความหมายของค่าตอบแทน
จากความหมายข้างต้นจะพบว่า ค่าตอบแทนสามารถแบ่งออกเป็น 4 ลักษณะ คือ ค่าจ้าง เงินเดือน โบนัส (รางวัลเหมาจ่าย) และผลประโยชน์อื่นๆ ที่องค์กรให้แก่พนักงาน โดยสามารถสรุปสาระสำคัญได้ดังนี้
ค่าจ้าง เป็นเงินที่นายจ้างเหมาจ่ายเป็นรายวันให้แก่พนักงาน โดยส่วนใหญ่เป็นค่าตอบแทนสำหรับพนักงานที่ปฏิบัติงานในระดับปฏิบัติงาน หรือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่าBlue Collar
2.เงินเดือน เป็นเงินที่นายจ้างเหมาจ่ายเป็นรายเดือนให้กับพนักงาน เพื่อตอบแทนที่พนักงานทุ่มเทแรงกายแรงใจในการปฏิบัติงานให้กับองค์กร โดยส่วนใหญ่เป็นค่าตอบแทนสำหรับพนักงานที่ปฏิบัติงานในสำนักงาน หรือระดับผู้บริหาร หรือเรียกอีกอย่างว่า White Collar
โบนัส เป็นเงินรางวัลที่นายจ้างมอบให้กับพนักงานอันเนื่องจากผลการปฏิบัติงานขององค์กรบรรลุผลตามเป้าหมาย หรือพนักงานมีผลการปฏิบัติงานที่สูงกว่ามาตรฐานที่องค์กรกำหนดไว้
ผลประโยชน์อื่นๆ เป็นรางวัลที่นายจ้างมอบให้พนักงานอันเนื่องจากการจ้างงานและการปฏิบัติงานของพนักงานให้กับองค์กร อาจจะอยู่ในรูปแบบของตัวเงินหรือไม่ใช่ตัวเงินก็ได้เพื่อให้พนักงานนำไปใช้ดำรงชีวิตในองค์กรและนอกองค์กรได้อย่างมีความสุข
(กิ่งพร ทองใบ, 2545) ค่าตอบแทนที่ได้รับจากนายจ้างหรือองค์กร เป็นการแสดงถึงราคาหรือค่าความพยายามของพนักงานที่ทุ่มเทแรงกายแรงใจในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายจนสำเร็จลุล่วงตามที่องค์กรกำหนด ดังนั้นในปัจจุบันมักใช้คำว่า” ค่าตอบแทน” ซึ่งครอบคลุมถึงค่าจ้าง เงินเดือน โบนัส รางวัลเหมาจ่าย หรือผลประโยชน์อื่นๆ
(Mikovich & Newman, 2010) ค่าตอบแทน หมายถึง ทุกรูปแบบของผลตอบแทนที่องค์กรให้แก่พนักงานทั้งด้านการเงิน การบริการ หรือผลประโยชน์อื่นๆ ที่พนักงานได้รับ ซึ่งถือว่าเป็นส่วนหนึ่งที่มีความสัมพันธ์กับการจ้างงาน หรือการให้ผลตอบแทนจากการใช้แรงงานของพนักงาน
(ประเวศ มหารัตน์สกุล, 2555) กล่าวว่า ค่าตอบแทนเป็นค่าใช้จ่ายด้านบุคคล (Personal Cost) โดยรวมถึงค่าจ้าง เงินเดือน และรางวัลตอบแทนอื่นๆ เช่นเดียวกันอาจพิจารณาค่าเสียหาย ค่าชดเชย ค่าเสียเวลารวมด้วยก็ได้
การกำหนดค่าตอบแทนตามผลการประเมินผลงาน
ก่อนจะเริ่มใช้ระบบจัดการผลงานในองค์กรจะต้องทำการประเมินค่างานก่อน การประเมินค่างาน (Job evaluation) ช่วยให้เราเข้าใจถึงคุณค่าของบุคลากร ซึ่งเป็นกระบวนการ ระบุคุณค่าของงานหนึ่งโดยเปรียบเทียบกับอีกงานหนึ่ง โดยไม่คำนึงถึงบุคลิกภาพ เป็นการวิเคราะห์และประเมินสาระสำคัญของงานและมีการจัดลำดับมาตรฐาน ผลการประเมินสุดท้ายที่ได้จะถูกใช้เป็นรากฐานในระบบการจ่ายผลตอบแทนอย่างเป็นธรรม การประเมินค่างานที่เหมาะสมจะช่วยให้ฝ่ายบริหารมีข้อมูลที่น่าเชื่อถือ และเป็นระบบในการวัดค่าจ้างและเงินเดือนและเป็นการรับประกันว่าพนักงานทุกคนจะได้รับความเป็นธรรม นอกจากนี้ยังเป็นรากฐานในการเลื่อนขั้นพนักงานอีกด้วย
แนวคิดหลากหลายเกี่ยวกับค่าตอบแทน
โดยทั่วไปเรามักคุ้นเคยกับค่าจ้าง (Wage) ซึ่งถือเป็นค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินประเภทหนึ่ง ซึ่งจ่ายให้แก่พนักงานที่ได้ทุ่มเทแรงกายและแรงใจในการทำงานให้กับองค์กร ค่าจ้างสามารถแบ่งออกเป็น 2 ประเภท ได้แก่ ค่าจ้างพื้นฐาน (Base Wages) เป็นผลตอบแทนที่ อยู่ในรูปแบบของตัวเงิน เช่น เงินเดือน หรือค่าจ้างที่องค์กรจ่ายให้พนักงาน และสวัสดิการคือค่าเบี้ยเลี้ยงอื่นๆ (Other Benefits or Allowances) ซึ่งเป็นผลตอบแทนที่องค์กรมอบให้เสริมจากค่าจ้าง เงินเดือนพื้นฐานคือค่าจ้างที่แท้จริง
ทฤษฎีดั้งเดิมเกี่ยวกับค่าจ้างมุ่งเน้นที่ปัจจัยพื้นฐาน เช่น แรงกดดันของตลาด สภาพเศรษฐกิจโดยพิจารณาทั้งอุปสงค์และอุปทานด้านแรงงาน นอกจากนั้นการคำนวณค่าจ้างยังขึ้นอยู่กับการเจรจาต่อรองของบุคคลที่เกี่ยวข้อง เช่น หน่วยงานราชการ ผู้ประกอบการ และตัวแทนพนักงาน ที่ร่วมพูดคุยตกลงกำหนดเป็นค่าจ้างพื้นฐาน ตรงกันข้ามแนวคิดการจ่ายค่าตอบแทน ตามผลการปฏิบัติงานได้เกิดขึ้นโดยนายจ้างพิจารณาจากผลการปฏิบัติงานที่พนักงานส่งมอบให้กับองค์กร แล้วพิจารณาจะค่าตอบแทนตามจำนวนพนักงานแต่ละคนส่งมอบ
ปัญหาและอุปสรรคในการจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน
การรับรู้ที่แตกต่างกันระหว่างผู้บริหารและพนักงาน ความแตกต่างด้านความคิด ประสบการณ์ ความรู้ ช่วงอายุ และสถานะของพนักงาน ล้วนทำให้เกิดการรับรู้ที่แตกต่างกันระหว่างพนักงานกับผู้บริหาร โดยเฉพาะการกำหนดผลตอบแทนของผู้บริหาร มักได้รับในระดับที่ค่อนข้างสูงส่งผลให้พนักงานอ่านรับรู้ว่าผลการปฏิบัติงานของผู้บริหารเป็นผลการปฏิบัติงานมาจากพนักงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชา ทำให้พวกเขาเกิดคำถามและข้อสงสัยภายในใจและอาจส่งผลเสียต่อการปฏิบัติงานตามมา นอกจากนั้นประเด็นการตีความหรือการใช้ดุลยพินิจในการประเมินผลการปฏิบัติงานของผู้บังคับบัญชา อาจมีมุมมองที่แตกต่างกันจากตัวพนักงานเอง ทำให้เกิดความขัดแย้งและไม่สอดคล้องกัน ก่อให้เกิดปัญหาตามมาได้ เช่นเดียวกัน
การขาดความร่วมมือของพนักงานในการออกแบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน แนวทางหรือรูปแบบการดำเนินการบริหารจัดการองค์กรส่วนใหญ่ถูกออกแบบโดยผู้บริหารระดับสูง กลาง แนะตน เช่นเดียวกันรูปแบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานเป็นอีกหนึ่งรูปแบบที่ถูกพัฒนาขึ้นเพียงเฉพาะ กลุ่มผู้บริหาร และฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เท่านั้น จากนั้นสั่งการลงไปประยุกต์ใช้ทั่วทั้งองค์กร การดำเนินการดังกล่าวส่งผลให้อาจเกิดปัญหาภายหลังตามมา เนื่องจากการจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานเป็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างค่าตอบแทนที่มีอยู่ หากไม่ได้รับความร่วมมือจากพนักงานทุกคนและทุกหน่วยงานในองค์กร อาจทำให้ไม่สามารถประยุกต์แนวทางหรือวิธีการ ที่กำหนดมาในตอนต้นได้อย่างมีประสิทธิภาพ และถูกต่อต้านจากพนักงานในที่สุด
การเลือกเครื่องมือประเมินผลงานที่เหมาะสม ระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานอาจล้มเหลวได้เนื่องจากการเลือกเครื่องมือที่ผิดพลาด เช่น รูปแบบการประเมินผลการปฏิบัติงานไม่เหมาะสม การกำหนดเกณฑ์และมาตรฐานไม่สะท้อนความเป็นจริง วัดพฤติกรรมหรือขีดความสามารถมากเกินไป ไม่มีการวัดผลการปฏิบัติงานที่แท้จริง เป็นต้น
การนำผลการปฏิบัติงานไปพิจารณาปรับค่าตอบแทน
การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นที่ทราบกันดีว่าผลของการประเมินผลจะถูกนำไปพิจารณาปรับค่าตอบแทนโดยตรง โดยทั่วไปก่อนจะดำเนินการปรับค่าตอบแทนผลการประเมินผลการปฏิบัติงานจะถูก นำมาประมวลผลจัดลำดับ (Ranking) ก่อนว่า พนักงานบุคคลใดมีผลการปฏิบัติงานดีที่สุด รองลงมา และอันดับท้ายสุด เป็นต้น เพื่อทำการพิจารณาจัดสรรค่าตอบแทนตามหลักเกณฑ์ขององค์กรและข้อมูลเชิงประจักษ์ของพนักงานแต่ละคน ซึ่งฝ่ายทรัพยากรทำหน้าที่เสนอให้กรรมการหรือผู้บริหารระดับสูงที่เกี่ยวข้องอนุมัติปรับค่าตอบแทนในครั้งนั้น การปรับค่าตอบแทนบางองค์กรอาจดำเนินการปรับไปพร้อมกันทั้งองค์กร ในขณะเดียวกันบางองค์กรอาจดำเนินการปรับเมื่อครบรอบปีของพนักงานแต่ละคน ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับเหตุผลหรือบริบทของแต่ละองค์กร
เมื่อการประเมินผลการปฏิบัติงานดำเนินการเสร็จสิ้นเรียบร้อยแล้ว แต่ละหน่วยงานจะจัดส่งให้ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เพื่อทำการตรวจสอบข้อมูลว่ามี การประเมินผลการปฏิบัติงานเป็นอย่างไร มีลักษณะเป็นอย่างไร โดยทั่วไปสามารถจำแนกการกระจายออกเป็น 3 ลักษณะ ได้แก่ การบังคับให้มีกระจายตัวแบบโค้งปกติ (Normal Curve) การกำหนดโควตา (Quota) และการกำหนดสัดส่วน (Ratio) (ประเวศน์ มหารัตน์สกุล, 2553)
การบังคับให้มีกระจายตัวแบบโค้งปกติ เป็นการกำหนดบนพื้นฐานการวัดและประเมินผลตามธรรมชาติของสังคมหนึ่งๆ จะประกอบไปด้วยพนักงานที่มีผลปฏิบัติงานดีที่สุด พนักงานที่มี แสงอาทิตย์ผลการปฏิบัติงานในระดับปานกลาง และพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานแย่ การเลือกใช้วิธีนี้อาจพิจารณาประเภทของงานให้เหมาะสม เนื่องจากแรงงานบางประเภทอาจไม่เหมาะสมที่จะใช้วิธีการบังคับให้มีการกระจายตัวได้ เช่น งานด้านวิชาการ งานด้านวิชาชีพ งานด้านวิจัยและพัฒนา เป็นต้น
การกำหนดโควต้า เป็นอีกหนึ่งวิธีที่องค์กรนำมาประยุกต์ใช้ในการพิจารณาค่าตอบแทนให้กับพนักงานและมีความยืดหยุ่นกว่าวิธีการบังคับให้มีการกระจาย กล่าวคืออาจยินยอมให้ข้อมูลเกิดความเบ้ไปด้านใดด้านหนึ่ง ซึ่งอาจเกิดขึ้นในกรณีที่องค์กรมีผลกำไรมากกว่าปกติหรือขาดทุน ทำให้องค์กรกำหนดโควต้าผลการปฏิบัติงานไม่กี่ลำดับ การดำเนินการด้วยวิธีนี้จะมีความสัมพันธ์กับผลการประกอบขององค์กร ทำให้สะท้อนความยุติธรรมและไม่เอารัดเอาเปรียบพนักงานมากเกินไป
การกำหนดสัดส่วนที่มีลักษณะคล้ายๆกับการบังคับให้มีการกระจาย แต่ผู้เกี่ยวข้องจะกำหนดสัดส่วน ตามความต้องการที่จะต้องการปรับค่าตอบแทน เช่น ในรอบประเมินปีนี้องค์กรพอมีกำไรอยู่บ้าง ทำให้ตัดสินใจพิจารณาผู้ที่มีผลการปฏิบัติงานดีเยี่ยมหน้าจะมีสัดส่วนอยู่ที่ 10 เปอร์เซ็นต์ มีผลงานการปฏิบัติงานดีอยู่ที่ 20 เปอร์เซ็นต์ มีผลการปฏิบัติงานระดับปานกลางอยู่ที่ 50 เปอร์เซ็นต์ และมีผลการปฏิบัติงานไม่เป็นที่น่าพอใจอยู่ที่ 20 เปอร์เซ็นต์ เป็นต้น
การประมาณการปรับเงินเดือน
ผลการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานจะถูกนำมาคำนวณโดยฝ่ายทรัพยากรมนุษย์เพื่อพิจารณาตามสัดส่วนการปรับค่าตอบแทนให้กับพนักงานบนพื้นฐานข้อมูลเชิงประจักษ์ของแต่ละบุคคลในแต่ละหน่วยงาน เพื่อนำเสนอผู้บริหารระดับสูงหรือคณะกรรมการอนุมัติโดยการคำนวณภายใต้โควตาผลการปฏิบัติงาน ซึ่งอาจอยู่ในรูปแบบการบังคับให้มีการกระจายแบบโค้งปกติ หรือการกำหนดแบบสัดส่วนการปรับเงินค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน
การปรับค่าตอบแทนจากค่าศูนย์กลางของระบบเงินเดือน (Mind-Point)
การปรับค่าตอบแทนจากกึงกลางของกระบอกเงินเดือนเป็นการพิจารณาที่ขากึงกลางของโครงสร้างเงินเดือนของพนักงานว่าอยู่ที่จำนวนเท่าไหร่ เช่น กระบอกเงินเดือนระดับงาน 3 มีค่ากึงกลางเท่ากับ 30,000 บาท การคำนวณค่าตอบแทนที่จะเพิ่มขึ้นสามารถดำเนินการได้โดยการนำค่ากลางมาคูณกับจำนวนพนักงานทั้งหมดที่ต้องการพิจารณา
การปรับค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานโดยไม่มีการกำหนดโควต้า
การปรับค่าตอบแทนผลการปฏิบัติงานโดยไม่มีการกำหนดโควต้าเป็นวิธีการที่เหมาะสมกับพนักงานที่ปฏิบัติงานสำนักงาน พนักงานที่ใช้สมอง (White Collar) หรือพนักงานที่ใช้ความรู้ในการปฏิบัติงานเป็นส่วนใหญ่ การปรับค่าตอบแทนผลการปฏิบัติงานวิธีนี้ถูกครอบงำบนความเชื่อที่ว่าผลการปฏิบัติงานที่ จะปรับค่าตอบแทนมีลักษณะของการกระจายตัวแบบปกติ (Normal Curve)
การปรับค่าตอบแทนด้วยวิธีการจัดโควต้าผลการปฏิบัติงานแบบบังคับให้มีการกระจายแบบปกติ
การปรับค่าตอบแทนด้วยวิธีการจัดโควต้าผลการปฏิบัติงานแบบบังคับให้มีการกระจายแบบปกติ เป็นการดำเนินการกำหนดให้มีการ กระจายตัวของผลงานแบบโค้งปกติ กล่าวคือ พนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานที่ดีที่สุดและแย่ที่สุดในจำนวนหนึ่งและมีปริมาณจำนวนไม่มากเท่าไหร่ ในขณะเดียวกันพนักงานส่วนใหญ่จะมีผลการปฏิบัติงานพอใช้ถึงดี การคำนวณด้วยวิธีนี้จะเริ่มจากพิจารณาผลการปฏิบัติงาน พนักงานคะแนนต่ำสุด คะแนนสูงสุด คะแนนเฉลี่ย ค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน และเงินเดือนเฉลี่ยมาพิจารณาและนำมากำหนดเป็นชั้นๆ เพื่อปรับเปอร์เซ็นต์ค่าตอบแทนที่จะปรับเพิ่มให้พนักงาน
การปรับค่าคะแนนเพื่อให้เกิดความเป็นธรรม
โดยมีขั้นตอนดังนี้
จัดทำผลประเมินการปฏิบัติงานของแต่ละหน่วยงานและคำนวณค่าเฉลี่ย
นำหน่วยงานใดหน่วยงานหนึ่งเป็นค่ากลางสำหรับอ้างอิง เช่น มีหน่วยงาน A, B, C, D, และ E อาจเลือกหน่วยงาน C โดยนำค่าเฉลี่ยของหน่วยงาน C มาเป็นค่ากลาง
คำนวณหาค่าความต่างของฝ่ายที่เบี่ยงเบนจากหน่วยงานที่กำหนดเป็นหน่วยงานกลาง
นำค่าเบี่ยงเบนไปปรับค่าคะแนนดิบของหน่วยงานที่เหลือ
ประโยชน์ของระบบค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน
ช่วยสร้างความตระหนักถึงความพยายามของพนักงานให้เกิดขึ้น และช่วยตอบแทนพนักงานที่มีความสามารถ
ช่วยในการออกแบบระบบค่าตอบแทนอย่างเหมาะสม โดยมุ่งเน้นพิจารณาให้ค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานที่พนักงานปฏิบัติได้เป็นหลัก
ส่งเสริมให้พนักงานเกิดแรงจูงใจซึ่งช่วยในการเพิ่มประสิทธิภาพทั้งด้านปริมาณและคุณภาพและทำให้พนักงานได้รับคำชมและเข้าใจเกี่ยวกับผลการปฏิบัติงานจากผู้บังคับบัญชาเกี่ยวกับจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเอง
ทำให้เกิดแรงกระตุ้นจากปัจจัยภายในและภายนอกซึ่งจะนำไปสู่การปรับปรุงผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิภาพ
ช่วยรักษาผู้ปฏิบัติงานที่ดีและมีความสามารถสูง โดยผ่านการจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงาน และระบบการจ่ายค่าตอบแทนที่มีความยืดหยุ่นกับผลการปฏิบัติงาน และสามารถ แข่งขันกับคู่แข่งขันในอุตสาหกรรมได้ในเรื่องการมีแรงงานที่มีคุณภาพ
ช่วยดึงดูดพนักงานที่มีขีดความสามารถสูงจากแรงหรือองค์กรอื่นๆ ให้เข้าร่วมงานกับองค์กรได้
การออกแบบค่าตอบแทนตามทักษะ
อุปสรรคสำคัญของการใช้ระบบจ่ายค่าตอบแทนตามทักษะ
การระบุกลุ่มทักษะ เป็นเรื่องยากที่จะระบุกลุ่มทักษะที่จำเป็นสำหรับใช้ในการปฏิบัติงานแต่ละประเภท ถึงแม้ว่าองค์กรจะระบุกลุ่มทักษะไหวแล้วก็ตาม แต่ปัญหาสำคัญคือสภาพแวดล้อมและบริบทที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วมักทำให้กลุ่มทักษะเหล่านั้นเกิดความล้าสมัยตามมา
การประเมินค่าเพื่อกำหนดค่าตอบแทนของกลุ่มทักษะ นับเป็นอุปสรรคหลักของการประยุกต์ใช้ระบบจ่ายค่าตอบแทนตามทักษะ การตั้งแประเมินค่าเพื่อกำหนดค่าตอบแทนของกลุ่มทักษะเป็นเรื่องยากต่อองค์กร ถึงแม้จะนำกลุ่มทักษะไปเทียบเคียงกับการจ่ายค่าตอบแทนในอุตสาหกรรมซึ่งอาจมีลักษณะและบริบทที่แตกต่างกันออกไป
การตรวจสอบทักษะ เป็นอีกหนึ่งเรื่องยากสำหรับงานประเภทที่ใช้การทดสอบผลการปฏิบัติงานหรือการทดลองงานเพื่อตรวจสอบความถูกต้องของทักษะและขีดความสามารถของพนักงาน
การทดสอบเพื่อต่ออายุการรับรองทักษะ สำหรับทักษะบางประเภทจำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานจะสามารถคงไว้ซึ่งทักษะนั้นได้หรือไม่ โดยใช้การทดสอบเพื่อต่ออายุใบรับรองทักษะที่จัดขึ้นเป็นระยะๆ
ความล้าสมัยของทักษะ การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงของทักษะที่จำเป็น สิ่งนี้ทำให้ทักษะที่เคยเรียนรู้มาละสมัยและองค์กรจะต้องผ่านทักษะเดิม โดยผ่านโครงการฝึกหัด และการพัฒนาอย่างยั่งยืน
ค่าใช้จ่ายในการฝึกหัด การประยุกต์ใช้ระบบค่าตอบแทนตามทักษะนั้น องค์กรจำเป็นต้องมุ่งเน้นการเรียนรู้ในกิจกรรมใหม่ๆ ผ่านรูปแบบที่หลากหลาย เช่น การสอนแนะ การให้คำปรึกษา การฝึกอบรม การพัฒนา การฝึกหัด และการเรียนรู้ เป็นต้น ในช่วงระยะเวลาและความถี่ที่สม่ำเสมอ ซึ่งกิจกรรมดังกล่าวมีต้นทุนที่องค์กรจำเป็นต้องจ่าย ทำให้บางครั้งละทิ้งหรือมองข้ามกิจกรรมเหล่านั้นไป จึงทำให้ระบบไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควร
ต้นทุนเงินเดือนที่เพิ่มขึ้น บ่อยครั้งการจ่ายผลตอบแทนตามทักษะทำให้ต้นทุนการดำเนินงานเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะงานที่มีความยากและใช้เวลานานในการเรียนรู้และพัฒนาทักษะ ทำให้ กว่าจะเพิ่มผลิตภัณฑ์ภาพ ได้นั้นจำเป็นต้องใช้เวลานาน
อุปสรรคในการกำกับดูแล การจ่ายค่าตอบแทนตามทักษะจำเป็นต้องกำหนดตัวชี้วัดด้านความรู้และทักษะสำหรับปฏิบัติงานเพิ่มมากขึ้น ส่งผลให้ผู้บังคับบัญชาต้องคอยกำกับดูแลมากขึ้นและมีโอกาสเสี่ยงในการพิจารณาตรวจสอบหากไม่รอบคอบ ทำให้ไม่สามารถจ่ายค่าตอบแทนตามที่องค์กรกำหนดและส่งผลให้พนักงานไม่ได้รับ ค่าตอบแทนตามที่กำหนด
ข้อพิจารณาการประยุกต์ใช้ระบบจ่ายค่าตอบแทนตามทักษะ
แม้ว่าจะมีอุปสรรคในการประยุกต์ใช้ระบบการจ่ายค่าตอบแทนตามทักษะ แต่องค์กรส่วนใหญ่ก็ยังกำหนดค่าตอบแทนที่เชื่อมโยงกับทักษะของพนักงาน สำหรับการประยุกต์ใช้ระบบจ่ายค่าตอบแทนตามทักษะที่มีประสิทธิภาพทั้งพนักงานระดับปฏิบัติงานและผู้บริหารระดับต่างๆจำเป็นต้องมีส่วนร่วมในการพิจารณาสภาพแวดล้อม ระบบการดำเนินงานขององค์กร เทคโนโลยีที่องค์กรมีอยู่ และแนวโน้มการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ค่านิยม เป็นต้น เพื่อนำมาใช้เป็นข้อมูลสำหรับพิจารณากำหนดแนวทางและวิธีการปฏิบัติงานของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องเพื่อให้เกิดการยอมรับและปฏิบัติงานตามแนวทางที่วางไว้ด้วยความสมบูรณ์ถูกต้อง รวมถึงการร่วมกันพิจารณาจัดทำรายการที่เป็นปัญหาและอุปสรรคที่เกิดขึ้นในกระบวนการประยุกต์ใช้ เพื่อนำข้อมูลมาใช้พิจารณาหาแนวทางแก้ไขและปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้นอนาคต