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Melhoria continua - Coggle Diagram

- - - - A melhoria contínua não deve ser um esforço temporário. Afinal, isso pressupõe uma data inicial e uma final. Adotar uma metodologia de melhoria contínua significa promover uma mudança cultural que pode, até mesmo, transformar a maneira como a empresa faz negócios. É uma ‘jornada’, que a cada passo permite que novas oportunidades sejam visualizadas.
- - - - Planejar (Plan) — a partir da identificação de uma oportunidade ou problema, você deve criar um plano para análise e melhoria.
      - Fazer (Do) — as mudanças planejadas são testadas em pequena escala de maneira que os resultados possam ser observados e medidos.
      - Verificar (Check) — os resultados dos testes são avaliados de forma você possa relatar quais foram as lições aprendidas. Para isso, são utilizados indicadores de desempenho, definidos ao estabelecer os seus objetivos.
      - Agir (Act) — se o teste gerou bons resultados, é hora de implementá-lo em uma escala maior. Lembre-se de monitorar os resultados! Se os resultados previstos não se confirmarem, é hora de repensar as soluções propostas através de um novo ciclo de análise e implementação.
  - - - Entender o que é ‘valor’ — descubra o que gera valor para o seu cliente;
      - Identificar o fluxo de valor — desenhe seus fluxos de atividades para entender como o valor é gerado
      - Faça o valor fluir — elimine desperdícios e gargalos para melhor o atendimento a cliente;
      - Puxar — trabalhe conforme a demanda e no ritmo estabelecidos pelo cliente;
      - Melhoria contínua — busque aperfeiçoar o fluxo proposto de maneira repetitiva
    - - B) Lean manufacturing
        
        Aqui vemos a aplicação do lean onde ele se originou: no chão de fábrica, com destaque para a indústria automobilística.
      - C) Lean office
        
        A simplificação de processos pela eliminação de excessos torna as atividades menos burocráticas e totalmente focadas na entrega rápida do produto final.
        
        O fluxo de valor nos escritórios pode ser traduzido para o fluxo de informações e a criação e gestão de conhecimento
      - D) Lean healthcare
        
        No meio hospitalar, temos por cliente final o paciente, então busca-se reduzir desperdícios, custos e atividades desnecessárias que não agregam valor a el
      - A) Lean construction
        
        Em uma obra, podemos dividir as atividades em: trabalhos que agregam valor (requisitos importantes ao cliente) e trabalhos que não agregam valor, ou seja, os desperdícios.
      - E) Lean service
        
        Util para aplicar onde o produto muitas vezes é intangível, com oserviços.
        
        nesse caso o lean service precisa seguir três metas: entender o valor/propósito certo, procurar pelo processo certo com o melhor método e valorizar as pessoas e suas realizações. :check:
  - - - Normalmente, o Six Sigma é mais recomendado para a resolução de problemas de alta complexidade, cujas hipóteses precisam ser analisadas e provadas antes de implementadas.
        
        Para executar um projeto, segue-se o Ciclo DMAIC, que inclui as seguintes fases:
        
        Definir
        
        Medir
        
        Analisar
        
        Melhorar
        
        Controlar
  - - - Ela usa a lógica booleana para combinar uma série de eventos para identificar as falhas no nível do componente (evento básico) que causam a falha no nível do sistema (evento principal). Pode ser dividida em:
        
        Etapas:
        
        Definir o evento de topo
        
        Compreender o sistema
        
        Construir a árvore de falhas
        
        Avaliar a árvore de falhas
        
        Implementar ações corretivas
        
        Verificar os resultados e processos
        
        Padronizar o processo
  - - - Busca clusterizar melhor os processos, sendo os principais:
        
        Coletar dados
        
        Montar a equipe multidisciplinar
        
        Descrever o problema
        
        Estruturar a análise
        
        Analisar a causa raiz
        
        Propor as ações preventivas e corretivas
        
        Priorizar ações corretivas e preventivas
        
        Planejar as ações corretivas e preventivas
        
        Verificar as ações corretivas
        
        Analisar o custo vs benefício das ações
- - - - Um relatório A3 é uma página que documenta os resultados do ciclo PDSA. Os A3s obtêm seu nome na folha de papel de tamanho A3 na qual foram projetados para se adequarem. Os objetivos desta metodologia envolvem:
        
        2S** Documentar o aprendizado**, as decisões e o planejamento envolvidos na solução de um problema;
        
        3S **Facilitar a comunicação entre departamentos distintos;**
        
        1S **Fornecer estrutura para solução de problemas a fim de maximizar o aprendizado**.
        
        A Folha A3 também inclui os seguintes elementos: tema, fundo, condição atual, análise de causa, condição alvo, plano de implementação, acompanhamento e benefícios.
        
        Os problemas com a utilização da folha A3 geralmente giram em torno de transparência, comunicação, padronização e conhecimento institucional de longo prazo.
  - - - Ordenar: mantenha apenas o que é usado regularmente nas proximidades
      - Organizar: Organize o espaço para que os trabalhadores possam encontrar exatamente o que precisam usar em menos de 30 segundos
      - Limpar: Garanta que o local de trabalho e o equipamento estejam prontos para uso imediato
      - Padronizar: Cada trabalho é feito da mesma forma e todos são desafiados a oferecer ideias para melhorá-lo
      - Sustentar (autodisciplina): Promover um local de trabalho seguro, eficiente e eficaz é responsabilidade de todos.
  - - - Dá maior protagonismo aos colaboradores, mas exige priorização e coerência. Vai bem para times com microgestão
  - - - Visualize o fluxo de trabalho
      - Limite o trabalho em andamento a uma quantidade razoável
      - Concentrando-se em manter um fluxo constante
      - Melhorar continuamente