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Asignación de costos - Coggle Diagram

- - - - Las asignaciones de costos dan apoyo al sistema de administración de costos (SAC) de una compañía que proporciona mediciones de costo para la toma de decisiones estratégicas, el control operacional y los informes externos. Aquí se listan cuatro propósitos de la asignación de costos; los dos primeros dan apoyo a las decisiones estratégicas que se toman y al control de las operaciones. El tercero, auxilia los informes para el exterior. El último tiene elementos tanto para la toma de decisiones estratégicas como para los informes externos.
        
        Pronosticar los efectos económicos de las decisiones estratégicas y de control operativo: las principales decisiones estratégicas incluyen establecer la mezcla óptima de productos y clientes, y fijar la política acerca de cuáles funciones de la cadena de valor se desarrollarán como competencias fundamentales.
        
        Obtener la motivación deseada y proporcionar retroalimentación para evaluar el desempeño: las asignaciones de costo con frecuencia influyen en el comportamiento de la administración con lo que favorecen la congruencia entre los objetivos y los esfuerzos gerenciales.
        
        Calcular utilidades y valuaciones de los activos: las compañías asignan costos a los productos y proyectos para medir los costos del inventario y de los bienes vendidos.
        
        Justificar los costos u obtener reembolsos: en ocasiones los precios se basan directamente en los costos. Por ejemplo, es frecuente que los contratos gubernamentales especifiquen un precio que incluye la recuperación de los costos más algún margen de utilidad. En estos casos, las asignaciones de costos se convierten en sustitutos del trabajo usual del mercado para fijar los precios. Idealmente, una sola asignación de costo serviría a los cuatro propósitos en forma simultánea.
    - - Los métodos de asignación de costos comprenden una parte importante del sistema de contabilidad de costos —las técnicas que se usan para determinar el costo de un producto, servicio, cliente u otro objetivo de costo. Porque para la mayoría de las empresas, el porcentaje de todos los recursos que pueden rastrearse directamente hasta los productos y servicios es menor del 50%. Para el resto de costos de la compañía la selección consiste en aplicar métodos de asignación de costos o dejar éstos sin asignar.
      - . Las compañías deben asignar todos los costos de producción, y sólo éstos, con propósitos de elaboración de informes financieros para el exterior. Para fines de administración interna pueden elegir si asignan o no todos los demás costos
      - El sistema de contabilidad de costos primero acumula los costos y los asigna a las unidades organizacionales que denominaremos departamentos. Los costos directos departamentales se pueden rastrear físicamente hasta cada departamento, lo que se indica por las flechas con la etiqueta
      - Podrían encontrarse términos como asignar, aplicar, absorber, atribuir, reasignar, trazar, asignar, distribuir, redistribuir, gravar, cargar, aportación y reaportación, que se emplean en forma indistinta para describir la asignación de costos a objetivos de costo. Algunos costos indirectos individuales tienen importancia suficiente como para asignarlos con el uso de causantes de costo obvios.
      - El sistema de contabilidad asignará a la salida de un departamento todos sus costos directos más todos los costos indirectos asignados a él. Esto requiere que los contadores identifiquen y midan la salida de un departamento (a la que asignarán costos) y determinen el causante de costo por usar como base para la asignación de costos indirectos
      - Se denomina base de asignación de costo al causante de costo que se usa para asignar costos. Por ejemplo, una base lógica de asignación de costo para asignar los costos de renta a los departamentos son los pies cuadrados que ocupa cada uno de ellos.
- - - - Los lineamientos preferidos para asignar los costos de los departamentos de servicio son:
        
        Enunciar parte de los detalles, o todos ellos, que tienen que ver con la asignación del costo antes de prestar el servicio, y no después de haberlo hecho. Este enfoque establece las “reglas del juego” de modo que todos los departamentos pueden planear en forma adecuada.
        
        Asignar por separado los grupos de costos variables y fijos. Observe que un departamento de servicio (como el de computación) puede contener grupos de costos múltiples si más de un causante de costo ocasiona los costos del departamento. Como mínimo debería haber un grupo de costos variables y otro de costos fijos. 3. Evaluar el desempeño con el empleo de presupuestos para cada departamento de servicio (apoyo), así como para cada departamento de producción u operación (línea). El desempeño de un departamento de servicio se evalúa con la comparación de los costos reales con el presupuesto, sin importar cómo se asignen los costos. A partir del presupuesto, pueden identificarse los grupos de costos variables y los de costos fijos para usarlos en la asignación.
    - - Los costos en el grupo de costos variables incluyen energía, costos de mano de obra del operador y materiales. El causante de costo para el grupo de costos variables es la cantidad de horas que se utiliza la computadora.
    - - Los costos en el grupo de costos fijos incluyen los costos de pagos por arrendamiento, salarios de gerentes y supervisores, y de ocupación del edificio (depreciación y seguros, entre otros).
        
        los costos fijos se asignan como sigue:
        porcentaje presupuestado de la capacidad disponible para el uso*costos fijos totales presupuestados
    - - El uso de asignaciones de sumas globales no carece de problemas. Si una compañía asigna costos fijos sobre la base de sus planes a largo plazo, existe una tendencia natural por parte de los administradores para subestimar el uso planeado y, con ello, obtener una fracción más pequeña de la asignación de costo. La alta dirección puede contraatacar estas tendencias con la vigilancia y seguimiento de los pronósticos y el empleo de retroalimentación para hacer que las predicciones del futuro sean más honestas. En ciertas organizaciones incluso existen premios en forma de aumentos salariales para los administradores que realizan pronósticos exactos. Es más, algunos métodos de asignación de costos prevén penalizaciones para los pronósticos subestimados.
    - - Es frecuente que los departamentos de servicio apoyen a otros departamentos de la misma índole, además de los de producción. Éstos se llaman servicios recíprocos o servicios interdepartamentales, existen dos métodos populares para asignar los costos de los departamentos de servicios a los departamentos de producción: el método directo y el método escalonado.
        
        Método directo
        
        Como su nombre lo indica, el método directo ignora otros departamentos de servicio cuando se asignan cualesquiera costos de un departamento de servicio dado a los departamentos de operación. En otras palabras, el método directo ignora los servicios que proporciona la administración de las instalaciones a recursos humanos, y los que recursos humanos brinda a la administración de las instalaciones. El método directo asigna los costos de administración de las instalaciones sólo con base en los pies cuadrados relativos que ocupan los departamentos de procesamiento y ensamblado.
        
        Método escalonado
        
        El método escalonado reconoce que algunos departamentos de servicio dan apoyo a las actividades de otros departamentos de servicio, además de los departamentos de operación. Para aplicar el método escalonado se construye una secuencia de asignaciones de los departamentos de servicio, comenzando con aquel que proporciona el servicio mayor (según los costos medidos) al número más grande de otros departamentos de servicio.
        
        Comparación de los métodos
        
        ¿Cuál método es mejor? Generalmente, el escalonado. Porque reconoce los efectos del apoyo más significativo que proporcionan los departamentos de servicio a otros departamentos del mismo tipo. La mayor virtud del método directo es su sencillez. Si los dos métodos no producen resultados que difieran en forma significativa, muchas compañías eligen usar el directo porque para los administradores es más fácil de entender
        
        Costos no relacionados con causantes de costos
        
        . En situaciones en las que los costos no se relacionan con causantes de costo, se sugieren dos lineamientos que son útiles:
        
        Identificar causantes de costo adicionales.
        
        Asignar todos los costos por medio del método directo o el escalonado, con el empleo de los pies cuadrados como causante de costo.
- - - - Dividir los costos en cada departamento de producción, incluso los costos directos del departamento y todos aquéllos asignados a él, en dos categorías: (1) los costos directos que puedan rastrearse físicamente hasta los objetivos finales de costo, y (2) lo que reste, los costos indirectos.
      - Asignar los costos directos a los productos, servicios o clientes apropiados. Observe que algunos costos que son directos para el departamento serán indirectos para los objetivos finales de costo —por ejemplo, la depreciación sobre el equipo del departamento.
      - Seleccionar uno o más grupos de costo y causantes de costo relacionados en cada departamento de producción, y asignar todos los costos indirectos departamentales al grupo de costos apropiado. Por ejemplo, podría asignarse una porción de los costos indirectos departamentales sobre la base de las horas de mano de obra directa, otra porción sobre las horas-máquina, y lo que reste, sobre el número de partes. Hay que asegurarse de usar grupos separados de costos para los costos fijos y los variables.
      - Asignar (aplicar) los costos en cada grupo a los productos, servicios o clientes, en proporción con el uso del causante de costo relacionado. Aplicar los costos variables sobre la base del nivel real alcanzado del causante de costo. Aplicar los costos fijos sobre la base de los niveles presupuestados de causante de costo.
    - - Paso 1: determinar los componentes clave del sistema
      - Paso 2: desarrollar relaciones entre recursos, actividades y objetivos de costo
      - Paso 3: recopilar datos relevantes sobre el costo y el flujo físico de las unidades del causante de costo entre los recursos y las actividades
      - Paso 4: calcular e interpretar la nueva información de costo basado en actividades
- - - - Si una compañía siente que debe asignar los costos de servicios corporativos con base en las ventas, aun cuando los costos no varíen en proporción directa a éstas, es preferible el uso de las ventas presupuestadas al de las ventas reales. Por lo menos este método significa que los ingresos de otros departamentos no afectarán los costos de corto plazo de un departamento dado
    - - Los costos conjuntos y de subproductos crean problemas especialmente difíciles de asignación de costo. Por definición, tales costos se relacionan con más de un producto y no pueden identificarse por separado con un producto individual.
        
        Costos conjuntos
        
        La asignación de costos conjuntos no debe afectar las decisiones acerca de los productos individuales. No obstante, para fines de valuación de inventarios y determinación de la utilidad, las compañías asignan en forma rutinaria los costos conjuntos a los productos.
        
        Dichas asignaciones son útiles sólo para propósitos de inventario. Para decisiones como vender o procesar más un producto conjunto deben ignorarse las asignaciones de costo conjunto.
        
        Hay dos formas convencionales de asignar costos conjuntos a los productos: unidades físicas y valores relativos de ventas. Si una compañía usara unidades físicas, asignaría los costos conjuntos de la manera siguiente:
        La ponderación se basa en los valores de ventas de los productos individuales, la asignación de un costo a un producto en particular, como Y, no sólo depende del valor de las ventas de éste sino también del valor de las ventas de X. También puede usarse el método del valor relativo de ventas cuando no puede venderse uno o más de los productos conjuntos en el punto de separación. Para aplicar el método, se aproxima el valor de las ventas en el punto de separación como sigue: valor de las ventas en el punto de separación= valor final de las ventas – costos separables
        
        Costos de subproductos
        
        Los subproductos son similares a los productos conjuntos. Un subproducto es un artículo que, al igual que un producto conjunto, no es identificable en lo individual hasta que su manufactura alcanza el punto de separación. Los subproductos difieren de los productos conjuntos en que tienen valores totales de venta insignificantes comparados con los demás productos que surgen de la separación. En contraste, los productos conjuntos tienen valores totales de venta relativamente significativos en la separación, en comparación con los demás artículos que se producen en forma conjunta