Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
การวัดระดับผลงานผ่าน BSC และ HR Scorecard - Coggle Diagram
การวัดระดับผลงานผ่าน BSC และ HR Scorecard
1.ความหมายและแนวคิด Balanced Scorecard
ความหมายและแนวคิด Balanced Scorecard
Balanced Scorecard หรือ BSC คือ วิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นโดย Kaplan and Norton (1992) ซึ่งได้รับการยอมรับ ทั้งด้านทฤษฎีและปฏิบัติงานว่า เป็นเครื่องมือที่สามารถบ่งบอก ให้องค์กรทราบว่าควรจะจัดการมุมมอง การทำงานด้านการเงิน ลูกค้า กระบวนการภายใน และการเรียนรู้และการเจริญเติบโต ให้มีความผมโดนระหว่างกัน หากพิจารณา BSC อย่างละเอียดจะพบว่า เป็นระบบการจัดการมากกว่าเป็นเพียงเครื่องมือการวัดผลการปฏิบัติงานเพียงอย่างเดียว Kaplan and Norton (1992) อธิบายว่า BSC ไม่เพียงแต่เป็น เกณฑ์ที่ใช้วัดผลการปฏิบัติเงินทางการเงิน แต่ควรยังสามารถใช้เป็นเครื่องมือวัดศักยภาพในการสร้างมูลค่าในอนาคตได้อย่างดีเยี่ยมผ่านการพิจารณามุมมองทั้ง 4 ด้าน ประกอบด้วย มุมมองด้านการเงิน มุมมองด้านลูกค้า มุมมองด้านกระบวนการภายในธุรกิจ แม้มุมมองด้านการเรียนรู้และการเจริญเติบโต จากมุมมองทั้ง 4 ด้าน การกำหนดปรัชญาในการดำเนินการทางธุรกิจทั่วๆไป จึงมีความสัมพันธ์ต่อกันในเชิงเหตุผล ในลักษณะที่องค์กรจะมีกำไรได้ต้องมาจากความต้องการของลูกค้า จะพร้อมสัมพันธ์ดังกล่าวการวัดผลการปฏิบัติงานแบบ BSC ยังมีความแตกต่างจากการวัดระดับผลการดำเนินงานทั่วไป
มุมมองด้านการเงิน
เป็นมุมมองระดับต้นๆ ให้ความสำคัญในการบริหารจัดการองค์ก ซึ่งเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จของการปฏิบัติงานตามนโยบายของผู้บริหารที่กระจายสู่การวัดระดับต่างๆ เพื่อนำไปปฏิบัติงาน การพิจารณาประสิทธิภาพผล การดำเนินงานผลประกอบหรือผลกำไร มักถูกมองเป็นปัจจัยแรก อย่างไรก็ตามการพิจารณามุมมองด้านการเงิน จะพิจารณาใน 3 ด้านได้แก่ อัตราการเจริญเติบโตของรายได้ วัดจากการเจริญเติบโตของยอดขาย กำไรจากลูกค้าและผลิตภัณฑ์ สัดส่วนรายได้จากลูกค้าใหม่เป็นต้น
มุมมองด้านการเรียนรู้และการเจริญเติบโต
เป็นการให้ความสำคัญกับการฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่อง เพื่อเพิ่มพูนความรู้ทักษะ และ ทัศนคติ ที่ดีของพนักงานสำหรับการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายให้มีประสิทธิภาพสูงขึ้น มุมมองนานนี้มีความจำเป็นกับองค์กรรู้องค์กรหากพนักงานเกิดความรู้ มีการพัฒนาขีดความสามารถของการเรียนรู้จะทำให้กระบวนการการทำงานนั้นมีประสิทธิภาพมากขึ้นส่งผลต่อคุณภาพ สินค้าและบริการที่ดีต่อลูกค้า การกำหนดตัวชี้วัดหลักของมุมมองด้านนี้อาจพิจารณาด้านจำนวนชั่วโมงการฝึกอบรมและการพัฒนา อัตราความพึงพอใจของพนักงานอัตราการเข้าออกงานเป็นต้น
มุมมองด้านกระบวนการภายใน
เป็นการให้ความสำคัญเกี่ยวกับปัจจัยที่ส่งผลให้ผลิตสินค้า และบริการจัดการโครงสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพ การประสานงานในองค์กร การจัดการสายการผลิตที่มีประสิทธิภาพ คุณภาพในกระบวนการผลิตและการบริหาร ในทางทฤษฎีจะพบกระบวนการทางธุรกิจ 2 ประเภทได้แก่ กระบวนการที่มุ่งเน้นพันธกิจเป็นหลัก และกระบวนการที่มุ่งเน้นความช่วยเหลือเป็นหลัก
มุมมองด้านลูกค้า
เป็นความต้องการสำหรับการสร้างความพึงพอใจลูกค้าภาพลักษณ์กระบวนการด้านการตลาด การจัดการด้านลูกค้าสัมพันธ์ การรักษาฐานลูกค้าเดิม การเพิ่มขึ้นของส่วนแบ่งทางการตลาด ตัวชี้วัดเหล่านี้สามารถเป็นดัชนีที่สะท้อนถึงความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากกลยุทธ์ขององค์กรที่ได้กำหนดไว้ และมีการดำเนินอย่างดี
3.HR Scorecard
ยุคเศรษฐกิจใหม่ New Economy ส่งผลให้รูปแบบการจัดการธุรกิจต้องเผชิญกับความยากลำบากมากขึ้น จากการศึกษาต่างๆพบว่า มูลค่าขององค์กรกว่าร้อยละ 85 มาจากสินทรัพย์ ที่จับต้องไม่ได้ โดยเฉพาะทุนมนุษย์ เป็นหนึ่งในสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ที่มีความสำคัญยิ่ง ซึ่งถือเป็นพื้นฐานในการสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กรแม้ว่าเป็นสินทรัพย์ที่มีความสำคัญยิ่งขององค์กรแต่เป็นสิ่งที่เข้าใจได้น้อยที่สุด ตรงกันข้ามกับผมว่า วัดผลได้ยากเมื่อการบริหารจัดการทุนมนุษย์ที่ถือว่ามีความสำคัญต่อการดำเนินงานขององค์กร ดังนั้นแนวคิด HR Scorecard จึงเกิดขึ้นเพื่อใช้สำหรับแก้ไขปัญหาดังกล่าวและให้เป็นเครื่องมือสำคัญในการจัดการทรัพยากรมนุษยเชิงกลยุทธ์ขององค์กรโดย HR Scorecard ไม่มุ่งเพียงแต่การวัดผลการปฏิบัติงานหรือรายงานผลการปฏิบัติงานของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์แบบเดิม เชลล์ การรายงานผลงานในเรื่องอัตราการป่วย สาย ลา ขาด ของพนักงาน จำนวนชั่วโมงหลักสูตรการฝึกอบรมของพนักงาน ดังนั้นควรพัฒนาตัวชี้วัดด้านทรัพยากรมนุษย์ให้เหมาะสมและสอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรซึ่งลักษณะที่คล้ายคลึงกันของ HR Scorecard ที่องค์กรส่วนใหญ่ยึดถือและออกแบบสามารถพิจารณาได้ดังต่อไปนี้
การพัฒนาเกณฑ์ วัดด้านทรัพยากรมนุษย์โดยใช้ HR Scorecard มุ่งเน้นการวัดผลการปฏิบัติงานในด้าน
พนักงานสัมพันธ์
การบริหารเวลา
ผลตอบแทนโดยรวม
การจัดโครงสร้างข้อมูล
การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน
การเลื่อนขั้นและการย้ายงาน
การจัดทำแผนภูมิขีดความสามารถ
การสรรหาบุคลากร
การพัฒนาชีพ
การลดความซับซ้อน
การฝึกอบรมและการพัฒนาพนักงาน
การบริหารแรงงาน
การประเมินผลการปฏิบัติงาน
เป็น HR Scorecard ที่ช่วยในการปรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ให้เข้ากับกลยุทธ์และนโยบายขององค์กร
เป็น HR Scorecard ที่ช่วยดึงดูดและรักษาบุคลากรฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสม
เป็น HR Scorecard ที่ช่วยให้การนำแนวทางการปฏิบัติคงทรัพยากรมนุษย์ที่เหมาะสมมาใช้
เป็น HR Scorecard ที่วัดผลการปฏิบัติงานของพนักงาน โดยพิจารณาถึงเป้าหมายขององค์กร
เป็น HR Scorecard ที่ปรับต้นทุนของทรัพยากรมนุษย์อย่างเหมาะสมและช่วยติดตามผลตอบแทนจากการลงทุนต่อบุคลากร
เป็น HR Scorecard ที่ช่วยในการปรับหน้าที่ของทรัพยากรมนุษย์ให้เข้ากับธุรกิจขององค์กร
5. ประโยชน์ HR Scorecard
การนำ HR Scorecard มาประยุกต์ใช้ ก่อให้เกิดประโยชน์
ทั้งในระดับบุคคล แผนก และกลุ่ม ซึ่งสามารถจำแนกได้ดังต่อไปนี้
กำหนดลำดับความสำคัญของการริเริ่ม HR โดยเชื่อมโยงกิจกรรมต่างๆเข้ากับเป้าหมายทางธุรกิจ
ช่วยให้ทราบถึงสภาพปัญหาของระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร
ปรับการวัดผลให้เข้ากับการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ
สามารถสร้างกลยุทธ์ด้านทรัพยากรมนุษย์ที่สอดคล้องกับกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท
เป็นกลไกที่สามารถเชื่อมโยงให้การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ทั้งระดับนโยบาย ระดับยุทธศาสตร์ และระดับปฏิบัติการ
สร้างขีดความสามารถและความแข็งแกร่งด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กรอันนำไปสู่ขีดความสามารถสำหรับการปฏิบัติงานในฐานะคู่หูเชิงยุทธศาสตร์ในการจัดการองค์กร
สร้างแนวคิดในการจัดลำดับโครงการและการจัดงบประมาณที่เพียงพอ
สร้างความชัดเจนให้วิสัยทัศน์และพันธกิจขององค์กรต่อผู้เกี่ยวข้องได้ทราบ และช่วยกำหนดกรอบยุทธศาสตร์และแนวทางการจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร
วัดกลยุทธ์ของทรัพยากรมนุษย์ในรูปแบบที่ เป็นรูปธรรมและสามารถเข้าใจได้ชัดเจน
ช่วยปรับปรุงการสื่อสารของกลยุทธ์ทั่วทั้งองค์กรให้บุคลากรทุกคนทราบในทิศทางเดียวกัน
ช่วยฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ฝ่ายสนับสนุนหรือฝ่ายที่เกี่ยวข้องสามารถระบุและสื่อสารกลยุทธ์ไปยังบุคคลที่เกี่ยวข้องได้อย่างชัดเจน
แสดงตัวชี้วัดผลงานหลักแสดงผลลัพธ์ในลักษณะเป็นปัจจุบัน
7. ลักษณะของการนำ BSC และ HR Scorecard ไปปฏิบัติ
การดำเนินงานตามแนวคิดของ BSC และ HR Scorecard เริ่มตั้งแต่การวิเคราะห์ เกณฑ์กำหนดทิศทาง การกำหนดคุณวุฒิ และการเปลี่ยนแผนสู่การปฏิบัติงานจริงดูเหมือนจะเป็นเรื่องยุ่งยากซับซ้อน แต่ขั้นตอนการปฏิบัติงานตามกลยุทธ์นับว่าเป็นเรื่องที่มีความยุ่งยากมากยิ่งกว่า พอบ่อยครั้งที่องค์กรต่างๆกำหนด BSC และ HR Scorecard ที่สวยหรูแต่ไม่สามารถนำมาปฏิบัติงานได้นอกจากนั้นข้อค้นพบยังสามารถสรุปได้ว่า
บุคลากรในองค์กรร้อยละ 95 ยังไม่รู้จักและไม่เข้าใจว่ากลยุทธ์ของหน่วยงานคืออะไร ทำให้ไม่สามารถที่จะนำกลยุทธ์ที่องค์กรกำหนดไปประยุกต์ใช้ได้อย่างถูกต้องและมีประสิทธิภาพสูงสุด
การประชุมของผู้บริหารร้อยละ 85 ใช้เวลาน้อยกว่า 1 ชั่วโมงต่อเดือนในการปรึกษาหารือกันเกี่ยวกับการปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ขององค์กร
แผนดำเนินงานหรือโครงการต่างๆที่มีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ขององค์กรร้อนละ 60 ขององค์กรไม่กำหนดงบประมาณไว้ล่วงหน้า
ฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์และฝ่ายเทคโนโลยีสารสนเทศร้อยละ67 ไม่ปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่องค์กรกำหนดขึ้น
ผู้บริหารระดับกลางร้อยละ 70 และผู้ปฏิบัติงานร้อยละ 90 ยังไม่มีความเข้าใจเกี่ยวกับการจ่ายค่าตอบแทนตามผลการปฏิบัติงานที่มีความสัมพันธ์เชื่อมโยงกับผลสำเร็จของการปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ขององค์กรที่กำหนดขึ้น
BSC และ HR Scorecard ที่จะได้รับความสำเร็จนั้นต้องเกี่ยวข้องกับฝ่ายต่างๆและการได้รับการสนับสนุนและให้ความสำคัญกับทุกขั้นตอนของกระบวนการดำเนินการ การพิจารณามิติความสัมพันธ์ระหว่างการวางแผน BSC และ HR corecard และการนำแผน BSC และ HR Scorecard ไปปฏิบัติจะช่วยให้เกิดมุมมองว่ากระบวนการดังกล่าวมีโอกาสได้รับความสำเร็จหรือล้มเหลวและหาทางสนับสนุน ป้องกันและแก้ไขหากทราบถึงจุดเด่นและจุดด้อยของแผนนั้น การดำเนินการขององค์กรตามแนวทางที่กำหนดขึ้นไว้อาจได้รับความสำเร็จหรือล้มเหลว ซึ่งจะเกิดขึ้นใน 4 ลักษณะได้แก่ การจัดการกลยุทธ์จะได้รับความสำเร็จ การจัดการกลยุทธ์มีโอกาสล้มเหลวหรือสำเร็จ การจัดการกลยุทธ์จะได้รับความยุ่งยากในการดำเนินงาน และการจัดการกลยุทธ์จะล้มเหลว โดยมีรายละเอียดดังนี้
ช่องที่ 1
หากมีการวางแผนกลยุทธ์อยู่ในระดับที่ถูกต้องเหมาะสม ซึ่งมีการวิเคราะห์สังเคราะห์สภาพแวดล้อมขององค์กรอย่างครบถ้วนและนำมาสร้างกลยุทธ์บลข้อมูลพื้นฐานที่แท้จริงขององค์กรผนวกกับแกนนำกลยุทธ์อยู่ในระดับที่มีความพร้อมในเรื่องต่างๆ ซึ่งจะส่งผลให้กลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นในครั้งนั้นได้รับความสำเร็จอย่างแน่นอน
ช่องที่ 4
หากการวางแผนกลยุทธ์อยู่ในระดับไม่เหมาะสมซึ่งความไม่เหมาะสมอาจเกิดขึ้นตามลักษณะที่ได้กล่าวมาในต้นผนวกกับการไม่มีความพร้อมหรือไม่ได้เตรียมความพร้อมในการนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติงานโอกาสความล้มเหลวก็อาจจะเกิดขึ้นได้อย่างแน่นอน
ช่องที่ 3
หามีการวางแผนกลยุทธ์อยู่ในระดับไม่เหมาะสมซึ่งอาจเกิดขึ้นจากกระบวนการการกำหนดกลยุทธ์ไม่สามารถเข้าถึงแหล่งข้อมูลที่แท้จริงหรือเกิดความผิดพลาดบางประการจากการวิเคราะห์ หรือสังเคราะห์แผนกลยุทธ์ขึ้น แต่หากการนำเอาแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติงานอย่างมีความพร้อม กล่าวคือ มีทรัพยากรต่างๆไม่ว่าจะเป็นบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถพร้อมที่จะทุ่มเทเเรงกายเเรงใจเพื่อทำให้แผนที่กำหนดขึ้นสำเร็จผนวกกับการได้รับการสนับสนุนจากองค์กรในเรื่องวัสดุอุปกรณ์ต่างๆอย่างเต็มที่โอกาสจะได้รับความสำเร็จก็มีเช่นเดียวกัน
ช่องที่ 2
หากมีการออกมาแผนกลยุทธ์อยู่ในระดับที่ถูกต้องเหมาะสมโดยเฉพาะ เหมาะสมตามลักษณะที่ได้กล่าวไว้ในตอนต้นแต่หากการนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติงานไม่มีความพร้อมเช่น ไม่มีบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถ ไม่มีหน่วยงานรับผิดชอบอย่างแท้จริงจะส่งผลให้องค์กรเกิดความยุ่งยากในการดำเนินงานตามแผนกลยุทธ์อย่างมาก
8. แนวทางการปฏิบัติตามแนวคิดของแคปแลนและนอร์ตัน
Kapland and Norton (อ้างถึงใน พสุ เดชะรินทร์, 2546) ได้เสนอแนวทางเกี่ยวกับการนำเอา BSC ไปประยุกต์ใช้ไว้อย่างน่าสนใจ 5 ประการ มีรายละเอียดดังต่อไปนี้
ใช้สภาวะความเป็นผู้นำของผู้บริหารผลักดันให้เกิดความเปลี่ยนแปลงเงื่อนไขของความสำเร็จที่สำคัญที่สุดคือ ความรู้สึกการเป็นเจ้าของและการมีส่วนร่วมของทีมบริหารหากผู้บริหารระดับสูงไม่เอาจริง กับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ก็จะไม่ได้รับการนำไปปฏิบัติอย่างจริงจัง ดังนั้นผู้บริหารจำเป็นต้องเน้นที่กระบวนการในการปกครองดูแลด้วยการสร้างค่านิยมใหม่การปฏิบัติให้ดูเป็นตัวอย่าง
เชื่อมโยงกลยุทธ์ให้ก้าวกับทุกภาคส่วนขององค์กร โดยผู้รับผิดชอบกลยุทธ์โดยตรงหรือหน่วยงานกลางที่ดูแลกลยุทธ์ต้องทำหน้าที่เชื่อมโยงและประสานงานหน่วยงานต่างๆให้เกิดการบูรณาการกลยุทธ์และปฏิบัติตามกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้น
สร้างความตระหนักและทำให้กลยุทธ์กลายเป็นส่วนหนึ่งในหน้าที่ความรับผิดชอบของทุกคนการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์สู่ระดับต่างๆพร้อมทั้งกระตุ้นส่งเสริมให้ทุกคนเป็นส่วนหนึ่งจะช่วยทำให้เกิดการเชื่อมโยงกลยุทธ์กับหน้าที่ความรับผิดชอบอย่างมีประสิทธิภาพตลอดจนสร้างความเข้าใจและสื่อสารเกี่ยวกับการเชื่อมโยงระหว่าง การจ่ายค่าตอบแทนกับผลสำเร็จของการปฏิบัติงานตามกลยุทธ์ที่กำหนดขึ้
ทำให้กลยุทธ์เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องและทำ การเชื่อมโยงงบประมาณเข้ากับกลยุทธ์ด้วยการกำหนดงบประมาณที่เพียงพอและเหมาะสมกับความเป็นจริงนอกจากนั้นการทบทวนการ ดำเนินงานประจำเดือนการจัดประชุมอย่างสม่ำเสมอเพื่อตรวจสอบปัญหาหรือข้อบกพร่องในการดำเนินงาน
แปลง BSC ให้มีความหมายเชิงปฏิบัติซึ่งจะช่วยให้องค์กรมีแนวทางที่ชัดเจนสำหรับผู้เกี่ยวข้องหรือผู้ปฏิบัติงานทุกฝ่ายในการสื่อสารและอธิบายกลยุทธ์ได้อย่างสอดคล้องกันและเข้าใจได้ง่ายโดยมีแนวทางดังกล่าวอาจเรียกว่า “แผนที่เชิงกลยุทธ์”จะทำหน้าที่วางรากฐานให้กับกระบวนการออกแบบกลยุทธ์
2.ประโยชน์ของ BSC
การประยุกต์ของ BSC สำหรับการจัดการผลการปฏิบัติงาน คงก่อนก่อให้เกิดประโยชน์แก่
ระดับบุคคล หน่วยงาน และองค์กร รวมถึงสามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร หากดำเนินการบนพื้นฐาน หลักการ และวิธีการที่กำหนดอย่างเคร่งครัด ประโยชน์ของ BSCสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้
ช่วยลดเวลาในการค้นหาข้อมูลเพราะข้อมูลที่เหมาะสมมีความพร้อมอยู่เสมอ
ช่วยปรับตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานให้เข้ากับกลยุทธ์โดยรวมขององค์กร และช่วยในการวัดกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
ให้ผลตอบรับและให้ข้อมูลที่ถูกต้องแม่นยำ
เป็นการกำหนดผลลัพธ์ในภาพรวมทางธุรกิจล่วงหน้า
ช่วยให้กระบวนการการประเมินผลการปฏิบัติงานมีความโปร่งใส
ทำให้กระบวนการจัดการผลการปฏิบัติงานมีรูปแบบเป็นระบบ
สร้างวัฒนธรรมเชิงบวกให้กับองค์กร
พนักงานสามารถประเมินผลการปฏิบัติงานได้ด้วยตนเองและเกิดความเข้าใจการปฏิบัติงานของตนเอ
ฝ่ายบริหารสามารถใช้แผนเชิงแก้ไขได้ทันท่วงทีเพื่อปิดช่องว่างด้านผลการปฏิบัติงาน
6. ความจำเป็นในการนำ BSC และ HR Scorecard มาประยุกต์ใช้ในองค์กร
พบว่า โดยภาพรวมแล้วองค์กร 1 ใน 10 เท่านั้นที่สามารถประยุกต์ใช้กลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพเนื่องจากได้รับอิทธิพลมาจากหลายปัจจัยที่ส่งผลให้เกิดความยากลำบากในการดำเนินงานขององค์กร เชลล์ การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงแบบก้าวกระโดดและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา แรงงานที่มีความหลากหลายมากขึ้นและมีการเคลื่อนย้ายแรงงานมากกว่าในอดีต สำหรับการดำเนินการตามแนวคิดดังกล่าวองค์กรจำเป็นต้องเข้าใจถึงองค์ประกอบด้านการปฏิบัติงานซึ่งเป็นตัวอธิบายมุมมองทั้งสี่ของ BSC อย่างชัดเจนเสียก่อน ว่ามีองค์ประกอบย่อยอะไรบ้างและมีกระบวนการ วิธีการอย่างไร สำหรับการพัฒนาตัวชี้วัดเหล่านั้นตัวอย่างเช่น การพัฒนา HR Scorecard ขึ้นมาใช้ในการดำเนินงานด้านทรัพยากรมนุษย์ องค์กรจำเป็นต้องเข้าใจขีดความสามารถของทรัพยากรมนุษย์หลัก ของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ และตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานหลักด้วย ตัวอย่างขีดความสามารถของฝ่ายทรัพยากรมนุษย์มีดังนี้
บทบาทของ HR ในฐานะหุ้นส่วนทางธุรกิจขีดความสามารถดังกล่าวประกอบไปด้วย
การเข้าใจลูกค้าและวัฒนธรรมขององค์กร
การรับรู้ถึงพันธกิจ
การเข้าใจสภาพแวดล้อมในการทำงาน
การสื่อสารอย่างดี
การเข้าใจพฤติกรรมของทีม
บทบาทของ HR ในฐานะผู้นำ Leadership เขตความสามารถประกอบไปด้วย
มีความสามารถสร้างความสมดุลให้กับคุณค่าที่แข่งขันกัน
เข้าใจกระบวนการทางธุรกิจและวิธีปรับปรุงประสิทธิผลและประสิทธิภาพ
ตระหนักถึงการคิดของระบบทางธุรกิจ
มีทักษะเชิงวิเคราะห์ที่ดีรวมไปถึง ความสามารถในการคิดเชิงกลยุทธ์อย่างสร้างสรรค์
มีอำนาจในการสื่อสารที่ดี
HR ในฐานะผู้นำการเปลี่ยนแปลง Change Agent ขีดความสามารถดังกล่าวประกอบไปด้วย
การมีความรู้ถึงพฤติกรรมของทีม
การเห็นค่าความหลากหลาย
ความสามารถในการสร้างความสมดุลให้แก่คุณค่าของที่แข่งขันกัน
ความสามารถสร้างอิทธิพลให้บุคคลเพื่อบรรลุความคิดเห็นที่สอดคล้อง
การมีอำนาจของการคิดเชิงวิเคราะห์ เชิงกลยุทธ์และเชิงสร้างสรรค์
4. กระบวนการการพัฒนา HR Scorecard
การพัฒนา HR Scorecard
คือ กระบวนการการจัดรูปแบบใหม่ ซึ่งเป็นรากฐานทำให้ทรัพยากรมนุษย์เป็นคู่หูเชิงกลยุทธ์และทำให้กิจการมีคุณค่าของทุนมนุษย์ได้อย่างเต็มที่ โดยเสนอแนวทางการพัฒนาออกเป็นสี่ขั้นตอนประกอบด้วย การประเมินสถานภาพการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การวางแผนกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล การนำเอาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลไปปฏิบัติ และการติดตามและรายงานผลดำเนินการ
ขั้นตอนที่ 1
การประเมินสถานภาพการบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นกระบวนการศึกษาภาพรวมของสถานภาพ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมดขององค์กร เพื่อให้เป็นการค้นหาจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรคเกี่ยวกับการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่เป็นอยู่ผ่านวิธีการต่างๆเช่น การวิเคราะห์ SWOT
ขั้นตอนที่ 2
การวางแผนกลยุทธ์ด้านการบริหารทรัพยากรบุคคล เป็นกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์บุคคล ขององค์กรซึ่งอาศัยข้อมูลจากการวิเคราะห์และการประเมินสถานภาพการจัดการทรัพยากรบุคคลของตนเอง มาวิเคราะห์ร่วมกับเป้าหมายของยุทธศาสตร์ชาติและวิสัยทัศน์ขององค์กรโดยวิธีการจัดทำแผนกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรควรดำเนินการตามขั้นตอนดังต่อไปนี้
กำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการทรัพยากรมนุษย์โดยการวิเคราะห์ทิศทาง นโยบาย ยุทธศาสตร์ แผนงาน หรือโครงการขององค์กร และนำมากำหนดประเด็นยุทธศาสตร์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์
จัดทำรายละเอียดแผนกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ และเสนอแผนกลยุทธ์ต่อผู้บริหารให้ความเห็นชอบต่อผู้บริหารระดับสูง
จัดทำแผนงานหรือโครงการรองรับแผนกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์
ดำเนินการแต่งตั้งคณะทำงานดำเนินการและเตรียมจัดสรรงบประมาณดำเนินการที่เพียงพอ
จัดทำกิจกรรมพัฒนาหรือเสริมสร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับ การจัดทำแผนกลยุทธ์ให้ผู้บริหารและข้าราชการได้รับทราบในทิศทางเดียวกัน
ดำเนินการประเมินสถานภาพด้านการบริหารทรัพยากรบุคคลโดยวิเคราะห์จุดอ่อนจุดแข็ง ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ และการวิเคราะห์ความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์
กำหนดเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์ด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ ตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงานของแต่ละเป้าประสงค์ และค่าเป้าหมายของตัวชี้วัด
ดำเนินการ ประชุมคณะทำงานเพื่อสร้างความเข้าใจแนวคิดและวิธีการจัดทำแผนกลยุทธ์และจัดทำปฏิทินการทำงาน
ขั้นตอนที่ 3
การนำเอาแผนกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคลไปปฏิบัติ เป็นขั้นตอนของการมอบหมายผู้รับผิดชอบเพื่อดำเนินกิจกรรม แผนงาน โครงการ ตามแผนกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์พร้อมทั้งจัดสรรทรัพยากรที่จำเป็นต่อการดำเนินงานที่มอบหมายให้รับผิดชอบ เพื่อความสำเร็จตามเป้าหมายและตัวชี้วัดที่กำหนดไว้ภายใต้เงื่อนไขและเวลาที่กำหนดในแผนกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์
ขั้นตอนที่ 4
การติดตามและรายงานผลดำเนินการ เป็นขั้นตอนที่จะทำให้องค์กรเกิดความมั่นใจว่า การดำเนินกิจกรรมด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ได้กำหนดไว้ในแผนกลยุทธ์การจัดการทรัพยากรมนุษย์มีความคืบหน้าไปสู่เป้าหมายที่ต้องการหรือหากมีปัญหาอุปสรรคได้ก็จะสามารถปรับปรุงแก้ไขการดำเนินการได้อย่างทันเหตุการณ์
9. การแปลง BSC ให้มีความหมายเชิงปฏิบัติ
การแปลง BSC จากแนวคิดให้เป็นแนวทางปฏิบัตินับว่าเป็นขั้นตอนสำคัญอย่างมากเนื่องจากหากขั้นตอนนี้ไม่มีความชัดเจน ก็จะทำให้ผู้เกี่ยวข้องขาดความเข้าใจ และไม่ทราบถึงแนวทางปฏิบัติว่าองค์กรต้องการให้ทำอะไร ที่ไหน อย่างไร กับใคร และทำไปทำไม เป็นต้น การแปลง BSC สู้กัน ปฏิบัติงานสามารถจำแนกได้ 7 ขั้นตอนหลักดังนี้ นำวัตถุประสงค์ที่กำหนดมาขยายความ กำหนดตัวชี้วัด ทบทวนข้อมูลพื้นฐาน กำหนดเป้าหมาย กำหนดกิจกรรมที่สร้างสรรค์ กระจายสู่ ฝ่ายต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง และสร้างแผนการปฏิบัติการ โดยมีรายละเอียดดังนี้
ขั้นตอนที่ 4
การกำหนดเป้าหมายที่ต้องการ ซึ่งเป็นขั้นตอนถัดจากการทบทวนข้อมูลพื้นฐานในอดีต ทั้งนี้การกำหนดควรเป็นเป้าหมายที่ท้าทายกับความสามารถขององค์กรหรือบุคลากรที่สามารถปฏิบัติงานให้เกิดขึ้นจริง ทั้งนี้หากองค์กรไม่มีข้อมูลพื้นฐานเพื่อนำมากำหนดเป้าหมายอาจพิจารณาเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นหรือกำหนดภายใต้สมรรถนะของบุคลากรของตนเองหรือความต้องการขององค์กร
ขั้นตอนที่ 7
สร้างแผนปฏิบัติการ น้ำ นำกิจกรรมที่สร้างสรรค์ ที่กำหนดขึ้นในข้อห้าและข้อหก มากำหนดแนวทางการปฏิบัติงานโดยระบุวันเริ่มต้นและสิ้นสุดกิจกรรมหน่วยงานที่รับผิดชอบและงบประมาณที่ต้องใช้
ขั้นตอนที่ 6
กระจายลงสู่ฝ่ายต่างๆที่เกี่ยวข้อง นำกิจกรรมที่สร้างสรรค์ที่กำหนดขึ้นในแต่ละวัตถุประสงค์มาพิจารณาว่าหน่วยงานใดเป็นหน่วยงานหลักที่ต้องการดำเนินการ และรับผิดชอบกับเป้าหมายที่กำหนดขึ้นไว้เพื่อให้วัตถุประสงค์บรรลุผลรวมถึงพิจารณาว่าหน่วยงานเป็นหน่วยงานที่จะต้องทำหน้าที่ในการสนับสนุน
ขั้นตอนที่ 1
นำวัตถุประสงค์ที่กำหนดมาขยายความ เป็นการนำเอาวัตถุประสงค์หลักที่ได้กำหนดไว้ในแผนกลยุทธ์ระดับองค์กร ระดับธุรกิจ ระดับหน่วยงานมาเป็นกรอบแนวทางในการดำเนินงานในช่วงเวลาหนึ่งที่องค์กรกำหนดไว้
ขั้นตอนที่ 2
กำหนดตัวชี้วัด ในแต่ละวัตถุประสงค์ที่กำหนดขึ้นการกำหนดตัวชี้วัดต้องพิจารณาให้สอดคล้องกับสิ่งที่ต้องการจะวัดด้วย ตัวชี้วัดอัดสามารถแบ่งออกเป็น 3 ประเภทได้แก่ ตัวชี้วัดเชิงปริมา ตัวชี้วัดเชิงปริมาณที่ใช้วัดสิ่งที่เป็นนามธรรม และตัวชี้วัดเชิงคุณภาพ
ขั้นตอนที่ 3
ทบทวนข้อมูลพื้นฐาน พิจารณาข้อมูลการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องในอดีตว่ามีผลการดำเนินการเป็นอย่างไร เพื่อตรวจสอบสมรรถนะที่องค์กรมีอยู่ในอดีตว่ามีลักษณะอย่างไร รวมถึงแนวโน้มการดำเนินงานตั้งแต่อดีต ปัจจุบัน มีนาคมและทำการคาดการณ์ สมรรถนะการดำเนินอนาคตว่าจะสามารถดำเนินการตามที่ต้องการได้หรือไม่
ขั้นตอนที่ 5
กำหนดกิจกรรมสร้างสรรค์ เพื่อวัตถุประสงค์และเป้าหมายที่กำหนดขึ้นบรรลุที่ตั้งไว้ กิจกรรม ที่สร้างสรรค์ที่กำหนดขึ้นอาจมีเพียงกิจกรรมเดียวหรือหลายกิจกรรมก็ได้ ทั้งนี้ขึ้นอยู่ว่าครอบคลุมกับวัตถุประสงค์ที่กำหนดขึ้นหรือไม่หรือกิจกรรมนั้นๆสามารถทำให้เป้าหมายของวัตถุประสงค์บรรลุผลได้