การจัดการกับเหตุการณ์ทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อให้
สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างเหมาะสม และทํา
ให้เกิดการพัฒนาองค์กรทั้งเชิงประสิทธิภาพและประสิทธิผล

1. การเปลี่ยนแปลงเชิงรุก (Proactive) เป็นการเปลี่ยนแปลง
   ตนเองก่อนที่จะได้รับการเปลี่ยนแปลงจากผู้อื่นซึ่งต้องอาศัย
   การวิเคราะห์สถานการณ์ และแนวโน้มสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
   เพื่อเตรียมการรองรับถึงผลที่จะเกิดขึ้น
2. การเปลี่ยนแปลงเชิงรับ (Reactive) เป็นการถูกเปลี่ยนแปลง
   โดยผู้อื่น อาจจะเป็นในเชิงจากหน่วยงานต้นสังกัด หรือเป็น
   นโยบายระดับองค์กร ระดับประเทศก็ได้ ทั้งๆ ที่บุคคลในองค์กร
   อาจไม่ยอมที่จะเปลี่ยนแปลง
   

1. สาเหตุภายนอกหน่วยงาน : สภาพสังคม สถานการณ์
   ภายนอกองค์กร เศรษฐกิจ เทคโนโลยีการเมืองและกฎหมาย
2. สาเหตุภายในหน่วยงาน : ความประสงค์ และวิสัยทัศน์ของ
   หน่วยงาน โครงสร้างขององค์กร กลยุทธ์ขององค์กร กระบวนการทำงานและกระบวนการตัดสินใจ วัฒนธรรมของ
   องค์กร
   
   

ผู้บริหารต้องเป็นผู้นําในการเปลี่ยนแปลง (Change
Agent) เป็นตัวอย่างที่ดี มีความคิดริเริ่มหรือกระตุ้นการ
เปลี่ยนแปลง มีการคาดการณ์และวางแผนไว้ล่วงหน้า
อย่างเหมาะสมเพื่อรองรับสถานการณ์ต่างๆที่อาจเกิดขึ้น

1. ช่วยสนับสนุนให้องค์การสามารถผ่านช่วงของการปรับ
   เปลี่ยนเพื่อเข้าสู่สภาพแวดล้อมใหม่ได้อย่างสำเร็จ
2. ช่วยเพิ่มศักยภาพของหน่วยงาน และประกันว่าการ
   เปลี่ยนแปลงเป็นไปตามทิศทางที่ได้วางแผน และก่อให้
   เกิดความคุ้มค่า ประสิทธิภาพภายในระยะเวลาที่กำหนด
   พร้อมทั้งบรรลุเป้าหมายที่ต้องการ
   

การเปลี่ยนแปลงนั้นมีผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลง
ขนาดองค์การ เพื่อให้สามารถทำการผลิตได้มีประสิทธิผล
มากที่สุด ซึ่งในปัจจุบันองค์การมีแนวโน้มที่จะมีขนาด
เล็กลง องค์การแต่ละประเภทจะมีขนาดที่แตกต่างกัน

เป็นกระบวนการที่มุ่งให้องค์กรมีทรัพยากรบุคคล
เพียงพอ ทั้งในเชิงปริมาณและคุณภาพ สำหรับ
ปฏิบัติภารกิจขององค์กรให้บรรลุวัตถุประสงค์

1. ช่วยวางแผนพัฒนาการใช้ทรัพยากรมนุษย์ให้เกิด
   ประโยชน์สูงสุด ช่วยให้กิจกรรมด้านทรัพยากรมนุษย์และ
   เป้าหมายขององค์การในอนาคตมีความสอดคล้องกัน

7. ผลการปฏิบัติงานของหน้าที่หลักด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์

การคัดเลือก การบรรจุตำแหน่งงานต่างๆเพื่อให้
เหมาะสมกับโครงสร้างองค์กร โดยที่องค์การจะต้อง
มีการวางแผนกำลังคนที่ต้องการของแต่ละแผนก

1. แบบแผนหรือรูปแบบในการจัดอัตรากําลังและการจัดบริการพยาบาลไม่ขึ้นกับประเภทหรือ กลไกของการจ่ายค่ารักษาพยาบาล แต่ขึ้นอยู่กับชนิด ประเภทและความรุนแรงของผู้ป่วย

2. การจัดอัตรากําลัง ต้องอยู่บนพื้นฐานการมุ่งผลสัมฤทธิ์ด้าน
   ประสิทธิภาพ ความคุ้มค่า คุณภาพการดูแลผู้ป่วย ตอบสนอง
   พันธกิจ และสอดคล้องกับผลลัพธ์ที่โรงพยาบาลมุ่งหวัง

3. การประเมินผลการจัดอัตรากําลังต้องประเมินทั้งด้านคุณภาพการดูแลผู้ป่วยและคุณภาพชีวิตการทํางานของบุคลากร โดยสามารถประกันคุณภาพการพยาบาลได้

4. มีระบบการจัดเตรียมบุคลากรทดแทนให้เพียงพอในกรณีบุคลากรป่วย มีเหตุการณ์ฉุกเฉินหรือมีปริมาณงานเพิ่มขึ้น และมีแผนการลดจํานวนบุคลากรเมื่อมีปริมาณงานลดลง

1. การวางแผนอัตรากําลัง (Staffing plan) เป็นการคาดการณ์เกี่ยวกับ ประเภท คุณภาพ คุณสมบัติของบุคลากร เพื่อตอบสนองเป้าหมายขององค์กร แบ่งเป็น 1) แผนระยะสั้น เป็นการวางแผน กําหนดอัตรากําลังให้มีเพียงพอที่จะให้บริการในแต่ละวัน ตลอดทั้งปี 2) แผนระยะยาวเป็นการวางแผน อัตรากําลังในอีก 3, 5 และ 10 ปี

2. การจัดตารางการปฏิบัติงาน(Scheduling) เป็นกระบวนการควบคุมและประเมินกิจกรรม การจัดอัตรากําลัง เพื่อให้มีอัตรากําลังที่เหมาะสม เพียงพอในการให้บริการพยาบาล ตลอดช่วงเวลาของการ บริการ รวมทั้งการกําหนดวัน เวลาการปฏิบัติงาน และวันหยุดของบุคลากรทางการพยาบาล

3. การกระจายอัตรากําลัง(Staff allocation) เป็นกระบวนการกระจาย และการผสมผสาน อัตรากําลังในแต่ละประเภทที่มีอยู่ในแต่ละหน่วยงาน ให้เหมาะสม เพียงพอกับปริมาณภาระงานและความ ต้องการการพยาบาลของผู้ป่วย

1. การบริหารอัตรากำลัง สรรหา คัดเลือกบุคลากร แบ่งออกเป็น
   1.1 การวางแผนอัตรากำลัง ดำเนินการวางแผนอัตรากำลังให้
   เหมาะสมกับนโยบายยุทธศาสตร์ พันธ์กิจ และแนวทางการ
   ดำเนินการของสถาบัน
   1.2 การสรรหา และการคัดเลือก ดำเนินการสรรหาบุคลากรที่มี
   ทักษะ ความรู้ความสามารถ และทัศนคติ ที่เหมาะสมกับ
   ตำแหน่ง โดยหน่วยทรัพยากรบุคคลจะดำเนินการสรรหาจากช่อง
   ทางต่างๆ ที่เหมาะสม
   1.3 การจ้าง บรรจุและแต่งตั้ง กำหนดระยะเวลาการจ้าง
   ลักษณะการจ้าง เงินเดือนค่าตอบแทนสวัสดิการและสิทธิ
   ประโยชน์ ไว้ในแบบสัญญาจ้าง (อ้างอิง: แผนพัฒนาบุคลากร
   สถาบันการพยาบาลศรีสวรินทิรา สภากาชาดไทย ประจำ
   ปีงบประมาณ พ.ศ. 2562 - 2565)
   
   

การที่ผู้มอบหมายงานถ่ายโอนภาระงาน อำนาจหน้าที่
ความรับผิดชอบ ไปยังผู้รับมอบ โดยผู้รับมอบต้องมี
ความสามารถเหมาะสมกับงานที่ได้รับมอบหมาย โดยมี
ข้อผูกพันต่อภาระงานที่ได้รับมอบหมาย ตามเงื่อนไข
ของเวลา ปริมาณ และคุณภาพของงานที่ถูกกำหนด
โดยผู้มอบหมายงาน(สามารถ อัยการ, 2558)

1. สภาพบรรยากาศขององค์กร (Atmosphere of the
   Organization) ในองค์การที่มี ลักษณะเป็นประชาธิปไตย
   จะยอมให้มีการมอบหมายงานในระดับบุคคลที่ต่ำลงมา
   เพื่อให้มีโอกาส ตัดสินใจด้วยตนเอง ในทางตรงข้าม
   องค์การที่มีการควบคุมด้านการตัดสินใจต่าง ๆ จะถูกจำกัด
   ไว้ใน ระดับสูงเท่านั้น
2. กิจกรรมที่ทำ (Nature of Activity Being Managed)
   มีการพิจารณางานตามความ ยากง่ายหรือสำคัญและ
   จำเป็น หากเป็นงานที่ต้องใช้ความรอบคอบ Middle
   Manager จะสงวนงาน นั้นไว้ทำเองเพื่อที่จะควบคุมได้
   ด้วยตนเอง ถ้างานค่อนข้างง่ายและเหมาะสมกับความ
   สามารถผู้บริหาร ก็จะมอบหมายงานนั้นให้ลูกน้องโดยตรง
   (วรรณสิริ สร้างเอี่ยม, 2564)
   

1. ระบุงานที่ต้องทำทั้งหมด พิจารณาอย่างรอบคอบว่ามีงานย่อย
   อะไรบ้าง พร้อมทั้งกำหนดระยะเวลาของแต่ละงานอย่างชัดเจน
   

2. ขั้นต่อมาให้เขียนชื่อสมาชิกในหน่วยงานที่สามารถมอบหมาย
   งานให้ได้ โดยพยายามนำชื่อทุกคนมาพิจารณาว่าใครควรที่จะ
   ทำงานอะไร โดยไม่ทิ้งชื่อใครไปสักคนเดียว พิจารณาอย่าง
   รอบคอบว่าแต่ละคนจะสามารถทำสิ่งใดได้ดี ซึ่งแต่ละคนล้วนมี
   ความสามารถเฉพาะตน เหมาะสำหรับงานตามความถนัด

3. การกำหนดเป้าหมายและบทบาทของผู้รับมอบหมายงาน ผู้บริหาร
   ควร กำหนดเป้าหมายของงานที่จะมอบหมายให้ชัดเจน เพื่อผู้รับงาน
   จะรู้เป้าหมายและความคาดหวังของ ผู้บริหารว่าต้องการอะไร

4. ให้ข้อมูลผู้ที่รับมอบหมายอย่างครบถ้วน อาทิ นโยบายและขั้น
   ตอนการ ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องกับงานอื่น ความสัมพันธ์ระหว่างงาน
   นั้นกับภาพรวมขององค์กร ขอบเขต ความรับผิดชอบ

1. การมอบหมายงานเป็นหน้าที่
   ข้อดี : สามารถพัฒนาทักษะจนชำนาญ ประหยัดเวลาอุปกรณ์
   ข้อเสีย : อาจไม่ได้บูรณาการเป็นองค์รวม มีการขาดตอนตามงาน
2. การมอบหมายงานเป็นรายบุคคล
   ข้อดี : พยาบาลได้ใกล้ชิดผู้ป่วย
   ข้อเสีย : ต้องใช้พยาบาลและเจ้าหน้าที่จำนวนมาก
3. การมอบหมายงานแบบทีม
   ข้อดี : สามารถให้การพยาบาลได้ครบถ้วนและมีคุณภาพ
   ข้อเสีย : หากลืมหรือเกิดความไม่ทั่วถึงในการให้การบริการพยาบาลแก่ ผู้ป่วยอาจหาคนที่ต้องรับผิดชอบในงานนั้น ๆ ได้ยาก
4. การมอบหมายงานแบบเจ้าของไข้ (Primary Nursing)
   ข้อดี : พยาบาลได้เข้าใจปัญหาของผู้ป่วยและสามารถให้การพยาบาลได้ อย่างต่อเนื่องและสมบูรณ์แบบ มีการทํางานประสานกับวิชาชีพอื่น ๆ ในทีมสุขภาพเพื่อประโยชน์แก่ผู้ป่วย เป็นการกระจายอํานาจ ความรับผิดชอบของหัวหน้าให้แก่พยาบาล
   ข้อเสีย : ต้องใช้พยาบาลจํานวนมากจึงจะเพียงพอกับผู้ป่วย มีความ ยุ่งยากในการจัดเวรดูแลผู้ป่วย
5. การมอบหมายงานแบบผสม (Multiple Method) เป็นการผสมผสานกันหลายๆ แบบ เช่น แบบ ทีมร่วมกันกับแบบตามหน้าที่ แบบรายบุคคลร่วมกับแบบทีม ซึ่งอาจแก้ปัญหาพยาบาลไม่เพียงพอได้

การที่องค์กรตอบสนองต่อประเด็นด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม
โดยมุ่งที่การให้ประโยชน์กับคน ชุมชน และสังคม นอกจากนั้นยังเป็นเรื่อง
ของบทบาทของธุรกิจในสังคมและความคาดหวังของสังคมที่มีต่อองค์กร
ธุรกิจ(International Organization for Standardization: ISO, 2016)

การจัดการ การแบ่งปันหรือการกระจายทรัพยากรที่ขาด
แคลนให้ตามความต้องการขั้นพื้นฐาน เพื่อให้หน่วย
งานดําเนินกิจกรรมต่างๆ ได้ตามเป้าหมายที่วางไว้

1. ขั้นเตรียมงบประมาณ (Budget preparation)
   -การกําหนดวัตถุประสงค์ หรือจัดทําแผน โครงการต่างๆ ประมาณการรายจ่าย
   –การรวบรวมปัญหาวิเคราะห์การใช้จ่ายในแต่ละโครงการของแต่ละงาน
   -แก้ไขปรับปรุงยอดรายจ่าย ซึ่งอาจมีการพิจารณาตัดทอน หรือเพิ่มเติม
   –เสนอแผนงบประมาณต่อฝ่ายบริหาร

2.ขั้นการอนุมัติงบประมาณ (budget adoption) เป็นอํานาจของผู้บริหาร (คณะ
กรรมการบริหาร) หรือของรัฐสภาโดยรัฐสภาจะแต่งตั้งคณะกรรมาธิการขึ้น

3. ขั้นการบริหารงบประมาณ (budget execution) เมื่องบประมาณได้รับการอนุมัติก็เป็น
   อํานาจของฝ่ายบริหารหรือหน่วยงานที่จะกํากับดูแลให้การดําเนินงานในโครงการต่างๆ
   

1. เพื่อประสิทธิภาพในการบริหารงบประมาณ
2. เพื่อไม่ให้เกิดความชะงักในการปฏิบัติงาน
3. เพื่อธํารงไว้ซึ่งเจตนารมณ์ของฝ่ายบริหารที่อนุมัติงบประมาณ
4. เพื่อให้มีการใช้จ่ายเงินงบประมาณเป็นไปตามเงื่อนไขทางการเงินที่ได้รับอนุมัติ
5. เพื่อความยืดหยุ่นของงบประมาณ
6. เพื่อให้การใช้จ่ายเงินงบประมาณสอดคล้องเป็นไปตามแผนงานโครงการที่ได้รับอนุมัติ
7. เพื่อให้มีความยืดหยุ่นได้ในทุกระดับของการบริหาร
   
   

1. Line item budget

• ข้อดี คือ ใช้เป็นเครื่องมือของฝ่ายนิติบัญญัติในการควบคุมฝ่ายบริการ หรือเป็นเครื่องมือของฝ่ายที่จะควบคุมกํากับหน่วยงานต่างๆ เพราะได้มีการจัดทํางบประมาณที่ได้จําแนกหมวดหมู่ของค่าใช้จ่ายไว้อย่างละเอียด ชัดเจนและเป็นระเบียบ ง่ายต่อการจัดทํา ง่ายต่อการทําความเข้าใจ
• ข้อเสีย คือ ขาดความยืดหยุ่นในการใช้จ่ายงบประมาณ เพราะจะทําการโอนค่าใช้จ่ายระหว่างหมวดหมู่ก็ทําได้ยากและขาดรายละเอียดของข้อมูลเพื่อการประเมินผลงาน

2. Management oriented budget

• ข้อดี คือ สามารถแสดงความเกี่ยวข้องสัมพันธ์ระหว่างผลงานที่ได้รับกับค่าใช้จ่ายที่จ่ายไป
• ข้อเสีย คือ จะเกิดจากกิจกรรมบางอย่างไม่สามารถวัดผลงานออกมาให้เห็นชัดเจนได้

3. Planning –programming budget หรือ PPB
   ข้อดี (นันทนิตย์ นวลมณี, 2560)
   -สามารถวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของแผนงานในระยะยาว ตลอดจนวิเคราะห์การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจำกัดให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด
   –เป็นการส่งเสริมการพัฒนาประเทศโดยมีแผนรองรับชัดเจน
   ข้อด้อย (นันทนิตย์ นวลมณี, 2560)
   -เป็นการรวมอํานาจการตัดสินใจไว้ที่ศูนย์กลาง ยังผลให้การปฏิบัติงานในระดับล่างลงมาขาดความเป็นอิสระในการตัดสินใจ
   – ใช้เวลาในการดำเนินงานนานมาก
   – มีขั้นตอนที่ค่อนข้างยุ่งยาก
4. Zero-Based Budgeting หรือ ZBB
   ข้อดี (ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร, 2562)
   -เป็นการจัดสรรทรัพยากรที่มีประสิทธิภาพเพราะจัดตามความจำเป็นและประโยชน์ที่ได้รับในปัจจุบันไม่ใช่จากงบประมาณที่เคยได้รับในอดีต
   -บังคับให้ผู้บริหารต้องหาวิธีการปรับปรุงวิธีการดำเนินกิจกรรมที่ใช้จ่ายเงินอย่างคุ้มค่าที่สุด
   -สามารถตรวจสอบงบประมาณที่สูงเกินจริงได้
   -เหมาะกับหน่วยงานประเภทบริการ
   -สามารถแยกและตัดค่าใช้จ่ายที่ซ้ำซ้อนสูญเปล่าได้
   ข้อด้อย (ปิยนันท์ สวัสดิ์ศฤงฆาร, 2562)
   -การที่จะให้ดำเนินไปอย่างราบรื่นนั้น ผู้บริหารทุกคนต้องมีความรู้และเข้าใจเรื่องนี้เป็นอย่างดี
   -อาจจะทำให้มีการตกหล่นของข้อมูลเนื่องจากข้อมูลมีจำนวนมาก
   -ตอบสนองความจำเป็นได้ช้า

• แบบงบยอดรวม(Global budget/Block grant)
• แบบเหมาจ่ายรายหัวประชากร (Capitation)
• แบบรายกิจกรรม มีหรือไม่มีราคากลาง (Fee-for-service and price schedule)
• แบบตามรายโรคที่ป่วย ดูตาม DRGs(Cases-based budget)
• แบบอัตราคงที่ เช่น การรับเข้านอนโรงพยาบาล (Fixed rate)
• แบบรายวัน เช่น บริษัทประกันชีวิต ค่าชดเชยรายวัน (Daily rate)
  
  

ชุดของการตัดสินใจ และการกระทำที่ส่งผลให้เกิดการจัดทำแผนและการ ปฏิบัติตามแผน เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์การ

1. เป็นการบริหารที่มุ่งเน้นถึงอนาคต (Future - Oriented)
2. เป็นการบริหารที่มุ่งเน้นการจัดการต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์การ (Change - Oriented)
3. เป็นการบริหารองค์การแบบองค์รวม (Holistic Approach)
4. เป็นการบริหารองค์การที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ในการดำเนินงาน (Result – Based Focus)
5. เป็นการบริหารที่ให้ความสำคัญต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์การ (Stakeholder - Oriented)
6. เป็นการบริหารจัดการที่มุ่งเน้นการวางแผนระยะยาว (Long – Range Planning)
   
   

1. ช่วยให้องค์การมีกรอบและทิศทางที่ชัดเจน
2. ช่วยให้ผู้บริหารคิดอย่างเป็นระบบ
3. ช่วยสร้างความพร้อมให้องค์การ
4. ช่วยสร้างประสิทธิภาพในการแข่งขัน
5. ช่วยให้การทำงานเกิดความสอดคล้องในการปฏิบัติหน้าที่
6. ช่วยให้องค์การมีมุมมองที่ครอบคลุม

สิ่งที่ผู้บริหารใช้เป็นสิ่งหนึ่งในหน้าที่รับผิดชอบของ
ตัวเองและพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ