Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
การพัฒนางานของหัวหน้าพยาบาล - Coggle Diagram
การพัฒนางานของหัวหน้าพยาบาล
บทบาทหน้าที่
(กองการพยาบาล สํานักงานปลัดกระทรวง กระทรวงสาธารณสุข,2561)
ด้านการประสานงาน
ประสานงานกับทุกหน่วยงานและ หรือส่วนราชการต่างๆ
เป็นผู้ประสานการดําาเนินงานบริการพยาบาลทุกรูปแบบ
ให้ข้อคิดเห็นและเป็นที่ปรึกษา หรือให้คําแนะนําแก่หน่วยงานหรือสําานักงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้อง
ด้านการวางแผน
วางแผนอัตรากำลังทางการพยาบาลให้เพียงพอและสอดคล้องกับการจัดบริการพยาบาล
วางแผนด้านโครงสร้างการจัดบริการพยาบาล
วางแผนการดําาเนินการพัฒนาคุณภาพการพยาบาลทั้งแผนระยะยาว ระยะสั้น
วางแผนร่วมกับสถาบันการศึกษา
วางแผนการดําาเนินนโยบายกําาหนดยุทธศาสตร์ด้านการพยาบาล
ด้านการบริการ
เป็นที่ปรึกษา ทางการพยาบาล ให้คําแนะนํา วินิจฉัยและแก้ปัญหาที่สําาคัญทางการพยาบาลให้เป็นไปตามนโยบายและแผนงานที่กำหนดไว้
ให้คําาปรึกษา แนะนําและให้ข้อมูลแก่ผู้บริหารทั้งภายในและภายนอก
ให้คําปรึกษาแนะนําาและถ่ายทอดองค์ความรู้ทางการพยาบาลและการพัฒนาคุณภาพ การพยาบาลแก่บุคลากร
ร่วมกิจกรรมเยี่ยมตรวจโรงพยาบาล (hospital round) กับผู้บริหารระดับสูง
ส่งเสริมการจัดหน่วยบริการสาธารณสุขเคลื่อนที่ตามแผนของโรงพยาบาล
ด้านการปฏิบัติการ
บริหารจัดการสิ่งแวดล้อมที่เอื้อให้บุคลากรปฏิบัติงานอย่างปลอดภัยและมีประสิทธิภาพ
ดําเนินการและส่งเสริมให้มีการจัดทําวิจัยทางการพยาบาล
ดำเนินการเกี่ยวกับการบริหารบุคคล สวัสดิการ
เผยแพร่และประชาสัมพันธ์ผลงานบริการพยาบาลอย่างต่อเนื่อง
จัดหาควบคุมพัสดุ ครุภัณฑ์ เครื่องมือทางการแพทย์ และการพยาบาลให้เพียงพอกับการใช้งานอย่างทั่วถึง
ติดตามประเมินผลการจัดบริการพยาบาล
กำหนดแนวทางและหลักเกณฑ์ในการสรรหาคัดเลือกบุคลากรทางการพยาบาล
ศึกษาปริมาณความต้องการกำลังคนทางการพยาบาล
กำหนดขอบเขตหน้าที่ความรับผิดชอบของบุคลากรทุกระดับ
กําหนดมาตรฐานการบริการพยาบาลในภาพรวมสอดคล้องกับมาตรฐานกลางมาตรฐานวิชาชีพ
ควบคุม ติดตาม และกำกับระบบบริการพยาบาลทุกหน่วยงานให้ดำเนินงานตามทิศทางเป้าหมาย และแนวทางที่กำหนด
กําหนดทิศทางการจัดระบบบริการพยาบาล
การมอบหมายงานและความรับผิดชอบ
ปัจจัยในการมอบหมายงาน
ประการณ์การทำงานของพยาบาล
(เพื่อให้เหมาะสมกับความยาก และซับซ้อนของงาน)
การแบ่งจำนวนคนให้เหมาะสมกับภาระงาน
หรือแบ่งภาระงานให้เหมาะสมกับจำนวนคน
ความรู้ ทักษะ และความชำนาญของพยาบาล
ค่าตอบแทน
จำนวนผู้ป่วยที่มาใช้บริการ
การแบ่งเวรในการมอบหมายงาน
จำนวนบุคลากรผู้ให้บริการ
ลักษณะการมอบหมายงาน
ของหัวหน้าพยาบาล
มอบหมายงานเป็นรายบุคคล
(Case Method)
มอบหมายให้พยาบาลดูแลผู้ป่วยโดยใช้พยาบาลหนึ่งคนหรือมากกว่า ในการดูแลผู้ป่วยที่รับผิดชอบแบบองค์รวมและครบถ้วน
มอบหมายงานตามหน้าที่
(Functional Method)
มีการแบ่งว่าในหนึ่งเวร มีใครทำหน้าที่อะไรบ้าง
เช่น วัดV/S จัดยา ทำแผล รับใหม่ และจำหน่าย เป็นต้น
มอบหมายงานเป็นทีม
(Team Method)
มีการวางแผนงานร่วมกันในทีมฃ และให้การพยาบาลอย่างครบถ้วน และประเมินผลการพยาบาลผู้ป่วยที่ได้รับมอบหมายร่วมกันโดยมีพยาบาลวิชาชีพเป็นผู้นำทีม
มอบหมายงานแบบผสม
(Mix/Multiple Methods)
เป็นการผสมผสานการมอบหมายงานหลายแบบ เพื่อเป็นการแก้ไขปัญหาจำนวนพยาบาลไม่เพียงพอ และการดูแลผู้ป่วยได้ไม่ครบถ้วน
มอบหมายงานแบบเจ้าของไข้
(Primary Nursing)
มอบหมาบงานคล้ายกับแบบรายบุคคล แต่แบบเจ้าของไข้พยาบาลจะต้องวางแผน ให้การพยาบาลที่ผู้ป่วยที่ได้รับมอบหมาย 24 ชั่วโมง ตลอดระยะเวลาที่ผู้ป่วยนอนโรงพยาบาล รวมถึงเป็นผู็ประสานงานกับทีมสุขภาพ
การพัฒนารูปแบบการมอบหมายงานในหอผู้ป่วยศัลยกรรม
โรงพยาบาลยโสธร (ฐิรพร,สมใจและรุ้งรังษี, 2557 )
มีการมอบหมายงานแบบรายบุคคล ผสมผสานกับแบบทำตามหน้าที่และเพื่อนช่วยเพื่อน มีการประเมินและนำรูปแบบสู่การปฏิบัติพบว่า บันทึกทางการพยาบาลมีความสมบูรณ์เพิ่มมากขึ้น มีความคลาดเคลื่อนทางการบริหารยาลดลง และพยาบาลวิชาทุกคนมีความพึงพอใจ
นโยบายเร่งด่วนในการแก้ปัญหาทรัพยากรบุคลากร ทางการพยาบาล (สุธารัตน์ แลพวง, 2564)
3.เพิ่มการคงอยู่ของพยาบาลที่มีทักษะและความชํานาญสูงที่มีเงินเดือนเต็มขั้น และมีแนวโน้มที่จะลาออกจากราชการโดยในเบื้องต้น
4.ออกแบบกระบวนการทํางานใหม่เพื่อลดขั้นตอนการทํางานและลดการสูญเสีย ด้วยแนวคิด LEAN management ร่วมกับการใช้กําลังคนและเทคโนโลยีทดแทน
2.เพิ่มแรงดึงดูดเยาวชนหรือผู้จบปริญญาตรีสาขาอื่นเข้าเรียนพยาบาล และดึงดูดพยาบาลรุ่นใหม่เข้าสู่ระบบบริการสุขภาพภาครัฐ
5.สร้างกลไกดึงดูดให้พยาบาลวิชาชีพที่มีสมรรถนะกลับเข้าทํางานภายหลังจากการออกจากงานของการจ้างงานในภาครัฐให้สามารถจ้างงานแบบบางเวลาที่พยาบาลสามารถเลือกเวลาทํางานเองได้ (กฤษดา แสวงดี, 2560)
1.ลดการสูญเสียและเพิ่มการดึงดูดพยาบาลวิชาชีพที่มีทักษะและประสบการณ์การทํางาน 1 - 5 ปีให้คงอยู่ในงานโดยกําหนดอัตราข้าราชการ ตั้งใหม่ให้กับหน่วยบริการฯ ที่มีความขาดแคลนอัตรากําลัง และมีอัตราการสูญเสียกําลังคนสูง
ที่มา: (สุธารัตน์ แลพวง, 2564) หัวหน้าพยาบาลควรมีนโยบายเร่งด่วน เช่น ในกรณีมีการระบาดของ COVID-19 ในวงกว้าง 5 ด้าน (กระทรวงสาธารณสุข, 2563)ประกอบด้วย 1. การจัดบริการในรูปแบบ One Stop Service เพื่อคัดกรอง วินิจฉัย และดูแลรักษาผู้ป่วย ที่มีอาการระบบทางเดินหายใจ หรือ Fever with ARI (Acute Respiratory Infection) clinic 2. การจัดเตรียมความพร้อมของห้องแยกเดี่ยว หรือ modified AIIR หรือ ห้อง AIIR รวมถึง cohort ward ในระดับโรงพยาบาลศูนย์ / โรงพยาบาลทั่วไป 3. การจัดเตรียมพื้นที่เพื่อรองรับผู้ป่วย ในกรณีที่พบผู้ป่วยที่มีอาการเข้าได้กับ COVID-19 เป็นจำนวนมาก 4. การจัดเตรียมเวชภัณฑ์ยาและอุปกรณ์ป้องกันตนเองให้พร้อมสาหรับการปฏิบัติงานและให้บริการ 5. การเตรียมแผนประคองกิจการ (Business Continuity Plan and Surge capacity)
เพราะจะเป็นการยกระดับการบริการจัดการสถานการณ์การแพร่ระบาดของ COVID-19 ให้อยู่ในวงจำกัด ลดผลกระทบต่อภาวะสุขภาพของประชาชน เศรษฐกิจ สังคม และความมั่นคง สร้างความตระหนักรู้เท่าทันและเตรียมความพร้อมในการรับมือกับการแพร่ระบาดของโรคอย่างมี ประสิทธิภาพตามมาตรฐานสากล ตลอดจนประเมินสถานการณ์และวางมาตรการในการเพื่อป้องกัน และรองรับสถานการณ์อย่างเหมาะสม
การบริหารอัตรากําลังคนในช่วงระบาดโควิด-19 1. จัดทีมบุคลากรทางการพยาบาลข้ึนปฏิบัติงานที่ Cohort ward จํานวน 13 คน ประกอบด้วย พยาบาล จํานวน 6 คน ผู้ช่วยพยาบาล/ผู้ช่วยเหลือคนไข้ จํานวน 6 คน แม่บ้านทําความสะอาด จํานวน 1 คน เป็นตัวแทนมาจากแต่ละตึก ขึ้นปฏิบัติงานรอบละ 1 เดือน ขึ้นลงเวรปกติ และให้กักตัวเองตามหลัก Social distancing 2. หากบุคลากรท่านใดมีความประสงค์ท่ีจะหยุดข้ึนปฏิบัติงานที่ Cohort ward ขอให้แจ้งล่วงหน้า เพื่อจะได้จัดบุคลากรท่านใหม่เข้ามาปฏิบัติหน้าที่แทน (สถาบันกัลยาณ์ราชนครินทร์ กรมสุขภาพจิต, 2563)
การวางแผนงาน
แผนปฏิบัติการประจำปี
ขั้นตอน
จัดลำดับความสำคัญของแผนปฎิบัติงาน เพื่อให้ทราบข้อจำกัดเรื่องเวลา และช่วยเป็นข้อมูลในการปรับเพิ่ม/ลดงบประมาณของแต่ล่ะแผนงาน
3 ดำเนินการจัดทำแผนปฎิบัติการ
1.วิเคราะห์ความจำเป็นของการจัดทำแผนปฎิบัติการประจำปี
ความหมาย
แผนปฏิบัติงานประจำปี คือ แผนปฎิบัติงานที่แสดงให้เห็นถึงภารกิจที่จะดำเนินการในปีใดปีหนึ่งที่กำหนด ซึ่งมีรายละเอียดโครงการ/กิจกรรม ผู้รับผิดชอบ งบประมาณ ตัวบ่งชี้ความสำเร็จของการดำเนินงานตามแผนโครงการ/กิจกรรม และค่าเป้าหมายของตัวบ่งชี้ที่กำหนดว่าจะต้องทำให้ได้ (ณรงค์วิทย์ แสนทอง,2559)
ความสำคัญ
ช่วยอธิบายเป้าหมายในการปฏิบัติงานขององค์กรในลักษณะที่เป็นหน้าที่เฉพาะของหน่วยงาน หรือมีลักษณะที่เป็นงานที่ต้องทำเป็นประจำวันต่อวัน และช่วยให้สอดคล้องกับแผนยุทธวิธี แผนกลยุทธ์ ขององค์กร
แผนปฏิบัติงานประจำปี มีลักษณะการวางแผนระยะสั้น ซึ่งมักเกี่ยวข้องกับปัจจัยต่าง ๆภายในองค์กร ซึ่งเป็นทรัพยากรที่ผู้บริหารสามารถควบคุมได้ (สินีนาฏ ทิพย์มูสิก, สุจิตรา เหลืองอมรเลิศ และนงลักษณ์ จินตนาดิลก, 2561)
เชิงกลยุทธ์
การวางแผนกลยุทธ์ของหอผู้ป่วย
สินีนาฏ ทิพย์มูสิก, สุจิตรา เหลืองอมรเลิศ และนงลักษณ์ จินตนาดิลก (2561) กล่าวว่า
การวางแผนกลยุทธ์ของหอผู้ป่วย เป็นการวางแผนระยะยาว 5 ปี เพื่อบรรลุวิสัยทัศน์และเป้าหมายของหอผู้ป่วยโดยทีมแผนกลยุทธ์
กำหนดกลยุทธ์ 3 ด้าน คือ 1. กลยุทธ์ด้านพัฒนาบริการ เน้นพัฒนาแนวทางการดูแลผู้ป่วยที่พบบ่อยหรือมีปัญหาในการดูแลในหอผู้ป่วย มุ่งให้เกิดความปลอดภัย ได้คุณภาพ มาตรฐาน 2. กลยุทธ์ด้านพัฒนาบุคลากร คือทำให้บุคลากรมีสมรรถนะในการปฏิบัติงานที่สอดคล้องกับแผนปฏิบัติการประจำปีและการดูแลผู้ป่วยของหอผู้ป่วย 3. กลยุทธ์ด้านพัฒนาวิชาการ เน้นพัฒนาวิธีปฏิบัติโดยใช้ความรู้ที่ทันสมัย การทำ KM (Knowledge management) และ R2R (Routine to research) เพื่อนำความรู้มาใช้ในการปฏิบัติงาน
ขั้นตอน
การกำหนดกลยุทธ์
การนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ
การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
การประเมินและควบคุมกลยุทธ์
ความหมาย
หมายถึง การตัดสินใจในการปฏิบัติการเพื่อให้องค์กรประสบผลสำเร็จในการดำเนินงานระยะยาว
ลักษณะสำคัญ
เป็นการบริหารที่มุ่งเน้นถึงอนาคต (Future - Oriented)
เป็นการบริหารที่มุ่งเน้นการจัดการต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์การ (Change - Oriented)
เป็นการบริหารองค์การแบบองค์รวม (Holistic Approach)
เป็นการบริหารองค์การที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ในการดำเนินงาน (Result – Based Focus)
เป็นการบริหารที่ให้ความสำคัญต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์การ (Stakeholder - Oriented)
เป็นการบริหารจัดการที่มุ่งเน้นการวางแผนระยะยาว (Long – Range Planning)
การบริหารการจัดการ
การจัดการงบประมาณ
ชนิด
งบเงินอุดหนุน
งบลงทุน
งบเงินสด
งบดำเนินการ
ค่าวัสดุ
ค่าตอบแทน
ค่าใช้สอย
ค่าสาธารณูปโภค
งบแผนงาน
งบบุคคลากร
ค่าจ้างชั่วคราว
เงินเดิน
ค่าจ้างประจำ
บาบาทหัวหน้าพยาบาลในการจัดการงบประมาณ
3.จัดหางบประมาณเสริมกรณีงบประมาณของโรงพยาบาลไม่เพียงพอ
4.กำหนดงบประมาณในการพัฒนาบุคลากรเพื่อมีศักยภาพในการจัดบริการส่งเสริมสุขภาพ
2.จัดสรรค่าตอบแทนให้แก่เจ้าหน้าที่ผู้ปฏิบัติงานล่วงหน้าในงานส่งเสริมสุขภาพ
5.ประเมินผลการใช้งบประมาณด้านการส่งงเสริมสุขภาพ
1.จัดทำงบประมาณด้านการส่งเสริมสุขภาพของโรงพยาบาลให้ชัดเจน เพราะที่ผ่านมาโรงพยาบาลจะให้งบประมาณเพื่อการรักษาพยาบาลเป็นส่วนใหญ่
6.วางแผนงบประมาณให้สอดคล้องกับงานด้านบริการส่งเสริมสุขภาพแก่ผู้ป่วย ญาติ และครอบครัว
วัตถุประสงค์
เพื่อแสดงให้เห็นความเป็ฯมา วิธีคิด และปรัชญาของการจัดทำงบประมาณอุดหนุนให้กับโรงพยาบาล
ขั้นตอน
ขั้นเตรียมงบประมาณ
1.การกำหนดวัตถุประสงค์ หรือจัดทำแผนโครงการต่างๆ ประมาณการรายจ่าย
2.การรวบรวมปัญหา วิเคาระห์การใช้จ่ายในแต่ละโครงการของแต่ละงาน
3.แก้ไขปรับปรุงยอดรายจ่าย
4.เสนอแผนงบประมาณฝ่ายบริหาร
ขั้นการบริการงบประมาณ
1.เพื่อประสิทธิภาพในการบริหารงบประมาณ จึงต้องมีการควบคุมและแก้ไขปัญหาข้อบกพร่องในการใช้จ่าย
2.เพื่อไม่ให้เกิดความชะงักในการปฏิบัติงานในโครงการต่างๆต้องให้เป็นไปตามตารางเวลาที่กำหนด
3.เพื่อธำรงไว้ซึ่งเจตนารมณ์ของฝ่ายบริหารที่อนุมัติงบประมาณ เพื่อให้งานได้ดำเนินไปตามแผน
4.เพื่อให้มีความยืดหยุ่นได้ในทุกระดับของการบริหารสามารถใช้จ่ายงบประมาณในการดำเนินงานโครงการต่างๆ ให้บรรลุวัตถุประสงค์ตามที่ได้รับอนุมัติ
5.เพื่อความยืดหยุ่นของงบประมาณ ซึ่งเป็นเป้าหมายสำคัญในการบริหารงบประมาณเพราะหากมีสถานการณ์ สิ่งแวดล้อมเปลี่ยนแปลงอย่างไม่ได้คาดหมายไว้ก่อนก็สามารถที่จะเปลี่ยนแปลงงบประมาณให้สอดคล้องกับสถานการณ์ในขณะนั้นได้
ขั้นอนุุมัตงบประมาณ
เป็นอำนาจของผู้บริหารโดยรัฐสภาจะแต่งตั้งคณะกรรมการขึ้นพิจารณางบประมาณที่ฝ่ายบริหารเสนอมา ดังนั้นการจัดให้งบประมาณได้รับการอนุมัตินั้นผู้นำเสนอจะต้องใช้กลยุทธ์
เพิ่มเติมจากวิจัย Financial management role of nurse managers in selected hospital in KwaZulu-Natal province, South Africa บทบาทการจัดการทางการเงินของผู้จัดการพยาบาลในโพงพยาบาลของรัฐที่เลือกในจังหวัดควาซูลูนาทาลประเทศแอฟริการใต้ ขยายไปถึงการปฏิบัติงานและการมีส่วนร่วมในกิจกรรมต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการทำงานทางการเงินของโรงพยาบาล จะต้องมี 1.การวางแผนทางการเงิน 2.การตรวจสอบทางการเงินการตัดสินใจทางการเงิน 3.การควบคุมทางการเงิน
จัดการอัตรากำลังคน
ความสำคัญ
ทำให้เกิดการป้องกันและแก้ไขพฤติกรรมที่เบี่ยงเบนของบุคลากร
ทำให้มีการบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการแก่บุคลากรอย่างเหมาะสม
ทำให้มีการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ทำให้ได้คนดีและมีความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ
ทำให้มีบุคลากรทำงานที่เพียงพอและต่อเนื่อง
กระบวนการ
3.การคัดเลือก การคัดเลือกบุคคลมากปฏิบัติงาน จะต้องใช้เครื่องมือที่มีคุณภาพ
4.การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เทคโนโลยี สภาพแวดล้อม และความซับซ้อนขององค์กร ทำให้ทุกองค์กรต่างมีการแข่งขันเพื่อให้ดำรงอยู่ได้
2.การสรรหา การจัดสรรกำลังคนเข้าไปทำงานตามโครงสร้างขององค์กร
5.การบริหารค่าตอบแทน เป็นปัจจัยที่จูงใจและส่งเสริมความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน
6.สวัสดิการ เป็นการสร้างความมั่นคงและแบ่งเบาภาระบางส่วนของบุคคลากร
7.การประเมินผลการปฏิบัติงาน ทำให้งานมีประสิทธิภาพและได้มาตรฐาน
1.การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ มี4 ขั้นตอน ดังนี้
-ขั้นตอนการสร้างแผน ผู้ดำเนินการวางแผนจะทำการกำหนดรายละเอียดของกิจกรรม
-ขั้นตอนการปฏิบัติตามแผน การนำแผนไปปฏิบัติโดยการกำหนดผู้รับผิดชอบและทำความเข้าใจร่วมกัน
-ขั้นตอนเตรียมการ ผู้ดำเนินการวางแผนจะต้องศึกษาวัตถุประสงค์ขององค์กร
-ขั้นตอนประเมินผล เพื่อให้การวางแผนทรัพยากรมนุษย์มีประสิทธิภาพมากที่สุด
วัตถุประสงค์
เพื่อใช้คนให้เกิดประโยชน์สูงสุด (Utilization)
เพื่อบำรุงรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์การนาน ๆ (Maintenance)
เพื่อสรรหาและคัดเลือกบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถเข้ามาทำงานในองค์การ (Recruitment and Selection)
เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ความสามารถ (Development)
การบริหารการเปลี่ยแปลง
สาเหตุ
ภายในองค์กร
การต่อต้านภายในองค์
การต่อต้านเงียบ
การปฏิเสธการเปลี่ยนแปลง
การต่อต้านเปิดเผย
ภายนอกองค์กร
สภาพตลาดและการแข่งขันระหว่างองค์กร
วิธีการจัดการความเปลี่ยนแปลง
(ชาติชาย คงเพ็ชรดิษฐ์, ธีระวัฒน์ จันทึก, 2559)
เทคโนโลยี
การมีเทคโนโลยีใหม่มาสนับสนุนระบบการทำงานขององค์กร มีความทันสมัย
ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง
การแก้ปัญหา
การชี้แนะ
การตัดสินใจ
การส่งเสริมและสนับสนุน
โครงสร้าง
การจัดสายบังคับบัญชา การเปลี่ยนระดับการรวมอำนาจ การออกแบบงานใหม่
บุคคลากร
ความรู้ ความสามารถ
ทัศนคติ
รูปแบบ
การเปลี่ยนแปลงเชิงรุก (Proactive)
เป็นการเปลี่ยนแปลงตนเองก่อนที่จะได้รับการเปลี่ยนแปลงจากผู้อื่น
การเปลี่ยนแปลงเชิงรับ (Reactive)
เป็นการถูกเปลี่ยนแปลงโดยผู้อื่น อาจจะเป็นในเชิงจากหน่วยงานต้นสังกัด หรือเป็นนโยบายระดับองค์กร หรือระดับประเทศ
คุณลักษณะ
6.วิเคราะห์และใช้ข้อมูลเพื่อเป็นแนวทางการตัดสินใจและประเมินผลลัพธ์การปฏิบัติงานของหน่วยงาน
7.ระบุปัญหาด้านการปฏิบัติการและสามารถดำเนินการแก้ไข ได้อย่างเหมาะสม
5.พัฒนาโปรแกรมวิจัยทางการพยาบาลสำหรับกลุ่มงาน
8.ระบุแนวโน้มและการเปลี่ยนแปลง มีส่วนร่วมในการวางแผน และกำหนดนโยบายสำหรับองค์กรและหน่วยงาน
3.เป็นที่ปรึกษาและพี่เลี้ยงให้กับบุคลากรที่ปฏิบัติงานในกลุ่มงานเฉพาะ
9.บริหารจัดการทรัพยากรบุคคลของหน่วยงาน
2.สร้างสัมพันธภาพที่ดีระหว่างบุคลากรของกลุ่มการพยาบาลกับผู้ใช้บริการ
10.จัดเตรียมงบประมาณและควบคุมกำกับกิจกรรมงบประมาณ
1.มีส่วนร่วมในการพัฒนาโครงสร้างของโรงพยาบาล ให้บรรลุวัตถุประสงค์ของโรงพยาบาล
11.ประเมินบรรยากาศองค์กรและสร้างการมีส่วนร่วมของ บุคลากรในหน่วยงานในการสร้างวิสัยทัศน์ของหน่วยงาน
4.ควบคุมกำกับและให้คำปรึกษาเพื่อการดูแลผู้ใช้บริการเป็นรายบุคคลและการวางแผนการจำหน่ายของบุคลากรพยาบาลในหน่วยงาน
การจัดระดับขีดความสามารถของหน่วยงานในระบบบริการสุขภาพ ที่มา : มาตรฐานและแนวทางการออกแบบสถานบริการสุขภาพ, กรมสนับสนุนบริการสุขภาพ
หน่วยบริการสุขภาพระดับปฐมภูมิ
ศูนย์สุขภาพชุมชนเมือง (ศสม.)
โรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพระดับตําบล (รพ.สต.)
โรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตําบล ขนาดเล็ก รับผิดชอบประชากร
ไม่เกิน 3,000 คน
โรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตําบล ขนาดกลาง รับผิดชอบประชากร
3,000 – 6,000 คน
โรงพยาบาลส่งเสริมสุขภาพตําบล ขนาดใหญ่ รับผิดชอบประชากร
6,000 คนขึ้นไป
สถานบริการสาธารณสุขชุมชน (สสช.)
หน่วยบริการสุขภาพระดับทุติยภูมิ
โรงพยาบาลชุมชนขนาดเล็ก (F3) หมายถึง โรงพยาบาลชุมชนขนาดเตียง
30 เตียง
โรงพยาบาลชุมชนขนาดกลาง (F2) หมายถึง โรงพยาบาลชุมชนขนาดเตียง
30 – 90 เตียง
โรงพยาบาลชุมชนขนาดใหญ่ (F1) หมายถึง โรงพยาบาลชุมชนขนาดเตียง
90 – 120 เตียง
โรงพยาบาลแม่ข่าย (M2) คือ โรงพยาบาลชุมชนขนาด 120 เตียงขึ้นไป
หน่วยบริการสุขภาพระดับตติยภูมิ
โรงพยาบาลทั่วไประดับ S (Standard – level Hospital) หมายถึง โรงพยาบาลที่มีขีดความสามารถรองรับผู้ป่วยที่ต้องการการรักษาที่ยุ่งยากซับซ้อนระดับ เชี่ยวชาญเฉพาะ
โรงพยาบาลศูนย์ระดับ A (Advance – level Hospital) หมายถึง โรงพยาบาลที่มีขีดความสามารถรองรับผู้ป่วย ที่ต้องการการรักษาที่ยุ่งยากซับซ้อนระดับ เชี่ยวชาญ มีเทคโนโลยีขั้นสูงและราคาแพง (Advance & sophisticate technology) มีภารกิจด้านแพทยศาสตร์ศึกษาและงานวิจัยทางการแพทย
โรงพยาบาลทั่วไปขนาดเล็ก (M1) หมายถึง โรงพยาบาลที่มีขีดความสามารถ
รองรับผู้ป่วยที่ต้องการการรักษาที่ยุ่งยากซับซ้อนระดับเชี่ยวชาญ
กรอบอัตรากำลังควรมีในแต่ละกลุ่มภารกิจ ตามขนาดโรงพยาบาล
กรอบอัตรากeลังควรมีในแต่ละสายวิชาชีพ ตามขนาดโรงพยาบาล
