Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
TẠM BIỆT CÀ RỐT VÀ CÂY GẬY - Coggle Diagram
TẠM BIỆT CÀ RỐT VÀ CÂY GẬY
1. CÁCH LÀM VIỆC CỦA CỦ CẢ RỐT- CÂY GẬY
**
HUẤN LUYỆN BẰNG CÁCH THƯỞNG PHẠT
Phương pháp của skinner: Củng cố( tích cục, tiêu cực) - thưởng phạt.
Nó phải tác động đến việc tái diễn hành vi.
4. Con người khác động vật. con ng đòi hỏi kỹ năng nhận thức để giải quyết vấn đề và quyết định, bậc cao làm việc trong 1 tổ chức phức tạp.
Nguyên tắc thưởng pháp đc áp dụng thường xuyên trong cuộc sống và có tác dụng đa số trên những thực thể.( có thể đọng vật, con người.
ĐỘNG VIÊN CON NGƯỜI
1.Tâm lý ảnh hưởng đến năng suất làm việc cn người.
Động lực con người phụ thuộc vào 5 cấp dộ đáp ứng.
3. Những nghiên cứu Maslow về nhu cầu con người đánh bại lập luận thưởng phạt để tăng hiệu suất của skinner.
ĐỘNG LỰC Ở NƠI LÀM VIỆC NGÀY NAY
Tìm kiếm sự thỏa mãn trong công việc
Động lực khiến bạn bắt đầu, thói quen giúp bạn tiếp tục bước tới.
Tiền quan trong trong 2 trường hợp: 1 là đối với ng có mức thu nhập thấp, 2 là họ thấy đang bị trả lương thấp so với thị trường hặc đồng nghiệp.
Sự động viên có hiệu quả nhưng ngắn hạn.
Hiện nay tiền có thể thúc đẩy năng suất nhưng chỉ là ngắn hạn.
LÝ DO CHƯƠNG TRÌNH KHEN THƯỞNG VÀ CÔNG NHẬN KHÔNG CÓ TÁC DỤNG
Các chương trình bao che cho các cán bộ quản lý không hiệu quả
Nếu là 1 quản lý tốt thì sẽ k cần các chương trình động viên cho các thành viên vì họ luôn có ý thức làm việc năng suất.
Quản lý tồi sẽ k thể thực hiện tốt công tác động viên và nếu có tác dụng thì chỉ có thời gian ngắn hạn. k thể giải quyết vấn đề cơ bản của ng quản lý k hiệu quả đó.
Các chương trình có 1 lịch trình củng cố yếu
Đưa ra phần thưởng như tân mấy tháng sau mới đc nhận làm cho các thành viên dễ dập tắt hành vi cố gắng tăng hiệu suất. rồi khi nhận phần thưởng rồi dẽ mất hắn động lực làm việc.
Cấc chương trình phá hoại tinh thần đồng đội.
Nếu làm phần thưởng cá nhân thì các thành viên xem nhau là dối thủ cạnh tranh.
Nếu lập nhóm để chơi thì ng giỏi trong những nhóm thất bại sẽ cảm thấy thiệt thòi vì mình đã cố gắng hết sức mà k đc đền đáp.
Bằng cách nào đi nữa thì các chương trình sẽ làm tổn thương tinh thần đồng đội.
Tặng quà không phải là 1 chương trình củng cố
các chương trình dung túng, gian lận
Để có được giải thưởng nhiều ng sẽ gian lận, lách luật, đánh cắp khách hàng để tăng doanh số hoặc làm mọi cách để mình có thành tích vượt trội hơn ng khác
Các chương trình làm giảm sự sáng tạo và giảm khả năng cấp nhận rủi ro
Gây căng thẳng cho cán bộ quản lý
Khi 1 cương trình khen thưởng thì cán bộ là ng chịu áp lực, có thể nhân viên nịnh hot để đc nhận thưởng, có ng lại cho điểm rất thoáng là đánh giá điêm tuyệt đối cho tất cả mọi ng, điều đó k công bằng cho nhân viên giỏi và sẽ làm họ nản chí và bỏ đi.
Củng cố bên ngoài và giảm dộng lực bên trong
nhiều khi nhân viên mải đuổi theo phần thưởng vì có q 1 số tiền thưởng mà quên mất rằng công việc đó có ích gì với bản thân hay bản thân có nhận đc niềm vui nào hay k.
ban quản lý thiếu nhất quán và không công bằng.
mục đích Đặt ra giải thưởng để khích lệ nhân viên. tuy nhiên nếu cho ng yếu thắng cuộc để khích lệ năng suất thì k công bằng với ng giỏi, nếu giả thưởng dành cho ng giỏi thì thành viên yếu kém lại tự ti.
hành vi sai trái được khen thưởng
5.Đặt mục tiêu nhỏ sẽ hạn ché năng suất.
Mục tiêu là 1 yếu tố cần thiêt nhưng k nên xem là đích cuối. hay tập trung vào mọi khía cạnh của 1 dự án. rồi chiến thắng là 1 hệ quả tất yếu.
Mọi người đều chiến thắng
Mọi ng đều có giải, chương trình này không phân biệt đc ng tích cự và đạt hiệu quả thực sự vs ng có 1 chút cố gắng.
kết ủa này làm cho nhân viên giải bị đánh giá thấp về nỗ lực
các chương trình chỉ tập trung vào những con số đo lường
hay tập trung vào quy trình, con người trong vận hành để tổ chức phát triển mạnh hơn.
Các chương trình thao túng
Các chương trình tập trung vào những vấn đề quá hẹp.
Chỉ tập trung khen thưởng 1 bộ phận nhỏ trong công ty sẽ ảnh hưởng đến tinh thần đồng đội. 1 tổ chức k thể phát triển đồng đều mỗi khi chúng ta tập trung vào 1 bộ phận.
Những ng tạo ra chương trình thường k phải là chuyên gia.
Phần thưởng không nhất thiết phải mang tính củng cố, tức là k phải ai cũng thích phần thưởng đó.
Không thích phần thưởng đó cs thể vì sợ ảnh hưởng đến các thành viên khác hoặc vì lí do nào đó, nếu họ k thích phần thưởng thì có thể xảy ra truongf hợp là nhân viên làm giảm hiệu suất để không phải nhận phần thưởng.
Ngay cả phần thưởng hấp dẫn nhất cũng k hẳn hấp dẫn đối với tất cả mọi người.
Các chương trình không tác dộng đến văn hóa doanh nghiệp.
văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi tác động trực tiếp đến hành vi, còn chương trình này chỉ tác động đến nâng cao hiệu suất trong 1 khoảng thời gian nhất định và sẽ dập tắt ngay sau khi chương trình kết thúc.
kết luận rằng nó chẳng liên quan đến việc tạo ra hành viên phát triển văn hóa doanh nghiệp
Chương trình thất bại vì đó là chương trình.
tức là chương trình k thay đổi đc sự tâm tâm trong long nhân viên mà chỉ thay đổi hành vi ở 1 thời gian diễn ra chương trình mà thôi.
làm cho nhân viên chỉ tăng hiệu suất trong thời gian đang diễn ra chương trình. khi chương trình kết thúc thì mọi thứ lại trì trệ như cũ thâm chí hiệu suất còn giảm mạnh hơn.
chương trình khen thửng làm giảm đi động lực chung.
Mục đích tổ chức là tăng đều các hiệu suất làm việc chung đối với tất cả mọi người. Nhưng hầu hét các giải thưởng đều k đáp ứng đc.
giải thưởng thường đc trao cho ng giỏi nhất. giống như ng ta đã đc 9 điểm toán rồi còn động viên cho lên đc 10 điểm.và ng yếu kém thì lại càng kém vì điểm thấp và họ chẳng đc gì cả.
tất cả những hành đọng đó chủa chưng trình đều k đáp ứng đc mục đích tăng hiệu suất từ các thanh viên kém.
GẮN KẾT NHÂN VIÊN
4. NHƯNG YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT VÀ THIẾU GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN
YẾU TỐI LÀM THIẾU GẮN KÉT
khi quản lý tổ chức cuộc để nắm bắt thông tin nhưng sau đó k làm gì để khắc phục.
Giám đốc không bao giờ hỏi ý kiến của tôi.
Khi quản lý hỏi tôi và làm cho tôi cảm thấy mình thật ngu ngốc vì k trả lời đc.
Thiếu sự công nhận và khen ngợi khi tôi hoàn thành tốt công việc.
Nhìn thấy chính quản lý k có sự gắn kết với tổ chức và mọi người.
Phê bình tôi nhưng k mang tính chất xây dựng
phải làm những công việc k liên quan đến công ty, k có giá trị đóng góp.
tôi không hiểu rõ định hướng của công ty ntn!
Thiếu những phép tắc lịch sự cơ bản " xin chào", " cảm ơn" .
k đc tôn trọng
Bản thân thường xuyên bị đánh giá thấp.
nỗ lực hết mình mà k đc công nhận.
Lãnh đạo thiếu năng lực và k đc mọi ng tôn trọng
phải tự tìm cách hoàn thành công việc mà k đc hỗ trợ.
thiếu đào tạo, phản hồi và hỗ trợ.
quy trình làm việc quá nặng nề.
những mong đợi k thực tế.
Quản lý dành công trang của nhân viên
YẾU TỐ TẠO NÊN SỰ GẮN KẾT
ng qunar lý tín nhiệm và công nhận những gì tôi đã làm.
Tôn trọng ý kiến và tin tưởng khả năng của tôi.
Sự trung thực và tin tưởng trong quản lý.
khi tôi hiểu rõ công việc và tại sao công việc của tôi quan trọng.
9.Được tự do làm công việc của mình để cống hiến công ty và tạo nên sự khác biệt.
Khi tôi có đc những công cụ hỗ trợ để hoàn thành công việc.
Một đội ngũ thích làm việc với tôi và tôn trọng tôi.
Khi tôi có tiếng nói khi thiết lập mục tiêu bản thân với quản lý và được quản lý phản hồi thường xuyên về hiệu suất công việc của tôi.
Luôn tin tưởng và muốn tôi tiến bộ hơn.
quản lý không cần thiết canh chừng tôi suốt ngày.
cảm nhận được sự trao quyền và tin tưởng từ cán bộ quản lý.
tôi được học hỏi những điều mới lạ trong công việc và đc giao những công việc thú vọ.
Cảm thấy tự hào về công việc của mình.
tôi thấy đc mục tiêu và đích đến rõ ràng.
cảm giác sẽ gắn với kết quả cuối cùng của công việc.
Có cơ hôi thăng tiến trong tổ chức.
Tin tưởng mình tạo ra sự khác biệt cho công ty.
khi tôi cảm thấy mình là 1 phần trong tổ chức, tổ chức cần tôi và công việc của mình thật sự quan trọng và có giá trị.
Lòng tin, cảm tháy ng quản lý nhận được sự ủng hộ từ tôi.
Tôi đc tự do quyết định cách thức thực hiệu mục tiêu của mình.
cảm thấy ông chủ tôn trọng tôi, tôn trọng mục tiêu tổ chức.
Sự ton trọng lẫn nhau giiuwax các dồng nghiệp.
5. NGHIÊN CỨU VỀ SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN
Các nghiên cứu đều đưa ra các minh chứng rằng sự gắn kết luôn đưa tổ chức phát triển mạnh mẽ.
3. LỢI ÍCH CỦA 1 LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG GẮN KẾT
Tăng năng suất, tăng lợi nhuận, công ty phát triển, nghỉ việc thấp, nhân viên hài lòng hơn,........
6. BẠN GỌI ĐÓ LÀ SỰ GẮN KẾT KHÔNG CÓ NGHĨA ĐÓ LÀ SỰ GẮN KẾT
Định nghĩa sự gắn kết nhân viên
sự gắn kết dựa trên các tiêu chí cấu trúc tâm lý như sự hài lòng, động lực,....để đo lường. tuy nhiên tùy thuộc vào từng tổ chức khác nhau đặt ra các tiêu chí.
Định nghĩa khái niệm " sự gắn kết nhân viên"
Là 1 liên kết cảm xúc và trí tuệ của 1 nhân viên dành cho mọi ng trong tổ chức, sự kết nối đó ảnh hưởng ngược lại đến bản thân nhân viên để họ nỗ lực hơn trong công việc
Thiếu trách nhiệm
Các tổ chức k chịu trách nhiệm áp dụng các biện pháp hợp lý để đo lường mức dộ gắn kết - do họ k đủ nền tảng , nghiên cứu để đánh giá.
Định nghĩa làm việc của sự gắn kết nhân viên
1 nguồn gốc vấn đề
Xuất phát từ sự nỗ lực của các tổ chức tư vấn cạnh tranh nhằm lập ra 1 khảo sát đại diện cho cách tiếp cận riêng của tổ chức đó.
**2. GẮN KẾT NHÂN VIÊN CÓ GÌ KHÁC ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
Gắn kết là kết nối các thành viên với nhau và cam kết hoàn thành 1 mục tiêu chung.
Động viên là 1 hành vi làm tăng hiệu suất trong 1 công việc và thời gian có hạn với 1 mục tiêu nhất định tuy nhiên mức gắn kết với nhau rất thấp.**
Làm thế nào để phân biệt nhân viên đc động viên là nhân viên dcd gắn kết.
Nhân viên gắn kết là những ng cứng coi, luôn tìm cách giải quyết mọi vấn đề để hoàn thành mục tiêu.
Nhân viên được dộng viên là ng dễ nản chí và dễ bỏ cuộc trong những tình huống khó khăn, lúc đó chúng ta cần động viên nhân viên đó.
Những đặc điểm của 1 nhân viên gắn kết
Tò mò quan tâm và luôn đặt câu hỏi.
khuyến khích, hỗ trợ các thành viên trong nhóm.
Luôn luôn vướt quá mục tiêu mong đợi.
Lạc quan, tích cực, luôn yêu đời.
Tích cực cả thiện bản thân, cải thiện ng khác, cải thiện công việc.
Luôn vượt qua trở ngại và tập trung công việc, kiên trì bền bỉ.
Chủ động đưa ra sáng kiến
tận tâm với tổ chức.
Đam mê nhiệt tình vs công việc.
Luôn đưa ra ý tưởng mới.
7. NGUYÊN NHÂN VÀ TRIỆU CHỨNG
Việc đánh giá cấu trúc tâm lý của 1 nhân viên sẽ dựa trên các triệu chứng của nhân viên trước chú k phải nguyên nhân.
1 SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN LÀ GÌ
Là sự kết nối, tương tác 2 chiều giữa cá nhân với cá nhân hoặc cá nhân với tổ chức để cống hiến hết hình, tận tâm, trung thành. cam kết các mục tiêu của tổ chức hoặc vs cá nhân nào đó.
MÔ HÌNH TÔN TRỌNG
1. Khái niệm tổng quát về mô hình Tôn trọng.
1. Làm thế nào để chúng ta được tôn trọng·
Khi chúng ta tôn trọng ng khác thì cũng ta cũng đc tôn trọng
Mô hình Tôn trọng
Là 1 triết lý hành động theo 1 nguyên tắc: Khi họ được tôn trọng thì học sẽ gắn kết hơn với tổ chức.
Vòng tròn tôn trọng
Thành viên
các thành viên hợp lực, trung thành , hỗ trợ
Công việc
công việc thú vị, thách thức, mang lại được giá trị cho khách hàng, tổ chức.
Lãnh đạo
được lãnh đạo tôn trọng, đối xử công bằng.
Cá nhân
chỉ cần được mọi ng tôn trọng
1.Tổ chức
phải cho nhân viên tự hào khi kể về tôt chức
7 Động lực của mô hình tôn trọng
công nhận.
luôn công nhân nhưng thành vên xứng đáng và khen thưởng dựa trên kết quả công việc.
Một tổ chức vững mạnh dựa trên 4 yếu tố
Niềm tin.
Cảm nhận tốt đẹp.
Sự ngưỡng mộ.
sự quý trọng chung.
NHỮNG BÍ QUYẾT CHO 1 DỰ ÁN PHỤC VỤ CỘNG ĐỒNG.( vd: Từ thiện)
Hãy đảm bảo rằng 1 dự án được phối hợp và tổ chức tốt.
Tìm cách xấy dụng các đội nhóm liên kết giữa các phòng ban để cùng làm việc với nhau trong ngày hôm đó.
Kết quả của nỗ lực càng cụ thể thì cảm hứng hoàn thành tốt công việc càng cao. (Vd: thay vì nhặt rác thì tạo 1 sân chơi hoặc trông cây vì hầu hết mọi ng muốn chỉ vào 1 cái gì đó và nói tôi đã xây dựng nó.
luôn nhớ phải quay video , hình ảnh cho 1 sự kiện này đồng thời thu hút giưới truyền thông.
2.Tập trung vào dự án có thể hàn thành trong 1 ngày. nếu dự án lớn thì mình sẽ đảm nhiệm 1 bộ phận nhỏ để hoàn thành trong 1 ngày.
Các thành viên trong ban tổ chức phải luôn làm gương rằng mình là ng đầu tiên tới và là người cuối cùng rời khỏi.
1, Để nhân viên tham gia ngày từ đầu bằng cách cho phép họ dưa ra các đề nghị.
2. Chi tiết thực hiện 7 mô hình Tôn trọng
4. QUAN HỆ HỢP TÁC
Ngày xưa lãnh đạo là ông chủ
Ngày nay lãnh đạo là đối tác của nhân viên
NGUYÊN TẮC QHHT
BIỆN PHÁP THỰC HIỆN TỐT NHẤT VÀ GIẢI PHÁP SẴN SÀNG NUÔI DƯỠNG MỖI QHHT
LỢI ÍCH CỦA QUAN HỆ HỢP TÁC
Sự mong đợi.
3. phản hồi hỗ trợ.
LUÔN PHẢN HỒI KỊP THỜI thởi hiện sự thiện chí tôn trọng nhân viên đồng thời hỗ trợ liên tục bàng cách đưa ra các giải pháp.
Giải quyết ngay từ trong trứng nước để tránh hậu quả khôn lường.
Để 1 nhóm phát triển thì cán bộ quản lý phải có ký năng cung cấp phản hồi trong công việc hằng ngày qua bảng báo cáo.
Cung cấp phản hồi cho nhân viên có nghĩa là bạn luôn bên cạnh họ và giải quyết mọi vấn đề trước khi mọi chuyện xảy ra.
Buổi họp đánh giá hiệu suất nên là 1 cơ hội để chúc mừng những thành tích đạt được trong năm qua và thiết lập mục tiêu phát triển cá nhân.
5. Nguyên tắc của việc phản hổi.
Hãy cho NHân viên của mình biết rằng mình đã thiết lập 1 mục tiêu nhắm cung cấp những phản hồi ĐỨNG LÚC. Chứ k phải đột ngột.
Hãy khuyến khích nhân viên phản hồi cho mình thường xuyên và cảm ơn những người đã làm vief điều đó.
Khi bắt đầu cho ý kiến phản hồi thì hánh tích cực và nhanh gọn.
vd: Oanh, tôi muốn nói vs bạn là bạn đã viết trên bảng tin rất tốt . Tú đã có ý kiến xuất sắc trong cuộc hopj sáng nay. chúng ta công nhận mọi ý kiến đóng góp.
Phản hồi là phải xuất phát từ sự quan tâm đến nhân viên và sự thành công của họ dù có tích cự hay tiêu cực. tất cả phẩn hổi chỉ mang tính chất hỗ trợ.
Vài tuần sau khi hoạt động hay tế nhịn đóng góp ý kiến
VD: Tú, tôi thấy bạn đang gặp 1 số khó khăn khi thực hiện ...... Tôi có thể đưa ra 1 đề nghị đc k?.
sau đó hãy đưa ra giải pháp.
6. CHIẾN LƯỢC PHẢN HỒI
5. TẦN SUẤT
Mọi cán bộ quản lý đều sử dụng 30p mỗi ngày dành cho phản hổi.
6. PHÂN LOẠI PHẢN HỔI
Hãy chia ra 2 phần, mỗi phần 12 phút
4. NHẬP VAI
Hãy nhập vai mình là 1 khách hàng hay học viên để phản hồi, thảo luận
7. PHẢN HỒI TẬP TRUNG
Chọn 1 chủ đề phản hồi, có thể là viecj quan trọng nhất hoặc là chủ đề mà mọi ng gặp nhiều khó khăn nhất.
Hoặc cho mọi ng lựa chọn lĩnh vực nào mà nhân viên tự hào nhất và muốn trở nên xuất sắc nhất.
3. ĐÚNG THỜI ĐIỂM.
Hãy tận dụng phản hồi ngay sau khi tình huống xảy ra. Mọi việc phản hồi càng nhanh chóng càng hữu ích.
2. LÊN LỊCH CHO PHẢN HỒI
Hãy sắp xếp Lịch phản hồi vào đầu tuần và đảm bảo k ảnh hưởng tới tất cả công việc cảu mọi người.
9. PHẢN HỒI NGANG HÀNG
Mọi ng góp ý cho nhau với mục đích xây dựng, hỗ trợ lẫn nhau chứ k phải chỉ trích nhau.
TTẬP TRUNG VÀO HÀNH VI
Chỉ tập trung nói về hành vi và phân tích vấn đề đó sẽ mang lại kết qua tốt hay xấu.
Xác định hành vi mạn mong muốn và giải thích tầm quan trọng cũng như giá trị của việc thực hiện các hành vi này.
10. THỨ 6 PHẢN HỒI.
Hãy dành ra thứ 6 hàng tuần để gặp riêng từng người. Cung cấp cho họ những phản hồi mà bạn k có thời gian nói cho họ trong suốt tuần
hỏi xem họ cần hỗ trợ gì để thành công hơn trong tương lai.
8. LÀM GƯƠNG
-Hãy hỏi ý kiến phản hồi của mọi người trong cuộc họp là ai có ý kiến gì k?
Nếu k có ý kiến gì thì bạn có thể hỏi về lĩnh vực cụ thể mà bạn biết mà mọi ng có thể quan tâm.
Sự chu đáo
2. Sự trao quyền.
8 BƯỚC TRAO QUYỀN
4. TỔ CHỨC BỮA ĂN TRƯA NHẸ
Mỗi tháng 1 lần tổ chức 1 bữa ăn trưa nhẹ và mời 1 lãnh đạo từ phòng khác đến chia sẻ về tình hình tổ chức và cho nhân viên tháy những con số phòng ban của mình ảnh hưởng đến phòng khác ntn.
5. THÀNH LẬP ĐỘI LỰC LƯỢNG ĐẶC NHIỆM ĐỂ PHÂN TÍCH CÁC QUY TRÌNH VÀ CHÍNH SÁCH
Tác dụng cả dội là xem xét đánh giá quy trình, cải thiện chính sách thủ tục k cần thiết làm giảm năng suất làm việc của nv.
3. ĐẨY MẠNH ĐÀO TẠO CHÉO.
Hãy đặt ra mục tiêu rằng mỗi nhân viên phải đào tạo chéo hoàn toàn 1 công việc khác trong 6 tháng với những ranh giới rõ ràng, cho phép nhân viên tự chọn thứ họ muốn học.
vd: 1. đào tạo về sử dụng thái đội thế nào cho chuyên nghiệp với KH?.
làm thế nào để hoàn thiện công việc 1 cách nhanh nhất.?
Cách sử dụng phần mềm ...?
Cách quản lý cấp dưới??
6. BIẾN NHỮNG THÀNH VIÊN TRONG NHÓM THÀNH HUẤN LUYỆN VIÊN
Hướng dẫn nhân viên đưa ra các ý kiến phản hồi MANG TÍNH CHẤT XÂY DỰNG.
Là 1 người quản lý hãy đảm bảo rằng: Sự nỗ lực và hỗ trợ lấn nhau luôn được ghi nhận
2. HỎI NHÂN VIÊN XEM HỌ CẦN GÌ ĐỂ LÀM VIỆC HIỆU QUẢ HƠN.
Hãy lên lịch họp riêng với tùn nhân viên và yêu cầu họ cho bạn biết ít nhất 1 điều để có thể giúp họ làm việc hiệu quả hơn.
Thông thường họ yeu cầu những việc nhỏ, nếu bạn giúp đc sẽ rất tuyệt vời đối với nhân viên vì họ đc coi trọng.
nếu k thực hiện đc yêu cầu thì hãy nói lý do và đưa ra giải pháp thay thế để khắc phụ hiệu quả.
7. TẠO CƠ HỘI HỌC TẬP
Hãy phân công các nhiệm vụ mà nhân viên có cơ hội học tập trng nhiệm vụ đó.
hãy viết 1 danh sách nhiệm vụ và cho họ sự lựa chọn.
1. TĂNG CƯỜNG ĐÀO TẠO NGƯỜI MỚI
Họp ng mới xem họ có đề nghị gì để cải tiến quy trình thủ tục gia nhập tổ chức và huấn luyện ban đầy hay k.
8. KHUYẾN KHÍCH SỰ TỰ CHỦ
Yêu cầu nhân viên các định những quyết định phải phê duyệt từ ng khác rồi cho phép tự chủ trong 1 phạm vi nhất định.
7.sự tin tưởng
1. Sự công nhận
3. Những biện pháp thực hành tốt nhất và các GIẢI PHÁP có sẵn để tăng cường sự công nhận.
TẠO RA NHIỀU CƠ HỘI HƠN.
Cho nhân viên tham gia nhiệm vụ mới hoặc đào tạo hơn về chuyên môn.
Hãy truyền đạt vs nhân viên giỏi nhất rằng họ đc đánh giá cao và bạn muốn tiế tục hỗ trợ sự phát triển của họ.
BỨC TƯỜNG TREO Ở SẢNH CHÍNH.
Luôn tôn vinh những ý tưởng hay nhất bằng cách viết chúng lên tấm thiệp tre ở sảnh chính. chủ nhân sẽ hận được khoản tiền thưởng dựa trên mức độ ảnh hưởng của ý tưởng đó.
CHO PHÉP NHÂN VIÊN CÓ TIẾNG NÓI HƠN.
Hãy công nhận bằng chách cho họ quyền quyết định và tự chủ trong công việc của mình.
GHI CHÉP LẠI.
Bị kỷ luật hay khen thưởng hãy ghi chép vào hồ sơ cá nhân của nhan viên. sau này có thể xem lại để đánh giá hiệu suất.
LẤY LÀM TẤM GƯƠNG.
Vd: 1 nhân viên có 1 ý tưởng hay và trong cuộc họp có thể nói: Tất cả mọi người đều đã thực hiện rất tốt, nếu k thì các bạn đã k có mặt ở đây. Đôi khi 1 trong chúng ta đẽ làm đc 1 điều đặc biệt mà chúng ta đều có thể học hỏi.
TĂNG CƯỜNG CÔNG NHẬN.
Hãy cho nhân viên xuất sắc cùng tham gia 1 cộ họp cấp cao hoặc tham dự 1 cuộc găp gỡ đc tiếp xúc với những quản lý cấp cao.
TRUYỀN BÁ THÔNG TIN.
-Nếu 1 nhân viên đã làm gì đó tuyệt vời, Hãy thông báo cho tất cả mọi người biết.
BẮT ĐẦU CUỘC HỌP.
-Trước khi bắt đầu cuộc họp, hãy yêu cầu nhân viên đi xung quanh văn phòng và chi sẻ 1 điều gì đáng đc ông nhận khen ngợi, Nếu nhân viên đó vắng mặt, hãy nhờ ng khác nhắc lại cho họ biết.
LỜI KHEN VIẾT TAY
Hay làm cho mình 1 hộp thiệp " hôm nay bạn đã làm nên sự khác biệt"
Có thể là 1 lời cảm ơn vì nững việc họ làm có ý nghĩa với bạn.
Muốn nhân mạnh hơn nữa thì hãy tấm thiệp đến nhà của nhân viên đó.
ĐỌC LẠI TẤT CẢ.
Sau khi hoàn thành dự án, hãy tạo 1 bài quảng cáo và viết tên tất cả mọi ng lên đó để chúc mừng 1 dự án thành công.
Cách công nhận, nguyên tắc thực hiện
Hãy khen càng nhanh càng tốt bằng cách gọi điện hoặc gặp trực tiếp.
Hãy khen 1 cách cụ thể chứ k khen chung chung,
vd: tôi muốn khen ngợi cô về cách đối phó với khách hàng rất tốt, cô giữ thái dộ cực kỳ chuyên nghiệp và thái độ tốt.
Hãy gặp trực tiếp đề khen ngợi, tạo sự gần gũi, hay x kèm 1 cái bắt tay và những nụ cười.
Hãy chân thành khen nhiệt tình với nhân viên.
